佛山市图书馆

本文上篇已说过，小塘社去年实现购销利同步增长，是他们能够从资金管理、商品结构和经营机构实行自我调控。但我们深入摸索后，还发觉他们之所以“控”得住“调”得起，就是说较好的做到‘令必行、禁必止”，该“下马”的干脆利落，该“上马”的得心应手，这是因为领导班子有着强烈的实践意识，用榜样行动去把干部职工带起来。
  （一）
  话说1986年，该社新的领导班子面对着一件严重的事件：有个属下公司一笔80万元的生意在付款后，对方既无货物可供又没现钱可退，职工意见甚大，怨声四起。尽管社领导公开、主动地承担了责任——因为这笔生意是社领导同意做的，并采取措施已追回款项的70%,但领导成员在总结教训时却认识到：随着商品经济的日益发展，流通领域的业务越来越复杂，倘若自己满足，运筹”于“帷幄”，脱离实际，知识结构必然不适应新的形势，事事被人牵着鼻子走。于是，他们便在领导职能上来个改革：实行责任分工，既当指挥员，又当战斗员。主任老黎除管全面外，还直接指挥生产资料公司、饮食服务公司和贸易总公司；幅主任老潘分管政工外，还直接指挥石油气供应公司（后加上各个加油站）、汽车队和追债工作；另一名副主任老陆分管供销业务，又负责指挥综合贸易公司和商办各个工业企业。总之，他们决心深入实际，亲力亲为，以此来取得领导的主动权与发言权。
  （二）
  他们划分“阵地”之后，并不热衷于包办代替或搞“纸上谈兵”，而是脚踏实地，参与实战。如社主任老黎分工指挥生产资料公司后，具体协助其负责人大胆开拓经营项目，带他一起出差，与各省市有关单位建立较为牢固的购销关系，为本地工企业引进大量生产原料，很快就扭转该公司依靠镇社补贴的局面。去年来，该公司在超任务3倍向农村供应生产资料的同时，自我消化了“三大农资专营”后亏损的20万元，上缴了利润几十万元。副主任老陆也身先士卒，一年争取出差5个月左右；到各省市开拓业务时，坚持与业务人员“三同”，不搞特殊。去年“6·4”后，北方一些交通动脉受堵塞，社会治安不好，但老陆6月12日就带头直闯山东济南。业务人员在领导带动下也很快地动身出差,60多人分赴华北、华东、东北、西北和西南，保住40多个购销联系点的流通渠道。在去年“冬销突击战”中，身任“总指挥”的另一副主任老潘除带队下乡摆摊外，在大型商品集市中也亲力亲为，每天清晨5点钟就提前赶到现场，做好准备工作。他既当售货员，又做广播员。据悉，在平时的宣传、总结工作中，他也改变由秘书、资料员拟稿的作法，自己动手编写材料。去年总共25期《小塘供销》及其增刊，均是由他主编的。
  （三）
  领导层参与实践，不仅较快地适应了业务发展和变化的形势，也及时掌握干部职工的思想脉搏。他们较早地提出“不能揾了银纸丢了人”的响亮口号，在全社推广其狮山分社“青年突击队”艰苦奋斗的创业精神，和廉洁助农的优良作风，对青年职工进行“四有”教育，引导大家自觉抵御商品意识消极面的侵扰。去年“6·4”之后，他们又在全社开展“三热爱”（爱国爱党爱企业）的思想教育和有关活动，保持全社安定团结的局面，把下半年的购销活动搞得更活。
  回顾了4年的实践历程，几位主任都感受颇深地说：艰苦深入，指挥就灵，少犯官僚主义；否则，高高在上而只尚空谈，就会自己架空自己，事事落实不了。