新疆维吾尔自治区图书馆 内容
唯有改革才有出路。改革就是围着两个转变办事。谁转变谁受益。五支队库尔勒指挥所下属两个项目经理部，实质上却不能有效地领导经理部。三个单位分割独立，各唱各的调，亏损严重，被人戏称为“三国演义”。总队责成五支队党委整顿库尔勒项目部，理顺关系，扭转局面。
经济增长方式的转变要以体制转变为前提，没有体制上的转变就没有经济增长方式的转变，当务之急是解除体制上的障碍。1995年他们进行了“机构改革”：撤销两个项目经理部，指挥所主任改由副支队长申养通担任。
支队“三合一”机构改革，把三套马车组合成了一列火车。怎样才能使这列火车朝着一个方向奔驰？大家展开了激烈辩论：
“要让它的各个部位都朝一个方向使力。”
“外延、粗放型的经济增长方式以追求数量、规模、速度、产值为目的，而对经济发展的质量、效率和效益却重视不够，显然我们走这条老路行不通。”
“内涵、集约型的经济增长方式则要求通过技术改造更新，管理的提高，生产的集约，人的素质的提高，来求得质量和效益的提高。这正是我们的弱势，同时又是我们扭转经济危机的契机，如果不集约经营就会造成人力物力的巨大浪费。只能走内涵挖潜的路子。”大家激昂陈词，从马克思谈到邓小平，从资本论谈到特色理论。
他们彻底改革了旧的管理体制，重新调整了职能部门，并制订岗位责任制，建立起以主任为首领导科室的新型集体领导班子，实行集体决策、分工负责、各司其职、协调发展的强有力的领导管理模式。
怎么抓？
一是头头抓，抓头头，逐级负责；
二是老大难，老大抓，就不难；
三是反复抓，抓反复，常抓不懈；
四是大家抓，不漏抓，一抓就灵。
分散在连队的测绘班、修理班，库房收编指挥所；三个银行帐号收到指挥所。汽车机械分到施工连队，建成合成连，分灶吃饭。频繁地调动机车、浪费人力物力的弊端迎刃而解。
宏观集中，微观放活，全程监督。库尔勒过境高速公路17.26公里，官兵分布在全线施工。利益同责任挂钩，鼓励和约束并存，成功和风险同在，他们把官兵包括雇用的民工队伍紧紧地绑在一起，朝着既定的目标迈进。
在微观管理上，他们细而又细，实行无空可钻的单机单车核算制度。台班费用定额与产量挂钩，严格控制修理费和油材料。
具体办法是（字幕）：
台班产量按国家定额标准。
D85推土机台班产量862立方米（硬土）。
台班燃料消耗以自治区定额为依据，不得超过。
D85推土机，燃量180kg，修理费用293元。
不知从何时开始，跑冒滴漏“阴沟现象”越来越严重，金钱黑洞越开越大，致使好端端的单位入不敷出。库尔勒指挥所有一套创收增效和与之相适应的堵塞金钱黑洞的管理规定：一个是往指挥所金库里日进斗金的方案，一个是把金库的门把紧。
滴水成河，粒米成萝“1+1”的简单道理大家都懂。总队总会计师廖云海深有感触地说“如果总队所有点都按库尔勒指挥所这样，那总队的日子就非常好过了。”
如果把库尔勒指挥所比作一台机器，那么这台机器的部件都朝着一个目标，竭尽全力。完备的措施和井井有条的管理，大大激发了官兵热情。机械维修带头人尚喜明是位节约大王；施工现场指挥苗承祥指挥有方；后勤负责人杨碧是一位正派、公道、实在、认真又富有能力的红管家；李雄堂、赵安心是战士们的带头人；徐建新、王敦产、佘登红是实干苦干加巧干的青年突击队员。
库尔勒指挥所走出了困境，由亏变盈，由坐吃山空到日进斗金，踏入了坦途。
武警交通二总队纪委副书记褚世岗说：“五支队库尔勒项目部建立了一套比较好的管理机制，初步走上了集约经营之路。通常的话说，就是不能混水摸鱼了。”是啊！管理混乱，历来是滋生腐败的温床，用制度规范约束行为，才是步入秩序的净化剂。
一个指挥所就这样发生了历史性的转折。命运之战，实在耐人寻味。
（电视专题片解说词，1996年6月于新疆电视台）
经济增长方式的转变要以体制转变为前提，没有体制上的转变就没有经济增长方式的转变，当务之急是解除体制上的障碍。1995年他们进行了“机构改革”：撤销两个项目经理部，指挥所主任改由副支队长申养通担任。
支队“三合一”机构改革，把三套马车组合成了一列火车。怎样才能使这列火车朝着一个方向奔驰？大家展开了激烈辩论：
“要让它的各个部位都朝一个方向使力。”
“外延、粗放型的经济增长方式以追求数量、规模、速度、产值为目的，而对经济发展的质量、效率和效益却重视不够，显然我们走这条老路行不通。”
“内涵、集约型的经济增长方式则要求通过技术改造更新，管理的提高，生产的集约，人的素质的提高，来求得质量和效益的提高。这正是我们的弱势，同时又是我们扭转经济危机的契机，如果不集约经营就会造成人力物力的巨大浪费。只能走内涵挖潜的路子。”大家激昂陈词，从马克思谈到邓小平，从资本论谈到特色理论。
他们彻底改革了旧的管理体制，重新调整了职能部门，并制订岗位责任制，建立起以主任为首领导科室的新型集体领导班子，实行集体决策、分工负责、各司其职、协调发展的强有力的领导管理模式。
怎么抓？
一是头头抓，抓头头，逐级负责；
二是老大难，老大抓，就不难；
三是反复抓，抓反复，常抓不懈；
四是大家抓，不漏抓，一抓就灵。
分散在连队的测绘班、修理班，库房收编指挥所；三个银行帐号收到指挥所。汽车机械分到施工连队，建成合成连，分灶吃饭。频繁地调动机车、浪费人力物力的弊端迎刃而解。
宏观集中，微观放活，全程监督。库尔勒过境高速公路17.26公里，官兵分布在全线施工。利益同责任挂钩，鼓励和约束并存，成功和风险同在，他们把官兵包括雇用的民工队伍紧紧地绑在一起，朝着既定的目标迈进。
在微观管理上，他们细而又细，实行无空可钻的单机单车核算制度。台班费用定额与产量挂钩，严格控制修理费和油材料。
具体办法是（字幕）：
台班产量按国家定额标准。
D85推土机台班产量862立方米（硬土）。
台班燃料消耗以自治区定额为依据，不得超过。
D85推土机，燃量180kg，修理费用293元。
不知从何时开始，跑冒滴漏“阴沟现象”越来越严重，金钱黑洞越开越大，致使好端端的单位入不敷出。库尔勒指挥所有一套创收增效和与之相适应的堵塞金钱黑洞的管理规定：一个是往指挥所金库里日进斗金的方案，一个是把金库的门把紧。
滴水成河，粒米成萝“1+1”的简单道理大家都懂。总队总会计师廖云海深有感触地说“如果总队所有点都按库尔勒指挥所这样，那总队的日子就非常好过了。”
如果把库尔勒指挥所比作一台机器，那么这台机器的部件都朝着一个目标，竭尽全力。完备的措施和井井有条的管理，大大激发了官兵热情。机械维修带头人尚喜明是位节约大王；施工现场指挥苗承祥指挥有方；后勤负责人杨碧是一位正派、公道、实在、认真又富有能力的红管家；李雄堂、赵安心是战士们的带头人；徐建新、王敦产、佘登红是实干苦干加巧干的青年突击队员。
库尔勒指挥所走出了困境，由亏变盈，由坐吃山空到日进斗金，踏入了坦途。
武警交通二总队纪委副书记褚世岗说：“五支队库尔勒项目部建立了一套比较好的管理机制，初步走上了集约经营之路。通常的话说，就是不能混水摸鱼了。”是啊！管理混乱，历来是滋生腐败的温床，用制度规范约束行为，才是步入秩序的净化剂。
一个指挥所就这样发生了历史性的转折。命运之战，实在耐人寻味。
（电视专题片解说词，1996年6月于新疆电视台）
