山东省图书馆

只有饱尝了混乱、落后之苦的一棉职工，才能深切体会到：没有严格的管理，就不会有一棉的今天。
  德州一棉的管理之“严”在山东乃至全国纺织界是出了名的。从1984年开始，他们就定下了“严”字当头抓管理的基调，并决心“下猛药，促整治，严励惩戒那些违规违纪人员”。于是，一名职工仅仅因为偷拿了一只纱穗而被开除了厂籍；先后有5名职工因为触犯了在生产区禁止吸烟的规定而受到了下调一级工资、留厂察看的处分；几位年轻的小伙子因上班时间到锅炉房洗澡而受到扣除当月奖金，下浮工资的处理……对这些人员
  的严厉惩处，使人们看到了领导的决心，真正体验到了纪律的严肃性，于是人们再也不敢视厂规厂纪为儿戏了，“散、乱、差”的企业面貌迅速得以扭转，管理秩序随之走上正规，生产效率得到空前提高，企业当年实现利润1528万元，相当于前三年的总和。
  企业管理是一项系统工程，头痛医头，脚痛医脚，只能好得了一时，却不可能长治久安。基于这种认识，德州一棉在生产秩序步入正规之后，迅速把管理工作转向综合治理阶段。他们不仅建立了200多种近700项规章制度、技术标准，而且组建起上百人的专兼职检查队伍，具体负责监督、考核制度的落实。如今走进这里，就象走进了一张被各种规章制度编织的网，大到生产运行的各环节，小到职工食堂卫生，甚至自行车存放是否定位都有人管。当某企业领导询问一棉职工：你们的领导对职工如此苛刻、严厉，为什么你们还承受得了时，这位职工的回答是：制度虽严，但针对的不是绝大多数职工，真正受到惩戒的只是少数违规人员，我们只要按制度要求去做，也就无所谓严与不严了。德州一棉的实践证明：科学、严格的管理，不仅能为职工所接受，也是职工迫切的要求。
  在德州一棉流行这样一种说法：企业管理的潜力，就象海绵里的水，只要舍得下力去挤压，流淌出来的全都是效益。事实上，德州一棉的振兴史，从某种意义上说，正是不断开掘管理潜力的历史。劳动用工管理是企业管理的一项重要内容，根据部颁标准，德州一棉现有生产规模用工应在万人左右，而他们实际只有6300多人，仅节省工费每年就超过千万元，部颁一档水平的吨纱用棉量为1080kg，而他们则长期保持在1040kg左右，按其棉纱年产量18000吨计算，年节约原棉700余吨，折合费用800多万元。他们在管理挖潜上既盯住西瓜，也不放过芝麻：对用于坯布打包用的绳子，总是在允许的范围内短了又短，就连几元钱一大把，每根仅有20来公分的绯子线他们也是能够回用的绝不浪费一根。仔细分析一棉强化管理，深挖潜力的作用，就会发现：它直接增加的是效益，可降下来的是成本，这又为企业确立产品的价格优势，增强市场竞争能力产生了无法用价值来衡量的作用。
  任何事物都有一个由浅而深，由表及里，不断向深层次、高水平发展的过程。德州一棉的管理也走过了这样的历程，而且是一种主动的自觉的行为，应该说，这也是德州一棉的一个重要管理特色。早在1986年，他们就顶着各方的压力毅然推广并采用了国家颁发的八九质量标准。虽然由于标准提高，质量指标下降了，企业暂时的经济利益受到了一定影响，但是他们把握住了一次难得的提高质量，拓展市场的机遇。当这一标准正式推行，而众多企业因产品达不到出口质量要求不得不放弃外贸订单时，德州一棉却因率先执行新标准而始终保持了出口商检合格率97％以上，不仅巩固了原有的外销渠道，而且争取到更多的用户，占领了更大的市场空间。这一年他们的外贸交货值达到700多万美元，较上年增长近5倍，一步跨入了全国纺织系统出口创汇百强行列。为了适应市场日益国际化的新趋势，自1997年以来他们又主动推行了ISO9000标准，并于1998年4月正式通过了认证，实现了企业管理与国际标准的接轨，既为进一步扩大出口创汇架设起一座桥梁，又为企业在日趋激烈的竞争中开辟出一条生路。