银川市图书馆

宏伟的五宝大厦矗立在北门金三角，以此为标志，五宝床具总厂“名牌战略”取得了阶段性胜利。然而就在辉煌的光照中，“五宝”厂没有满足于暂时的好光景，却去搞了股份制改组。实践证明，他们再一次抓住了发展的机遇。改制前了的五宝床具总厂销售收入、利税总额、利润指标逐年提高。1995年末与实施名牌战略前的1991年相比，分别增长了388.11%、770.18%和1142.27%，主导产品五宝床垫的年产量由1991年的245张，攀升到1997年的24443张，增长了897.47%，职工人均年收入由1420元上升到5777元。然而厂长叶景武清醒地认识到：几十年一贯的大锅饭体制是工厂运行的“润滑剂，而这是一个巨大的“隐患”。于是一个“职工持股计划”在他的脑海里酝酿。从产权上进行改革，使资产量化，使产权明晰。从1996年3月开始，银川五宝床具总厂开始了股份合作制的改造。进行改制，摸清家底后怎么量化？厂领导心里也没有底，因为量化不公就可能会引起问题。于是他们广泛动员全厂职工对量化方案进行讨论，并得到了职工的积极参与，方方面面的问题考虑到了，一个完善的改革方案顺利地形成了。首先走减员之路。减员不是简单地精减，而是采取鼓励辞职、奖励调走、内内部退养的办法，并拿出一部分资金，把退休工人交给社保局，由于“政策”合理，大家满意。这一下子就减少了近三分之二的人员，在岗职工由原来的127人减少到现在的62人，企业轻装上阵。第二是用股叹换工龄。企业所有净资比全部量化给职工，“买”圻了企业职工的工龄。第三是实行“定员、定岗、定生”的三定方案。职工在这个岗位上就拿这个工资，不在这个岗位上就不拿这个工资。这样就把长期以来形成的分配关系割断了。股权量化给职工，同时必须拿出25%的资本来配股。考虑到职工的承受能力不同，不搞一刀切，而是配股完全自愿。职工配多；少股就按比例给量化多少资本，不配股就不给量化。正是这种细致的工作，使厂子的股份制改组在无震荡中实施。五宝床具有限公司成立了。企业股份合作制的改组，使员工与企业之间建立起了无形的纽带。职工关心厂里的事多了，“干预”厂里事的人多了。而更重要的是，职工的干劲明显足了。一位工人说：“厂子也有属于我的一份资产，多干还可以多得红利。”对厂领导来说，则是另一种考验。叶景武说:“以前只对上负责，而现在要更多地为职工着想，要创造更多的资本收益。对一领导的约束比以前大多上许站了局子”。海绵项目。厂领导考虑的两大问题，一是开发新的品种，逐步形成床垫、聚胺脂软体泡沫塑料、绒毛制品的三大支柱产品新格局。二是要大力开拓市场。他们的目标是到本世纪末，企业年销售额将由1995年的1357万元，增加到10266万元，利税从200万元增至1026.6万元。
  五宝抢占快车道