山东省图书馆 内容
他从一个濒临倒闭的，全部家当不足7万元的小农机厂，发展成为固定资产1.5亿，年销售收入2.3亿，利税2100万元的国家大型二档企业的集团公司，他的名字就叫——苏寿堂。
1978年改革的春风刚刚吹起，年满26岁的苏寿堂当上了乐陵市寨头堡乡农机厂厂长。这也能叫一个厂？十几间破烂不堪的厂房，几十亩长满荒草的土地，由于管理混乱，50来名工人转来转去，生产产品不对路，大量产品积压，企业面临倒闭的危险。
缺钱、缺物、缺信息。百废待兴。苏寿堂面对充满灰败的场景，陷入了深深地沉思。他一头扎进灯光昏暗的小屋，七天七夜，绞尽脑汁，运筹谋计。他在思索什么，筹划些什么？中国的改革，实际上是去开启一扇沉重的历史之门，这是一项包括物质和精神的综合治理工程，他正在探索用改革的利刃割断那些消极依赖，墨守成规，疾贤妒能，任人唯亲……陈腐观念的束缚；用改革的巨斧去砸烂那口养谗喂懒的“大锅”和端习惯的“铁碗”；他正在铺开自己的抱负，把改革的设想一步步变为雄伟蓝图。
出来了，在第七天的头上，在职工们期盼的目光下，他带着26种企业管理的规章制度和表册走出了小屋：厂长组阁，奖勤罚懒，工资不封顶，奖金不封顶，一切以利润指标为前提等等，招招浓缩着他的意愿和激昂的拼搏精神。
制度实施了，小厂象吃了灵丹妙药复苏了，企业走出了亏损的泥潭。改革使苏寿堂以企业家所具有的胆识和魄力，迈出了他创业的第一步，工人又重新拿到了工资，脸上露出欣喜与赞叹的笑容，而苏寿堂却又以百折不挠的毅力和一丝不苟的精神安排着企业发展的前景。
他是一个有远大抱负的企业家，他要策划着企业跨上飞驰的骏马，与时间赛跑，把时间变成黄金，让经济插上腾飞的翅膀。
1980年，苏寿堂看到农村实行土地承包制，鲁西北地区棉花喜获丰收，收购这些棉花需要大量的帆布，通过市场调查，他做出果断决策，农机厂转产帆布，组建起鲁北第一家帆布厂。
对这个企业来说，这是一个具有战略意义的决策，这一果断决策使企业驶上了发展的快车道。
要生产帆布，一没有设备，二没有厂房，三没有人才，然而，这一切没有把苏寿堂压垮，而使他更加坚定了信心。没有设备，他亲自跑到郑州厂家联系购买并押车回厂。没有厂房，实行建筑招标，在9天内完成。没有人才，他选派部分职工外出培训，聘请来了退休的老技工……，一切都在高速运转。
奇迹出现了。从购买设备到第一批帆布问世只用了28天，投产7个月，收回了全部投资。由于产销对路，企业的经济效益急剧递增，到1986年，企业已发展成为一个拥有固定资金300多万元，年产值1284万元、利税140万元的国家中型企业，工人工资比1978年增长了4倍。
但这不是苏寿堂所要达到的目的，他有更新、更高的目标，他要创出一流的经济效益，使企业快速膨胀，向集团化发展。1986年投入2800万元，建起6万纱锭规模的棉纺厂；1992年投资300万元建起年产1140吨缝纫线的制线厂；1996年投资500万元建起年产3万打针织内衣、10吨坯布的针织厂，并组建了山东华乐集团。同年，企业被农业部批准为国家大型二档企业。
1998年，苏寿堂百尺竿头更进一步，在乐陵市率先对企业实行股份制改造，对干部队伍实行考核测评、演讲竞聘制，形成了工作靠能力，岗位靠竞争，报酬凭贡献的人事管理机制，使企业焕发出新的生机与活力。改制后的棉纺厂万锭可比用工238人，比中纺部的一档用工标准少用44人，改制当年，集团公司的利税比1997年增长31％，股金分红率达30％。8月，公司斥资4000万元对棉纺厂进行技术改造，提高产品的科技含量与附加值，10月，又投资2000万元新上热电联产项目。1999年11月，棉纺厂顺利地通过ISO9002质量体系认证，同时获得自营进出口权，今年年初，棉纺厂的技改已全部安装调试完毕投入运营，热电厂也发电、并网成功，为迎接我国即将加入WTO的新形式奠定了坚实的基础。
20年来，苏寿堂带领的华乐集团一直在阔步前进。他们生产的产品在国内外市场一直享有很高的知名度和市场占有率，尽管在前几年我国棉纺行业都处于低谷，有些企业出现亏损甚至倒闭，而苏寿堂和他的华乐集团似乎没有受到丝毫的影响，从1992年至今，产值、利税连年以18％、21％的幅度稳步递增，1999年的利税比1998年增长38％，连续16年上缴税金占乐陵市财政总收入的10％以上，从1980年至今累计向国家缴纳税金7870万元。
企业能长期保持稳定高速发展与苏寿堂善于决策，精于管理是分不开的。“管理，是不投资就见效益的学问”，这是他常说的一句话。为了提高企业管理水平，1987年，苏寿堂受团中央委派去日本进行了为期一年的企业管理研修。1988年回国后，他将在日本学得的企业管理经验与华乐集团的管理实践有机地结合起来，总结出了一套科学、独具特色的“企业利润预算管理”法。
提起“企业利润预算管理”，苏寿堂介绍说：“邓小平同志提出‘发展是硬道理’，在深入学习邓小平理论的基础上，我们根据企业管理的实践提出‘利润是硬道理’，也就是把企业管理的目的看作是为了利润目标的实现，由此，我们提出利润预算管理。所谓企业利润预算管理，就是运用预算手段对企业的生产经营活动进行规划和控制。它以利润目标为出发点，对企业实现目标所涉及的纵横各个方面都制定出详细的预算指标，将这些预算指标细化分解到各分厂、部门、车间、班组和个人，使人人肩上有指标，又制定相应的激励政策，使项项指标联收入，整个企业形成一个有机的利益共同体，充分挖掘出企业的资源潜力，使存量资产发挥最大效应，企业以最低的成本创造出最佳利润值。”
华乐集团实行利润预算管理以来，产品单位生产成本每年都降低8％以上，1999年企业全员劳动生产率比1986年提高了62％，实现销售收入2.3亿元，实现利税2100万元，员工工资比1986年提高了5倍。
高起点，大投入，这也是苏寿堂使华乐集团快速膨胀发展的另一个超人之处。自1991年以来，华乐集团每年的机改投入都超过1000万元，先后从日本、意大利购进居世界先进水平的纺纱设备，使只生产普梳21支和10支的低档棉纱产品改为以生产精梳40支纯棉纱为主导的高科技含量、高附加值的系列产品。先进的技术、严格的管理，生产出了质量过硬的产品。1996年，精梳40支纯棉纱被评为山东省质量免验产品；1998年，精梳32支纯棉纱被山东省评为向全国推荐的纺织针织用纱十大品牌之一；1999年通过ISO9002质量体系认证，同时获得自营进出口权；精梳纯棉纱产品在山东省的市场占有率达15％，今年年初已打开国际市场，走出国门；新产品氨纶纱一投放市场就成为抢手货；帆布产品也销往全国20多个省市，并出口日本、韩国等国家。
加强领导班子成员的整体凝聚力、向心力，提高全体员工的业务素质又是苏寿堂保持华乐集团永立不败之地的精典之作。华乐集团的领导班子平均年龄38岁，大专以上学历占71.4％，董事长兼总经理苏寿堂是北京大学经济学博士。这个充满生机与活力的领导集体在苏寿堂的带领下，运筹着企业的发展，驾驭着企业的命运，抓住了一次次机遇，培植起了一个个新的经济增长点。
自1989年以来，苏寿堂在华乐集团内部广泛开展了改善提案活动，并设立了改善提案总经理奖、优秀奖，鼓励干部员工对企业的管理、技术等方面提出改善性建议，依次推动企业管理和技术的进步，使每一位员工都有自己的发展空间，都能参与企业管理。开展改善提案活动以来，公司每年都收到改善提案800余件，创造经济效益100多万元。1996年，他又号召员工每年读2本书，并挂靠北京大学、中国人民大学、山东经济学院等高等院校培养高级管理人才；1997年又选派2名管理人员去日本、美国深造，进行工商管理高级培训，寻求世界前沿的管理科学。学习型组织的创立，使干部员工队伍的整体素质、知识结构、能力结构得到了不断地更新和提高，适应了市场竞争的需要。1997年，他在集团成立了物价管理委员会，对所有购销物资利用计算机网络实行统一比价管理，对产品、物资制定最低保护价，对购进物资实行货比三家，制定最高限价，堵塞了购销环节中的漏洞，促进了购销人员的廉政建设。仅物资采购实行的货比三家管理，每月就节约10万多元。
企业发展了，苏寿堂没有忘记家乡的经济建设，自1980年至1999年，华乐集团累计向国家交纳税金7870万元，苏寿堂先后投资100多万元为寨头堡乡铺设柏油公路20余里，修建了一所敬老院、3座扬水站，架设了30公里的高压输电线路，1996年苏寿堂将政府奖给他的10万元奖金全部捐出，建立教育基金，3年资助了38名贫困大学生。
随着企业的发展壮大，苏寿堂也由农机厂的一名工人成长为全国优秀企业家、全国优秀共产党员、全国劳动模范、九届全国人大代表；由一名中学生成长为经济学博士。1998年，日本前首相海部俊树对中国留日归国研修生回访，在听了苏寿堂及华乐集团的发展时，亲切地握着苏寿堂的手说：“你不仅是中国的劳动模范，也是中国研修生的模范。”几年来，华乐集团先后被评为“山东省精神文明单位”、“省级重合同守信用”企业、“山东省计委计划单列企业”、山东省农行“AAA级信誉企业”、山东省工商联系统“优秀民营企业”。
对苏寿堂来说，这是荣誉，也是华乐集团和他个人成长的记录，但他的目标远不是这些，他正带领着华乐集团2300名员工向着在我国棉纺行业创一流的管理、一流的文明、一流的质量、一流的效益的目标冲击，他要在这黄土地上，在新的世纪铸就新的辉煌。
1978年改革的春风刚刚吹起，年满26岁的苏寿堂当上了乐陵市寨头堡乡农机厂厂长。这也能叫一个厂？十几间破烂不堪的厂房，几十亩长满荒草的土地，由于管理混乱，50来名工人转来转去，生产产品不对路，大量产品积压，企业面临倒闭的危险。
缺钱、缺物、缺信息。百废待兴。苏寿堂面对充满灰败的场景，陷入了深深地沉思。他一头扎进灯光昏暗的小屋，七天七夜，绞尽脑汁，运筹谋计。他在思索什么，筹划些什么？中国的改革，实际上是去开启一扇沉重的历史之门，这是一项包括物质和精神的综合治理工程，他正在探索用改革的利刃割断那些消极依赖，墨守成规，疾贤妒能，任人唯亲……陈腐观念的束缚；用改革的巨斧去砸烂那口养谗喂懒的“大锅”和端习惯的“铁碗”；他正在铺开自己的抱负，把改革的设想一步步变为雄伟蓝图。
出来了，在第七天的头上，在职工们期盼的目光下，他带着26种企业管理的规章制度和表册走出了小屋：厂长组阁，奖勤罚懒，工资不封顶，奖金不封顶，一切以利润指标为前提等等，招招浓缩着他的意愿和激昂的拼搏精神。
制度实施了，小厂象吃了灵丹妙药复苏了，企业走出了亏损的泥潭。改革使苏寿堂以企业家所具有的胆识和魄力，迈出了他创业的第一步，工人又重新拿到了工资，脸上露出欣喜与赞叹的笑容，而苏寿堂却又以百折不挠的毅力和一丝不苟的精神安排着企业发展的前景。
他是一个有远大抱负的企业家，他要策划着企业跨上飞驰的骏马，与时间赛跑，把时间变成黄金，让经济插上腾飞的翅膀。
1980年，苏寿堂看到农村实行土地承包制，鲁西北地区棉花喜获丰收，收购这些棉花需要大量的帆布，通过市场调查，他做出果断决策，农机厂转产帆布，组建起鲁北第一家帆布厂。
对这个企业来说，这是一个具有战略意义的决策，这一果断决策使企业驶上了发展的快车道。
要生产帆布，一没有设备，二没有厂房，三没有人才，然而，这一切没有把苏寿堂压垮，而使他更加坚定了信心。没有设备，他亲自跑到郑州厂家联系购买并押车回厂。没有厂房，实行建筑招标，在9天内完成。没有人才，他选派部分职工外出培训，聘请来了退休的老技工……，一切都在高速运转。
奇迹出现了。从购买设备到第一批帆布问世只用了28天，投产7个月，收回了全部投资。由于产销对路，企业的经济效益急剧递增，到1986年，企业已发展成为一个拥有固定资金300多万元，年产值1284万元、利税140万元的国家中型企业，工人工资比1978年增长了4倍。
但这不是苏寿堂所要达到的目的，他有更新、更高的目标，他要创出一流的经济效益，使企业快速膨胀，向集团化发展。1986年投入2800万元，建起6万纱锭规模的棉纺厂；1992年投资300万元建起年产1140吨缝纫线的制线厂；1996年投资500万元建起年产3万打针织内衣、10吨坯布的针织厂，并组建了山东华乐集团。同年，企业被农业部批准为国家大型二档企业。
1998年，苏寿堂百尺竿头更进一步，在乐陵市率先对企业实行股份制改造，对干部队伍实行考核测评、演讲竞聘制，形成了工作靠能力，岗位靠竞争，报酬凭贡献的人事管理机制，使企业焕发出新的生机与活力。改制后的棉纺厂万锭可比用工238人，比中纺部的一档用工标准少用44人，改制当年，集团公司的利税比1997年增长31％，股金分红率达30％。8月，公司斥资4000万元对棉纺厂进行技术改造，提高产品的科技含量与附加值，10月，又投资2000万元新上热电联产项目。1999年11月，棉纺厂顺利地通过ISO9002质量体系认证，同时获得自营进出口权，今年年初，棉纺厂的技改已全部安装调试完毕投入运营，热电厂也发电、并网成功，为迎接我国即将加入WTO的新形式奠定了坚实的基础。
20年来，苏寿堂带领的华乐集团一直在阔步前进。他们生产的产品在国内外市场一直享有很高的知名度和市场占有率，尽管在前几年我国棉纺行业都处于低谷，有些企业出现亏损甚至倒闭，而苏寿堂和他的华乐集团似乎没有受到丝毫的影响，从1992年至今，产值、利税连年以18％、21％的幅度稳步递增，1999年的利税比1998年增长38％，连续16年上缴税金占乐陵市财政总收入的10％以上，从1980年至今累计向国家缴纳税金7870万元。
企业能长期保持稳定高速发展与苏寿堂善于决策，精于管理是分不开的。“管理，是不投资就见效益的学问”，这是他常说的一句话。为了提高企业管理水平，1987年，苏寿堂受团中央委派去日本进行了为期一年的企业管理研修。1988年回国后，他将在日本学得的企业管理经验与华乐集团的管理实践有机地结合起来，总结出了一套科学、独具特色的“企业利润预算管理”法。
提起“企业利润预算管理”，苏寿堂介绍说：“邓小平同志提出‘发展是硬道理’，在深入学习邓小平理论的基础上，我们根据企业管理的实践提出‘利润是硬道理’，也就是把企业管理的目的看作是为了利润目标的实现，由此，我们提出利润预算管理。所谓企业利润预算管理，就是运用预算手段对企业的生产经营活动进行规划和控制。它以利润目标为出发点，对企业实现目标所涉及的纵横各个方面都制定出详细的预算指标，将这些预算指标细化分解到各分厂、部门、车间、班组和个人，使人人肩上有指标，又制定相应的激励政策，使项项指标联收入，整个企业形成一个有机的利益共同体，充分挖掘出企业的资源潜力，使存量资产发挥最大效应，企业以最低的成本创造出最佳利润值。”
华乐集团实行利润预算管理以来，产品单位生产成本每年都降低8％以上，1999年企业全员劳动生产率比1986年提高了62％，实现销售收入2.3亿元，实现利税2100万元，员工工资比1986年提高了5倍。
高起点，大投入，这也是苏寿堂使华乐集团快速膨胀发展的另一个超人之处。自1991年以来，华乐集团每年的机改投入都超过1000万元，先后从日本、意大利购进居世界先进水平的纺纱设备，使只生产普梳21支和10支的低档棉纱产品改为以生产精梳40支纯棉纱为主导的高科技含量、高附加值的系列产品。先进的技术、严格的管理，生产出了质量过硬的产品。1996年，精梳40支纯棉纱被评为山东省质量免验产品；1998年，精梳32支纯棉纱被山东省评为向全国推荐的纺织针织用纱十大品牌之一；1999年通过ISO9002质量体系认证，同时获得自营进出口权；精梳纯棉纱产品在山东省的市场占有率达15％，今年年初已打开国际市场，走出国门；新产品氨纶纱一投放市场就成为抢手货；帆布产品也销往全国20多个省市，并出口日本、韩国等国家。
加强领导班子成员的整体凝聚力、向心力，提高全体员工的业务素质又是苏寿堂保持华乐集团永立不败之地的精典之作。华乐集团的领导班子平均年龄38岁，大专以上学历占71.4％，董事长兼总经理苏寿堂是北京大学经济学博士。这个充满生机与活力的领导集体在苏寿堂的带领下，运筹着企业的发展，驾驭着企业的命运，抓住了一次次机遇，培植起了一个个新的经济增长点。
自1989年以来，苏寿堂在华乐集团内部广泛开展了改善提案活动，并设立了改善提案总经理奖、优秀奖，鼓励干部员工对企业的管理、技术等方面提出改善性建议，依次推动企业管理和技术的进步，使每一位员工都有自己的发展空间，都能参与企业管理。开展改善提案活动以来，公司每年都收到改善提案800余件，创造经济效益100多万元。1996年，他又号召员工每年读2本书，并挂靠北京大学、中国人民大学、山东经济学院等高等院校培养高级管理人才；1997年又选派2名管理人员去日本、美国深造，进行工商管理高级培训，寻求世界前沿的管理科学。学习型组织的创立，使干部员工队伍的整体素质、知识结构、能力结构得到了不断地更新和提高，适应了市场竞争的需要。1997年，他在集团成立了物价管理委员会，对所有购销物资利用计算机网络实行统一比价管理，对产品、物资制定最低保护价，对购进物资实行货比三家，制定最高限价，堵塞了购销环节中的漏洞，促进了购销人员的廉政建设。仅物资采购实行的货比三家管理，每月就节约10万多元。
企业发展了，苏寿堂没有忘记家乡的经济建设，自1980年至1999年，华乐集团累计向国家交纳税金7870万元，苏寿堂先后投资100多万元为寨头堡乡铺设柏油公路20余里，修建了一所敬老院、3座扬水站，架设了30公里的高压输电线路，1996年苏寿堂将政府奖给他的10万元奖金全部捐出，建立教育基金，3年资助了38名贫困大学生。
随着企业的发展壮大，苏寿堂也由农机厂的一名工人成长为全国优秀企业家、全国优秀共产党员、全国劳动模范、九届全国人大代表；由一名中学生成长为经济学博士。1998年，日本前首相海部俊树对中国留日归国研修生回访，在听了苏寿堂及华乐集团的发展时，亲切地握着苏寿堂的手说：“你不仅是中国的劳动模范，也是中国研修生的模范。”几年来，华乐集团先后被评为“山东省精神文明单位”、“省级重合同守信用”企业、“山东省计委计划单列企业”、山东省农行“AAA级信誉企业”、山东省工商联系统“优秀民营企业”。
对苏寿堂来说，这是荣誉，也是华乐集团和他个人成长的记录，但他的目标远不是这些，他正带领着华乐集团2300名员工向着在我国棉纺行业创一流的管理、一流的文明、一流的质量、一流的效益的目标冲击，他要在这黄土地上，在新的世纪铸就新的辉煌。
