山东省图书馆

今年4月30日《工人日报》头版的一帧大幅照片，将正在从容步入人民大会堂、出席全国劳动模范和先进工作者表彰大会并接受江泽民等中央领导同志接见的刘秉章定格其中，使更多的人们能够一睹这位名闻遐迩企业家的稳健风采，也为他六十多年执着人生之路留下一个珍贵镜头……
  刘秉章，山东华鲁恒升集团有限公司董事长、党委书记。他投身化工事业四十春秋、任职企业“老总”二十个年头，将一个濒临倒闭的“小氮肥”创成如日中天的“恒升”集团，算不上绝无仅有，也为数不多！说起刘秉章，那些专题探究“德化模式”的专家学者，总结研讨“恒升现象”的作家记者，还有诚心求教“秘诀真经”的厂长经理，总忘不了提到他那令人拍案叫绝的“四字经”和“四部曲”……
  “经”验之一，决策定位：念好“准”字经。
  山东华鲁恒升集团有限公司及其前身德州恒升化工（集团）有限公司，系由原德州化肥厂脱胎而来。德州化肥厂的发展历史充满艰辛与坎坷，曾有过“走麦城”的痛楚经历。1968年建成投产时，设计能力为年产0.5万吨合成氨、2万吨碳铵。由于生不逢时和诸多因素制约，造成企业连年亏损，到1980年累计亏损400多万元，相当于建厂投资总额，濒临倒闭边缘。
  有道是“沧海横流，方显出英雄本色”。1961年走出山东化工学校校门的刘秉章临危受命，于1981年初任厂长。上任伊始，他没有盲目“烧三把火”，而是组织领导班子“闭门思过”，为企业号脉搏、找症结、开药方、选路子：德州化肥厂亏损，外部社会因素固然可列出若干条，但内部管理粗放、生产工艺技术落后，导致消耗大、成本高、质量差，投入产出比例严重失衡，是造成企业亏损的重要原因。针对企业现状和形势要求，他和领导班子统一思想，确立了“以科技进步为先导，以强化管理为手段，加快技改步伐，实现滚动发展”的工作思路和“七五”发展化肥、“八五”发展化工、“九五”建成综合化工集团的宏观战略。
  说了算，定了干，雷厉风行抓落实。从1981年到1987年，通过内挖潜力，外寻支持，先后投资2000多万元进行技术改造，扩大生产规模，提高装置水平，并强化内部管理。新班子上任当年即实现企业扭亏为盈；继而乘胜前进，连创佳绩，年产碳铵达到24万吨，先后被授予山东省和全国小氮肥战线扭亏增盈先进单位、红旗单位。
  胜利没有冲昏刘秉章的头脑。透过报捷的烟幕，他敏锐地意识到，化肥市场低档次产品碳铵已呈滞销趋势，必须向转产高档次产品尿素进军。这时，正巧赶上国家拿出20亿元在全国选择50家小氮肥厂改产尿素。刘秉章紧紧抓住这一机遇，竭尽全力争取，得到化工部、省厅和地方政府的支持，硬是挤了进去，得以实施这一对德化发展具有决定意义的战略转移；而且立足于企业实际大胆冲破“小氮肥碳铵只能改产4万吨尿素”的权威结论，果断投资8000多万元建设由小氮肥一步到位改产中型尿素工程，于1991年底建成投产，1992年就抱回一个大“金娃娃”：达到年产11万吨尿素设计能力，创利税1266万元，相当于生产碳铵三年利税总额，在全国率先闯出一条小氮肥成功改产中氮肥的新路。
  从1992年至1994年，刘秉章和领导班子又依据市场形势，决定筹资1.2亿元，进行年产10万吨合成氨扩建和新上年产2万吨联醇装置建设，扩大合成氨、尿素生产能力，并实现肥化并举。1994年投产，当年实现利税2633万元。
  而从此至今，由德化到恒升，企业仍然是“咬定发展不放松”：努力形成规模效益，年产合成氨由10万吨到18万吨，尿素由15万吨到30万吨，使恒升集团成为化肥生产基地，处于国内领先水平。这些决策都是选择了有利时机，达到了良好成效，体现了一个“准”字。
  “经”验之二，技改项目：念好“高”字经。
  人们常说：技改出活力，出效益。但事实证明并非一“改”就灵，“改”法实在是大有学问。刘秉章为德化、恒升设计的技改思路，不是人们见惯不惊的水多了加面、面多了加水的技改老路，而是注重由粗放型向集约型转变，在扩大规模的同时，始终把推进技术进步、尤其提高技术含量这条主线贯穿于技改全过程。
  坚持改造后的技术先进、可靠。刘秉章清醒地认识到，企业发展方向事关兴衰存亡，一着不慎，可能导致全盘皆输。因此，在上项目方面做到审慎精细，周密分析论证，不随大流，不受误导，不盲目“跟着感觉走”，而是立足企业实际，坚持选择项目的“两高一快”原则，即技术含量高、附加值高、见效快。1996年投资2800万元建成的年产3万吨的甲醛装置，是从瑞典引进的具有世界领先水平的技术，采用铁钼法生产工艺，填补了国内空白，甲醇转化率达95％以上。工艺、设备改造，传统办法是走小机群的路子。刘秉章认为，不从根本上解决落后的设备、工艺，企业很难实现真正意义的上台阶。为此，随着企业实力的日趋增强，逐步淘汰了L型压缩机、Φ500合成氨系统、Φ500铜洗系统、常压碳化系统、常压变换系统，上了4M20压缩机、6M32压缩机、DCS集散控制系统、节能的合成塔内件、无泄漏的透平循环机、低能耗的10万吨铜洗系统等。这样实现了扩大生产规模与提高装置水平和推进技术进步相同步的目标。
  技改中用新项目带动老装置的升级换代。在“以老养新”的同时，通过新项目的建设带动传统产业的不断发展。碳铵作为我国化工领域的传统产品，九十年代以前一直在德化占主导地位。随着尿素、甲醇、甲醛装置的陆续建成投产，改变了常压工艺，生产工艺相对落后的碳铵生产装置被具有先进科技水平的新装置所代替，合成氨生产能力也由九十年代以前的年产6万吨改造提高到目前的年产18万吨，从而使企业顺利实现了技术装置的升级换代，形成了“以老养新、以新带老”的良性循环发展格局。
  技改目标体现以低投资创高效益。走低投入高产出的集约型之路是企业技改和发展的根本目标。为了提高投入产出比，主要从两个方面入手：一方面严格控制、努力降低投资规模。1981年到1987年，合成氨由年产1万吨改造到6万吨，共投资2000多万元，吨氨投资不足600元。建设的第一套年产11万吨的尿素装置投资8000万元，吨尿素投资仅有759元。建设的第二套年产11万吨尿素装置，包括第一套尿素装置扩产改造为年产15万吨，投资为1.4亿元，吨尿素投资也只有900元。另一方面，与技术改造相同步，开展双增双节活动，想尽一切办法降低能源和原材料消耗。因此合成氨、尿素的制造成本均大大下降，使产品在市场上取得了相对有利的竞争优势，产销率和货款回收率始终保持两个100％，为最大限度地提高经济效益奠定了坚实基础。
  “经”验之三，组织实施：念好“快”字经。
  应当说，机遇对每一个企业都是公正的，但稍纵即逝的机遇又往往青睐于那些具有清醒头脑和讲求效率的企业家。能不能发现机遇、抓住机遇并且用好机遇，对企业发展具有决定性意义。
  以我为主求效率。刘秉章和领导班子把“效率就是效益、时间就是金钱”作为实施技改项目的指导思想。在建设第一套年产11万吨尿素项目时，曾计划委托一个设计院设计、施工总承包，工期是26个月。可经过算帐这不但要多花20％的资金，而且工期长没保证。在认真审视企业自身技术力量后，下决心自己干，迅速组成50人的基建班子，聘请高级工程人员把关。对9个中氮肥厂详细考察后，加班加点完成了设计任务，随即开工建设，仅用18个月即保质保量竣工投产。第二套年产11万吨尿素项目的建成投产，仅用了14个多月的时间。合成氨扩建和联醇项目，也仅用18个月即竣工投产，为最大限度地压缩投资规模和早创效益赢得宝贵时间。
  明确责任促进度。过去干项目，土建一家干，安装一家干，结果是各顾各，很难协调，造成工程质量差、工期长、花钱多。在认真总结经验教训的基础上，刘秉章和领导班子确定了“以安装为龙头，实行工程施工总承包”的运作方式，减少了中间环节，使调度迅速准确，进度明显加快。
  科学调度保工期。项目建设中，借鉴现代企业管理方法，运用网络计划技术，抓住工程主控点，采用ABC管理法，搞好宏观调控运筹，将工程设计、土建施工、设备安装、单机调试有机结合起来，彼此关照，穿插进行，为缩短工期提供了条件。
  未雨绸缪早备战。尿素工程一开工，就挑选一批文化水平高、思想素质好、作风过得硬、年轻有活力的员工组建尿素车间，到鲁南化肥厂进行为期一年半的学习。参加学习的员工理解企业的良苦用心，为了保证学习效果，自觉放弃春节假苦学技艺，并且根据企业意图在原规定学习时间基础上延长了半年。其目的用刘秉章的话说就是：“宁肯把学费交到鲁南化肥厂，也不能把学费交到开车上。”积极周密的前期准备为尿素以及甲醇、甲醛工程如期一次开车成功提供了可靠保证。
  “经”验之四，运作方式：念好“实”字经。
  刘秉章是企业家，也有着经济学家的真知灼见：企业的发展必须遵循客观经济规律来确定，发展过快往往由于缺乏强劲的经济实力支撑而导致失控，而发展过慢则可能丧失许多难得机遇。基于这样的认识，他：正确处理积累与发展的相互关系。积累为发展创造条件，发展则是为了更好地扩大积累，而扩大积累的目的还是为了更快地发展。如果一味地盲目搞技改，不注意增加自身积累投入，再好的技改项目也必将被沉重的债务负担所拖垮。在“六五”期间和“七五”的头两年，企业上下卧薪尝胆，扎扎实实地抓生产促销售，积累不断增加，为“七五”后期和“八五”、“九五”的发展打下坚实基础。1981年至1987年的2000万元技改投入完全是企业的自有资金。在以后三次大的技术改造3.4亿元的总投资中，企业的自有资金占1/3以上，有的高达1/2。基本运作轨迹是：立足企业实际，依托自身经济条件，充分发挥每一个技改项目完成后创造的效益，经过一段时间资金量的积累，再实现建设一批技改项目的质的飞跃。
  确立以财务管理为中心的企业高效运作机制。随着市场经济体制的逐步形成与发展，企业原有的管理机制已日趋明显地表现出与之不相适应，要求企业必须确立适合企业自身的管理模式。在深刻总结企业多年管理经验教训的基础上，刘秉章果断提出了确立以财务管理为中心，以资金、成本控制为重点的全新企业管理思路。为强化财务管理的“中心”地位，先后制定了26项企业财会管理规章制度，使之有法可依；实行“统存统贷，统收统支，统分统调”的“六统”财务管理和财务预算、会计核算、财务决算的“三算一体”财务评价体系以及分、子公司财会人员由集团公司派出制等，强化了集团公司财务调控权威，杜绝了企业资金的体外循环和跑冒滴漏。目前企业流动资金年周转次数为5次，负债率基本保持在40％左右，形成了良性循环局面。
  企业领导者身体力行做好“勤俭”文章。作为一个规模不算大的化工企业，既需要养活近3000人，又要大力度地进行技术改造，资金从何而来？刘秉章答曰：主要就是靠“勤”、“俭”二字。勤，即开足马力生产，勤奋创业，努力获取最大利润；俭，即强化管理，杜绝浪费，最大限度地增加积累。刘秉章率先垂范，领导班子身体力行。为了上项目、跑资金，刘秉章经常亲自出马，北上南下，东进西征，基本没有节假日、星期天；为了技改工程顺利进行，负责组织施工的副总靠在现场与工人一样摸爬滚打，加班加点；负责物资供应的副总同其他业务员一样挤火车、住马车店；负责筹集资金的副总一年有半年时间出发在外，难以顾家。历尽千辛万苦，甚至时常遭受碰壁白眼，但他们没有丝毫怨言。尽管企业日趋发展而经济实力增强，年创利税超亿元，但领导班子成员始终坚持生活上的低标准，房子不多占一间，票子不多拿一分，子女就业不照顾安排一个；没有一张老板台，没有一部公费家庭直拨电话，没有一座“将军楼”。领导班子的模范表率作用，使企业形成强大的凝聚力、战斗力，带动了企业上下齐心协力做好“勤俭”文章。
  由于念好了“四字经”，从而促进企业卓有成效地谱就“四部曲”：
  一部曲：1981年至1987年，德化在兑现刘秉章上任时作出的“当年扭亏，次年增盈，第三年获得较大发展”庄严承诺后，开始逐步走上自我积累、滚动发展之路；
  二部曲：1987年至1992年，德化抢抓机遇，在全国率先由小氮肥一步到位改造中氮肥成功，开化肥行业之先河，成为全国小氮肥排头兵；
  三部曲：1992年至1995年，在扩大合成氨生产能力、实现尿素产量翻番的同时，开发成功甲醇、甲醛项目，结束了德化多年产品单一的被动局面，形成“以肥养化，肥化并举”的发展格局；
  四部曲：1995年至今，依托德化资金、管理、人才优势，发展成为集化肥化工生产、工程设计、机械制造、建筑安装、新产品开发、汽车运输、热电联产于一体的大型综合性企业集团，以产权为纽带的母、子公司管理体制基本形成。该集团现拥有1个核心企业、8个分子公司和1个设计研究院，固定资产达8.17亿元，为德化初建时的190多倍。集团组建的1996年至1999年即实现利税3.8亿元，其中利润3.53亿元，在全国和全省化工行业位居前列，成为德州市和山东省的支柱企业、利税大户。1999年实现利润9566万元，在全国化肥行业名列第6位、中小氮肥企业名列榜首。目前，A股上市工作和新上50万吨大化肥项目正在紧锣密鼓地进行。
  时势造英雄。改革开放的时代，造就了刘秉章这位在中国化工舞台上叱咤风云的风流人物。凭借德化一恒升这个人生舞台，刘秉章步履稳健、挥洒自如地演绎了创造奇迹、报效祖国的历史活剧。刘秉章使德化一恒升名声显赫：先后荣获全国小氮肥战线红旗单位、全国化肥生产先进企业、全国化工“三改一加强”先进企业、全省先进基层党组织、省“富民兴鲁”劳动奖状、省级文明单位和全省管理示范企业等荣誉。而刘秉章本人也因多年来为我国化工事业做出的杰出贡献，先后荣获全国化工劳模、国务院颁发的政府特殊津贴、全国“五一”劳动奖章等，2000年“五一”前夕又被国务院授予全国劳动模范；先后当选为山东省人大代表、德州市政协常委等，他以扎实过硬的工作业绩和令人钦佩的高风亮节，受到党和政府的尊重，得到企业全体员工乃至广大人民群众的拥戴。
  刘秉章，这位当之无愧且持久明亮的中国化工之星，德化、恒升党政主要领导职务“一肩挑”，一干就是二十年。如今虽已年过花甲，却是壮心不已，宝刀未老，依然精神矍铄，精力过人。今年4月，又兼任了山东华鲁恒升化工股份有限公司副董事长、总经理。在奔向新世纪的征程上，面对瞬息万变的商场，他以那种人们所熟悉的稳健从容的大帅风度，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，统率众志成城的恒升大军，夺取新的胜利。