山东省图书馆 内容
德州一棉有限公司，原名德州棉纺织厂。于1958年5月14日经国家计委批复筹建，设计规模为50752枚纱锭，布机2016台，1959年12月31日纺织形成一条龙生产；1960年6月22日布机试车，织出第一批布，同年10月成立中共德州棉纺织厂委员会，武善敬任书记，吴炳嵩任副书记兼厂长；1963年受自然灾害影响停建下马；1964年8月国家计委批准恢复建设，续建总投资455万元，续建后规模调整为47424枚纱锭，1908台织机；“文革”期间，由于时任山东省革委会主任、济南军区第一政委的王效禹插手德州一棉的“文革”运动等原因，致使该企业派性冲突尖锐，生产难以为继，1971年9月28日厂长吴炳嵩因长期被揪斗死于隔离室，企业生产陷于停产半停产状态。1974年8月24日原德州地区行署副专员德州市委书记张龙调任德州棉纺织厂党委书记、革委会主任，主持企业的恢复生产工作；此后先后调整了几次领导班子，但由于种种原因，特别是旧体制的束缚，直至80年代初期，生产仍时断时续。当时的职工队伍号称7913部队，即上午7点上班9点走，下午1点上班3点溜，在1983年的严打期间一次就有30多人被公安机关收容审查，德州一棉人心涣散、管理混乱，已成为山东纺织战线出了名的破落户、老大难。
1984年城市经济体制改革的春风吹到了一棉，同年10月青年工程师39岁的王根源和38岁的于向阳分别就任德州一棉厂长和党委书记，并在全市率先实行了厂长负责制，从此一棉的干部职工展开了一场同陈旧观念、落后机制的生死搏杀，一棉走上了一条振兴发展的快车道。十五年间，德州一棉的领导班子又调整了三次（见附件），厂长换了三任，不管谁当厂长，一棉人坚持改革的决心没变，团结进取、争创一流的精神没变。正因如此，一棉始终保持了强劲的发展势头和良好的精神风貌。如今德州一棉与改革前相比，固定资产增长了30倍，生产能力实现了翻番，累计实现利税近4.5亿元，完成出口创汇9700万美元，年均实现利税长期处于省内同行业领先地位，在88年一93年期间还曾跻身于全国纺织系统十强和全国最大工业企业（按利税排序）500强行列。同时先后荣获全国思想政治工作优秀企业、全国模范职工之家、全国纺织系统双文明优秀单位和山东省文明企业等数十项省级以上荣誉称号，被授予省纺织系统唯一一家工交企业综合样板厂。
一、“严”字当头抓管理，建立良好的生产经营秩序
只有饱尝了混乱、落后之苦的一棉职工，才能深切体会到：没有严格的管理，就不会有一棉的今天。
德州一棉的管理之“严”在山东乃至全国纺织界是出了名的。从1984年开始，他们就定下了“严”字当头抓管理的基调，并决心“下猛药，促整治，严励惩戒那些违规违纪人员”。于是，一名职工仅仅因为偷拿了一只纱穗而被开除了厂籍；先后有5名职工因为触犯了在生产区禁止吸烟的规定而受到了下调一级工资、留厂察看的处分；几位年轻的小伙子因上班时间到锅炉房洗澡而受到扣除当月奖金，下浮工资的处理……对这些人员
的严厉惩处，使人们看到了领导的决心，真正体验到了纪律的严肃性，于是人们再也不敢视厂规厂纪为儿戏了，“散、乱、差”的企业面貌迅速得以扭转，管理秩序随之走上正规，生产效率得到空前提高，企业当年实现利润1528万元，相当于前三年的总和。
企业管理是一项系统工程，头痛医头，脚痛医脚，只能好得了一时，却不可能长治久安。基于这种认识，德州一棉在生产秩序步入正规之后，迅速把管理工作转向综合治理阶段。他们不仅建立了200多种近700项规章制度、技术标准，而且组建起上百人的专兼职检查队伍，具体负责监督、考核制度的落实。如今走进这里，就象走进了一张被各种规章制度编织的网，大到生产运行的各环节，小到职工食堂卫生，甚至自行车存放是否定位都有人管。当某企业领导询问一棉职工：你们的领导对职工如此苛刻、严厉，为什么你们还承受得了时，这位职工的回答是：制度虽严，但针对的不是绝大多数职工，真正受到惩戒的只是少数违规人员，我们只要按制度要求去做，也就无所谓严与不严了。德州一棉的实践证明：科学、严格的管理，不仅能为职工所接受，也是职工迫切的要求。
在德州一棉流行这样一种说法：企业管理的潜力，就象海绵里的水，只要舍得下力去挤压，流淌出来的全都是效益。事实上，德州一棉的振兴史，从某种意义上说，正是不断开掘管理潜力的历史。劳动用工管理是企业管理的一项重要内容，根据部颁标准，德州一棉现有生产规模用工应在万人左右，而他们实际只有6300多人，仅节省工费每年就超过千万元，部颁一档水平的吨纱用棉量为1080kg，而他们则长期保持在1040kg左右，按其棉纱年产量18000吨计算，年节约原棉700余吨，折合费用800多万元。他们在管理挖潜上既盯住西瓜，也不放过芝麻：对用于坯布打包用的绳子，总是在允许的范围内短了又短，就连几元钱一大把，每根仅有20来公分的绯子线他们也是能够回用的绝不浪费一根。仔细分析一棉强化管理，深挖潜力的作用，就会发现：它直接增加的是效益，可降下来的是成本，这又为企业确立产品的价格优势，增强市场竞争能力产生了无法用价值来衡量的作用。
任何事物都有一个由浅而深，由表及里，不断向深层次、高水平发展的过程。德州一棉的管理也走过了这样的历程，而且是一种主动的自觉的行为，应该说，这也是德州一棉的一个重要管理特色。早在1986年，他们就顶着各方的压力毅然推广并采用了国家颁发的八九质量标准。虽然由于标准提高，质量指标下降了，企业暂时的经济利益受到了一定影响，但是他们把握住了一次难得的提高质量，拓展市场的机遇。当这一标准正式推行，而众多企业因产品达不到出口质量要求不得不放弃外贸订单时，德州一棉却因率先执行新标准而始终保持了出口商检合格率97％以上，不仅巩固了原有的外销渠道，而且争取到更多的用户，占领了更大的市场空间。这一年他们的外贸交货值达到700多万美元，较上年增长近5倍，一步跨入了全国纺织系统出口创汇百强行列。为了适应市场日益国际化的新趋势，自1997年以来他们又主动推行了ISO9000标准，并于1998年4月正式通过了认证，实现了企业管理与国际标准的接轨，既为进一步扩大出口创汇架设起一座桥梁，又为企业在日趋激烈的竞争中开辟出一条生路。
二、“敢”字当头抓改革，不断增添企业活力
德州一棉的改革成果曾引起《人民日报》的极大关注，其改革做法也曾召致全国数百家企业上万人前来参观学习。何故？主要原因就是坚持以发展生产做为改革的基本方向，敢于在大胆改革传统的旧体制弊端方面走在了大家前列。
一棉落后，就落后在“干好干坏一个样”上，是大锅饭压抑了职工干劲。于是他们对症下药，在1985年初大胆改革了内部分配制度：一线工人实行岗位计件工资制，工资奖金捆在一起全额浮动，上不封顶，下不保底；三线工人实行结构工资制，收入与实绩挂钩，不再旱涝保收。当时平均主义大锅饭还处于神圣不可侵犯的地位，一棉的这一“大逆不道”之举一时召来众多责难。有的上级主管部门下令停止，以“保护”职工的“合法权益”；有个别职工质问：社会主义的优越性哪里去了？然而一棉领导层坚持认为：旧的分配制度所养成的惰性舍此而不能铲除，职工的积极性、创造性舍此而不能调动，社会主义的优越性舍此而不能真正体现，到底谁对谁错谁是谁非，只有让实践去作评说！他们硬着头皮坚持下来，于是上岗靠竞争，收入靠贡献的全新的分配机制使压抑了多年的劳动热情一下子进发出来，改革前后对比，棉布日产量由16万米猛增到了21万米，棉纱单产由35kg上升到43kg，仅此一项年增利润320多万元，《人民日报》为此而惊叹：“改革，人们怎样理解你”。
劳动人事管理制度一直是一个最封闭而又最敏感的领域。1986年社会上的文凭风、学历风非常盛行，就象“鲤鱼跳龙门”一样，人们一旦取得了文凭，便获得了干部资格，便可以脱离生产岗位，终身享受干部待遇。然而正是这种干部身份终身制锈蚀了职工的进取心。于是当人们还在崇尚文凭、热恋学历的时候，他们又率先把改革的触角伸向了干部人事制度，宣布实行“重文凭，不唯文凭，重在真才实学，德才兼备，不在年龄、文凭、身份上一刀切”的用人原则，干部能上能下，能官能民，工人也可以受聘干部岗位，而且干什么活，拿什么钱。难怪这一改革在当时曾令同行发出这样的感叹：你们干了我们想干而不敢干的事！须知，当时的干部终身制还在全国范围内根深蒂固，然而，他们看准了：如果无权动用“朝廷命官”，就无法有效地激发起干部队伍的责任感和自觉性，就难以消除人浮于事的现象。在这次改革中包括80多名机关工作人员在内的300余名富余人员，有的分离出来从事第三产业，有的充实到生产一线，同时一大批优秀工人被提拔到了干部岗位，从此那种混天渡日的现象不见了，“不求有功但求无过”的干部娜了位。随之而来的轰动效应便是人人为企业发展思良策竭全力，尽职尽责。清花车间工人沙永茂勤奋好学，敬业爱岗，受聘为车间主任后，充分发挥自身的技术特长，大胆进行技术革新，先后取得四十多项技改成果，创造直接经济效益700多万元，1991年被评为全国合理化建议和技术改造积极分子，受到了中央领导的亲切接见。
改革就是破旧立新，走前人没有走过的路，因此，走改革路就必须实事求是。1986年我国城市经济体制改革跨入了“承包经营责任制”的新阶段，众多企业实行了厂长个人承包，德州一棉也被列为山东省首批试点单位。对此，一棉领导人认为，这种做法在大企业中至少存在三个隐患：不利于调动班子成员的积极性，不利于调动全体职工的积极性，不利于防止短期行为。于是他们将上级下达给厂长个人的承包指标逐级分解落实到了每位职工身上，将个人承包演变为全员承包，使全厂上下形成了责任共负、风险共担、利益共享、荣辱与共的命运共同体。后来，当许多企业因实行厂长个人承包，没能处理好厂长与职工、国家与企业、眼前与长远利益关系而出现了只求多分多拿，不顾企业发展的短期行为时，德州一棉却通过命运共同体营造出上下同欲、共谋发展的良好氛围。改革，在一棉改出了活力，改出了动力，改出了合力。1986年—1990年德州一棉的利税指标年年超过2000万元，相当于一年赚回一个原同等规模的纺织厂。
进入九十年代，伴随改革开放政策的深入和国民经济的快速发展，市场竞争愈演愈烈。由于众所周知的原因，棉纺行业市场疲软，为了适应竞争的需要，一棉又在转换经营机制上进行了大胆探索：转变产权结构，改制为有限责任公司；调整机构设置，把原来的18个处室精简为六部一室五公司，而且各部室正职均由副总兼任；完善购销体制，实行费用包干前提下的目标利润责任制，同时对非生产部门进行过渡剥离，开展社会职能有偿服务，并鼓励其创办实业，开源创收……这一系列改革措施的相继出台，使一棉逐步构建起一个适应市场要求的快速的反应与调控机制。近两年受东南亚金融风暴影响，纺织品外贸出口受阻，国内市场过剩，行情急剧下挫，德州一棉正是凭借其灵活的市场机制始终保持了产销两旺的态势，98年实现利税达4205万元，其中利润736.1万元，继续居省内同行业领先地位。
三、“先”字当头抓技改，确保技术领先的竞争优势
德州一棉近15年最大的变化当属生产规模与装备水平：1984年只有50000枚纱锭，1908台有梭织机，固定资产仅为2200万元，而且工艺落后，设备老化，只能生产中低档纯棉纱和粗支布；1998年却发展成为一个拥有环锭110000枚、气流纺2000头和1300多台有梭织机，32台片梭织机，375台喷气织机，固定资产达6.6亿元的大型企业，而且技术装备达到了国内同行业领先水平，具备了生产各种成份的高支纱、特种纱以及不同织物组织的坯布、长丝织物和色织产品的能力。
德州一棉的技改是成功的，其成功之道就在于：坚持以经济效益为中心，以促进产品升级为目的，科学确定技改投向和数量，量力而行，滚动发展，并在具体运作上较好地把握了六条原则：一是整体装备能力做到生产工艺、生产品种、机械性能、生产能力和主辅机与检测仪器综合配套。“七五”期间，他们在大胆引进2000头气流纺、96台特宽幅喷气织机及其配套设备的同时，对原工艺流程进行了填平补齐，并投资400多万元配套引进了国际上先进的质量检测仪器，建立起中心试验室，从而使生产技术水平与检测技术水平得到了同步提高。二是本着最大限度地利用原料的原则，努力做到技术装备与原料结构相适应，他们投资470万元成套引进的2000头气流纺纱机就是根据自身即将大批量开发生产高支纱、必将形成大量下脚棉的需求而搞的，实施这一项目后不仅每年回用下脚棉600吨，降低了生产成本，而且当年便收回了全部投资。三是坚持高标准，高起点，高速度。他们在设备引进中，紧紧跟踪世界技术新潮流，做到既立足当前，又着眼未来。在1988年开始引进280喷气织机时，市场上的宽幅布并不旺销，但通过各方面信息综合分析，其潜在市场需求很大，结果投产后不到一年，宽幅布成为市场上的抢手货，560万元的贷款只用了两年多时间就全部还清。四是经济实用原则，在不影响整体功能发挥的前提下，能用国产设备替代的尽量不引进，能引进部件解决问题的就坚决不整机引进。他们利用引进V型气动加压牵伸装置进行的3万锭国产细纱机嫁接改造与整机引进相比，不仅节约了近1/3的技改费用，而且改造后的细纱机的质量指标完全可以达到国际市场上的技术标准。五是锲而不舍不停步，始终保持企业的技术领先优势。“九五”期间他们又把握市场脉搏，投资1500多万美元和4000多万配套人民币先后引进了用于生产长丝织物的87台喷气织机和用于色织生产的100台多臂混纬喷气织机及其配套设备，其规模之大，技术之先进在国内同行业均属少见。六是超前培养人才，为技改项目顺利实施筹足技术后备力量。例如，针对纺织装备机电一体化的发展趋势，他们在引进设备之前二年便开设了电子、机械、微机等电大班、中专班以及在岗职工技术培训，先后培养出各种专业人才500多名。由于人才培养超前化，不仅保证了引进设备的顺利安装、调试、开车，而且对挖掘引进设备的先进性能产生了积极影响。他们在引进喷气织机上开发生产的某一高密品种被织机制造厂的专家称之为“中国的专利”。
事实告诉人们：在激烈的市场竞争中谁拥有领先的技术，谁就能够抢占制高点，赢得竞争的主动权，并最终取得胜利。
四、塑造一棉精神，培育企业的凝聚力和向心力
德州一棉巨变的动因是多方面的，其中最重要的一条，就是坚持“两手抓”，使企业内部具有强大的凝聚力和向心力。那么这种凝聚力和向心力是如何形成的呢？
“企业好不好，关键在领导”，德州一棉历届领导班子成员严以律己，公平处事的工作作风是形成这种凝聚力和向心力不可缺少的因素。1984年末，厂里决定狠抓迟到早退，且实行罚款制度。新制度实行第一天，有十几人迟到，其中有两名副厂级领导。“工人迟到可以处罚得轻一点，但对干部一点也不能迁就”——厂党政联席会上做出如此规定。第二天，一张处理通报贴在了壁报栏里，两名副厂级领导的名字特别醒目，并特别
注明：工人迟到罚款10元，厂级罚款20元。人们震动，信服了。自此，一棉领导自觉形成了这样一种规矩：一级带着一级干，一级做给一级看，凡是要求群众做到的自己首先做好，凡是要求群众不做的，自己坚决不做。执行规章是这样，其他方面也是如此。在一棉凡是集体决定了的事情，一旦制度化，厂长工人就一律平等，从无例外，他们每年都要盖几幢宿舍楼，每次分房，全厂职工都能准确地算出来，能不能分上，能够分到第几幢几单元，因为厂领导率先垂范，一切按规定办，谁够条件，谁的分数高，谁就能分上房、住好房。其身正，不令也行。领导班子的感召力由此而萌生，工人们从领导身上看到了希望，得到了力量，心气顺了，自然也就干劲倍增。在德州形成了“找工作到一棉”的小气候，一棉人可以挺起腰杆走在大街上了，一棉职工每当谈起自己的企业时，总是充满自豪地说：“我是一棉人”。
德州一棉在发展生产的同时，自觉摆正关心职工生活的位置，走出了一条生产发展促进生活改善，生活改善推动生产发展的路子，这是他们增强凝聚力、向心力的重要途径之一。15年间他们先后投资4000多万元，兴建了近70幢水、电、暖配套齐全的家属单元楼，而且通过狠抓环境秩序治理，使一个昔日人称“南泥湾”的大杂院变成了三季有花、四季常青的省市环境优美工厂，就连来自北京、上海等大城市的参观者都惊奇地称赞：“这里就象个小亚运村”。他们投资上千万元大力发展从学前幼儿教育到成人职业教育的各项教育事业，既为职工创造了良好的成才环境，也解决了子女“上学入托难”。他们还投资数百万元，把厂卫生所逐渐发展成拥有80张床位、大型X光机、心电图诊断仪、高压氧仓等先进医疗设施齐全的职工医院，解决了职工“看病住院难”。投资上百万元为每位职工投保2000元的财产险和5000元的人身意外伤害险，解除了职工后顾之忧……德州一棉舍得在职工身上花大钱办实事，使职工亲眼见到了生产发展所带来的实实在在的利益，真正体验到了企业发展与个人利益不可分割的关系，为自己做事，谁还三心二意不舍得下力气呢？
“春风花雨润人心”是德州一棉增强企业凝聚力和向心力的又一项措施。一棉人不会忘记：1985年的除夕之夜，为了让坚守生产岗位的职工能吃上过年的饺子，是厂长王根源、书记于向阳带领全体机关干部来到职工食堂亲自为大家包水饺，并将一盘盘水饺端到了他们面前。三伏酷暑，高温高湿，又是厂领导率领机关部室人员来到车间，将一杯杯的清凉饮料送到工人手里……棉人也不会忘记：寒冬腊月午夜时分，当老工人曲桂芳因忙于工作，下班没赶上通勤车时，是厂长亲自派车将其送到了家门口；为了抢救一个得了白血病的普通工人的生命，厂里出车出人将其送到中国血液研究中心治疗，住院三年，光医疗费厂里就花了12万多元……人们更不会忘记：当有的职工反映食堂夜班饭菜质量有所下降时，家住距厂区10多里的党委书记于向阳半夜到食堂进行检查……感情的传导是相互的，领导越是关心职工，职工就更加热爱企业，一位下夜班的女工骑车回家，当她见到几辆外地的卡车停在路旁打听去一棉的路，又得知这些车是给自己的工厂送生产急需的原料时，就不顾一夜的劳累，不顾已经走出了七、八里的路，立即返回，骑着自行车给司机带路，一直把车带到厂门口，才悄然离去。早春二月，下水道堵塞，工人韩明德只穿一条短裤，在一米多深的井下一干就是一个多小时，直到把管道疏通。德州一棉人用自己的实践再一次验证了这样一个道理：人是生产力中最具能动性、创造性的要素，与其他要素相比，不仅需要物质上的满足，同时还有精神方面的追求。
现在一棉人正在党的改革开放政策指引下，沿着社会主义市场经济的康庄大道奋勇前进。目前，其近期规划已经形成：计划在1999年引进当今国际上最先进的特宽幅喷气织机，淘汰现有的全部有梭织机，他们正在为跻身于世界纺织工业强手之林而继续奋斗。
附：德州一棉1984年以来历届厂领导班子成员名单
德州一棉1984年以来历届厂领导班子成员名单
1984年一1993年：
厂长：王根源 书记：于向阳
副厂长：张森、章湘生、石永义
副书记：刘洪礼 工会主席：赵洪武
纪委书记：梁成初 总经济师：韩周笃
总工程师：江燮
厂长助理：周庆春、马慧斌、崔德平、庄云生
1993年一1997年：
厂长、书记：于向阳
副厂长：马慧斌、崔德平、周庆春
副书记：刘洪礼 纪委书记：赵洪武
工会主席：张森
厂长助理：庄云生、张启民、袁绍恕
1997年—1998年：
厂长：张学慧 书记：于向阳
副厂长：马慧斌、李会江、段守江
副书记：张学慧、马慧斌
纪委书记：周庆春 工会主席：霍晓光
厂长助理：张启民、袁绍恕
1998年一今：
厂长：张学慧 书记：于向阳
副厂长：李会江、段守江、方立民、刘雪梅
副书记：张学慧、李会江、周庆春
纪委书记：周庆春 工会主席：霍晓光
（作者单位：德州一棉）
1984年城市经济体制改革的春风吹到了一棉，同年10月青年工程师39岁的王根源和38岁的于向阳分别就任德州一棉厂长和党委书记，并在全市率先实行了厂长负责制，从此一棉的干部职工展开了一场同陈旧观念、落后机制的生死搏杀，一棉走上了一条振兴发展的快车道。十五年间，德州一棉的领导班子又调整了三次（见附件），厂长换了三任，不管谁当厂长，一棉人坚持改革的决心没变，团结进取、争创一流的精神没变。正因如此，一棉始终保持了强劲的发展势头和良好的精神风貌。如今德州一棉与改革前相比，固定资产增长了30倍，生产能力实现了翻番，累计实现利税近4.5亿元，完成出口创汇9700万美元，年均实现利税长期处于省内同行业领先地位，在88年一93年期间还曾跻身于全国纺织系统十强和全国最大工业企业（按利税排序）500强行列。同时先后荣获全国思想政治工作优秀企业、全国模范职工之家、全国纺织系统双文明优秀单位和山东省文明企业等数十项省级以上荣誉称号，被授予省纺织系统唯一一家工交企业综合样板厂。
一、“严”字当头抓管理，建立良好的生产经营秩序
只有饱尝了混乱、落后之苦的一棉职工，才能深切体会到：没有严格的管理，就不会有一棉的今天。
德州一棉的管理之“严”在山东乃至全国纺织界是出了名的。从1984年开始，他们就定下了“严”字当头抓管理的基调，并决心“下猛药，促整治，严励惩戒那些违规违纪人员”。于是，一名职工仅仅因为偷拿了一只纱穗而被开除了厂籍；先后有5名职工因为触犯了在生产区禁止吸烟的规定而受到了下调一级工资、留厂察看的处分；几位年轻的小伙子因上班时间到锅炉房洗澡而受到扣除当月奖金，下浮工资的处理……对这些人员
的严厉惩处，使人们看到了领导的决心，真正体验到了纪律的严肃性，于是人们再也不敢视厂规厂纪为儿戏了，“散、乱、差”的企业面貌迅速得以扭转，管理秩序随之走上正规，生产效率得到空前提高，企业当年实现利润1528万元，相当于前三年的总和。
企业管理是一项系统工程，头痛医头，脚痛医脚，只能好得了一时，却不可能长治久安。基于这种认识，德州一棉在生产秩序步入正规之后，迅速把管理工作转向综合治理阶段。他们不仅建立了200多种近700项规章制度、技术标准，而且组建起上百人的专兼职检查队伍，具体负责监督、考核制度的落实。如今走进这里，就象走进了一张被各种规章制度编织的网，大到生产运行的各环节，小到职工食堂卫生，甚至自行车存放是否定位都有人管。当某企业领导询问一棉职工：你们的领导对职工如此苛刻、严厉，为什么你们还承受得了时，这位职工的回答是：制度虽严，但针对的不是绝大多数职工，真正受到惩戒的只是少数违规人员，我们只要按制度要求去做，也就无所谓严与不严了。德州一棉的实践证明：科学、严格的管理，不仅能为职工所接受，也是职工迫切的要求。
在德州一棉流行这样一种说法：企业管理的潜力，就象海绵里的水，只要舍得下力去挤压，流淌出来的全都是效益。事实上，德州一棉的振兴史，从某种意义上说，正是不断开掘管理潜力的历史。劳动用工管理是企业管理的一项重要内容，根据部颁标准，德州一棉现有生产规模用工应在万人左右，而他们实际只有6300多人，仅节省工费每年就超过千万元，部颁一档水平的吨纱用棉量为1080kg，而他们则长期保持在1040kg左右，按其棉纱年产量18000吨计算，年节约原棉700余吨，折合费用800多万元。他们在管理挖潜上既盯住西瓜，也不放过芝麻：对用于坯布打包用的绳子，总是在允许的范围内短了又短，就连几元钱一大把，每根仅有20来公分的绯子线他们也是能够回用的绝不浪费一根。仔细分析一棉强化管理，深挖潜力的作用，就会发现：它直接增加的是效益，可降下来的是成本，这又为企业确立产品的价格优势，增强市场竞争能力产生了无法用价值来衡量的作用。
任何事物都有一个由浅而深，由表及里，不断向深层次、高水平发展的过程。德州一棉的管理也走过了这样的历程，而且是一种主动的自觉的行为，应该说，这也是德州一棉的一个重要管理特色。早在1986年，他们就顶着各方的压力毅然推广并采用了国家颁发的八九质量标准。虽然由于标准提高，质量指标下降了，企业暂时的经济利益受到了一定影响，但是他们把握住了一次难得的提高质量，拓展市场的机遇。当这一标准正式推行，而众多企业因产品达不到出口质量要求不得不放弃外贸订单时，德州一棉却因率先执行新标准而始终保持了出口商检合格率97％以上，不仅巩固了原有的外销渠道，而且争取到更多的用户，占领了更大的市场空间。这一年他们的外贸交货值达到700多万美元，较上年增长近5倍，一步跨入了全国纺织系统出口创汇百强行列。为了适应市场日益国际化的新趋势，自1997年以来他们又主动推行了ISO9000标准，并于1998年4月正式通过了认证，实现了企业管理与国际标准的接轨，既为进一步扩大出口创汇架设起一座桥梁，又为企业在日趋激烈的竞争中开辟出一条生路。
二、“敢”字当头抓改革，不断增添企业活力
德州一棉的改革成果曾引起《人民日报》的极大关注，其改革做法也曾召致全国数百家企业上万人前来参观学习。何故？主要原因就是坚持以发展生产做为改革的基本方向，敢于在大胆改革传统的旧体制弊端方面走在了大家前列。
一棉落后，就落后在“干好干坏一个样”上，是大锅饭压抑了职工干劲。于是他们对症下药，在1985年初大胆改革了内部分配制度：一线工人实行岗位计件工资制，工资奖金捆在一起全额浮动，上不封顶，下不保底；三线工人实行结构工资制，收入与实绩挂钩，不再旱涝保收。当时平均主义大锅饭还处于神圣不可侵犯的地位，一棉的这一“大逆不道”之举一时召来众多责难。有的上级主管部门下令停止，以“保护”职工的“合法权益”；有个别职工质问：社会主义的优越性哪里去了？然而一棉领导层坚持认为：旧的分配制度所养成的惰性舍此而不能铲除，职工的积极性、创造性舍此而不能调动，社会主义的优越性舍此而不能真正体现，到底谁对谁错谁是谁非，只有让实践去作评说！他们硬着头皮坚持下来，于是上岗靠竞争，收入靠贡献的全新的分配机制使压抑了多年的劳动热情一下子进发出来，改革前后对比，棉布日产量由16万米猛增到了21万米，棉纱单产由35kg上升到43kg，仅此一项年增利润320多万元，《人民日报》为此而惊叹：“改革，人们怎样理解你”。
劳动人事管理制度一直是一个最封闭而又最敏感的领域。1986年社会上的文凭风、学历风非常盛行，就象“鲤鱼跳龙门”一样，人们一旦取得了文凭，便获得了干部资格，便可以脱离生产岗位，终身享受干部待遇。然而正是这种干部身份终身制锈蚀了职工的进取心。于是当人们还在崇尚文凭、热恋学历的时候，他们又率先把改革的触角伸向了干部人事制度，宣布实行“重文凭，不唯文凭，重在真才实学，德才兼备，不在年龄、文凭、身份上一刀切”的用人原则，干部能上能下，能官能民，工人也可以受聘干部岗位，而且干什么活，拿什么钱。难怪这一改革在当时曾令同行发出这样的感叹：你们干了我们想干而不敢干的事！须知，当时的干部终身制还在全国范围内根深蒂固，然而，他们看准了：如果无权动用“朝廷命官”，就无法有效地激发起干部队伍的责任感和自觉性，就难以消除人浮于事的现象。在这次改革中包括80多名机关工作人员在内的300余名富余人员，有的分离出来从事第三产业，有的充实到生产一线，同时一大批优秀工人被提拔到了干部岗位，从此那种混天渡日的现象不见了，“不求有功但求无过”的干部娜了位。随之而来的轰动效应便是人人为企业发展思良策竭全力，尽职尽责。清花车间工人沙永茂勤奋好学，敬业爱岗，受聘为车间主任后，充分发挥自身的技术特长，大胆进行技术革新，先后取得四十多项技改成果，创造直接经济效益700多万元，1991年被评为全国合理化建议和技术改造积极分子，受到了中央领导的亲切接见。
改革就是破旧立新，走前人没有走过的路，因此，走改革路就必须实事求是。1986年我国城市经济体制改革跨入了“承包经营责任制”的新阶段，众多企业实行了厂长个人承包，德州一棉也被列为山东省首批试点单位。对此，一棉领导人认为，这种做法在大企业中至少存在三个隐患：不利于调动班子成员的积极性，不利于调动全体职工的积极性，不利于防止短期行为。于是他们将上级下达给厂长个人的承包指标逐级分解落实到了每位职工身上，将个人承包演变为全员承包，使全厂上下形成了责任共负、风险共担、利益共享、荣辱与共的命运共同体。后来，当许多企业因实行厂长个人承包，没能处理好厂长与职工、国家与企业、眼前与长远利益关系而出现了只求多分多拿，不顾企业发展的短期行为时，德州一棉却通过命运共同体营造出上下同欲、共谋发展的良好氛围。改革，在一棉改出了活力，改出了动力，改出了合力。1986年—1990年德州一棉的利税指标年年超过2000万元，相当于一年赚回一个原同等规模的纺织厂。
进入九十年代，伴随改革开放政策的深入和国民经济的快速发展，市场竞争愈演愈烈。由于众所周知的原因，棉纺行业市场疲软，为了适应竞争的需要，一棉又在转换经营机制上进行了大胆探索：转变产权结构，改制为有限责任公司；调整机构设置，把原来的18个处室精简为六部一室五公司，而且各部室正职均由副总兼任；完善购销体制，实行费用包干前提下的目标利润责任制，同时对非生产部门进行过渡剥离，开展社会职能有偿服务，并鼓励其创办实业，开源创收……这一系列改革措施的相继出台，使一棉逐步构建起一个适应市场要求的快速的反应与调控机制。近两年受东南亚金融风暴影响，纺织品外贸出口受阻，国内市场过剩，行情急剧下挫，德州一棉正是凭借其灵活的市场机制始终保持了产销两旺的态势，98年实现利税达4205万元，其中利润736.1万元，继续居省内同行业领先地位。
三、“先”字当头抓技改，确保技术领先的竞争优势
德州一棉近15年最大的变化当属生产规模与装备水平：1984年只有50000枚纱锭，1908台有梭织机，固定资产仅为2200万元，而且工艺落后，设备老化，只能生产中低档纯棉纱和粗支布；1998年却发展成为一个拥有环锭110000枚、气流纺2000头和1300多台有梭织机，32台片梭织机，375台喷气织机，固定资产达6.6亿元的大型企业，而且技术装备达到了国内同行业领先水平，具备了生产各种成份的高支纱、特种纱以及不同织物组织的坯布、长丝织物和色织产品的能力。
德州一棉的技改是成功的，其成功之道就在于：坚持以经济效益为中心，以促进产品升级为目的，科学确定技改投向和数量，量力而行，滚动发展，并在具体运作上较好地把握了六条原则：一是整体装备能力做到生产工艺、生产品种、机械性能、生产能力和主辅机与检测仪器综合配套。“七五”期间，他们在大胆引进2000头气流纺、96台特宽幅喷气织机及其配套设备的同时，对原工艺流程进行了填平补齐，并投资400多万元配套引进了国际上先进的质量检测仪器，建立起中心试验室，从而使生产技术水平与检测技术水平得到了同步提高。二是本着最大限度地利用原料的原则，努力做到技术装备与原料结构相适应，他们投资470万元成套引进的2000头气流纺纱机就是根据自身即将大批量开发生产高支纱、必将形成大量下脚棉的需求而搞的，实施这一项目后不仅每年回用下脚棉600吨，降低了生产成本，而且当年便收回了全部投资。三是坚持高标准，高起点，高速度。他们在设备引进中，紧紧跟踪世界技术新潮流，做到既立足当前，又着眼未来。在1988年开始引进280喷气织机时，市场上的宽幅布并不旺销，但通过各方面信息综合分析，其潜在市场需求很大，结果投产后不到一年，宽幅布成为市场上的抢手货，560万元的贷款只用了两年多时间就全部还清。四是经济实用原则，在不影响整体功能发挥的前提下，能用国产设备替代的尽量不引进，能引进部件解决问题的就坚决不整机引进。他们利用引进V型气动加压牵伸装置进行的3万锭国产细纱机嫁接改造与整机引进相比，不仅节约了近1/3的技改费用，而且改造后的细纱机的质量指标完全可以达到国际市场上的技术标准。五是锲而不舍不停步，始终保持企业的技术领先优势。“九五”期间他们又把握市场脉搏，投资1500多万美元和4000多万配套人民币先后引进了用于生产长丝织物的87台喷气织机和用于色织生产的100台多臂混纬喷气织机及其配套设备，其规模之大，技术之先进在国内同行业均属少见。六是超前培养人才，为技改项目顺利实施筹足技术后备力量。例如，针对纺织装备机电一体化的发展趋势，他们在引进设备之前二年便开设了电子、机械、微机等电大班、中专班以及在岗职工技术培训，先后培养出各种专业人才500多名。由于人才培养超前化，不仅保证了引进设备的顺利安装、调试、开车，而且对挖掘引进设备的先进性能产生了积极影响。他们在引进喷气织机上开发生产的某一高密品种被织机制造厂的专家称之为“中国的专利”。
事实告诉人们：在激烈的市场竞争中谁拥有领先的技术，谁就能够抢占制高点，赢得竞争的主动权，并最终取得胜利。
四、塑造一棉精神，培育企业的凝聚力和向心力
德州一棉巨变的动因是多方面的，其中最重要的一条，就是坚持“两手抓”，使企业内部具有强大的凝聚力和向心力。那么这种凝聚力和向心力是如何形成的呢？
“企业好不好，关键在领导”，德州一棉历届领导班子成员严以律己，公平处事的工作作风是形成这种凝聚力和向心力不可缺少的因素。1984年末，厂里决定狠抓迟到早退，且实行罚款制度。新制度实行第一天，有十几人迟到，其中有两名副厂级领导。“工人迟到可以处罚得轻一点，但对干部一点也不能迁就”——厂党政联席会上做出如此规定。第二天，一张处理通报贴在了壁报栏里，两名副厂级领导的名字特别醒目，并特别
注明：工人迟到罚款10元，厂级罚款20元。人们震动，信服了。自此，一棉领导自觉形成了这样一种规矩：一级带着一级干，一级做给一级看，凡是要求群众做到的自己首先做好，凡是要求群众不做的，自己坚决不做。执行规章是这样，其他方面也是如此。在一棉凡是集体决定了的事情，一旦制度化，厂长工人就一律平等，从无例外，他们每年都要盖几幢宿舍楼，每次分房，全厂职工都能准确地算出来，能不能分上，能够分到第几幢几单元，因为厂领导率先垂范，一切按规定办，谁够条件，谁的分数高，谁就能分上房、住好房。其身正，不令也行。领导班子的感召力由此而萌生，工人们从领导身上看到了希望，得到了力量，心气顺了，自然也就干劲倍增。在德州形成了“找工作到一棉”的小气候，一棉人可以挺起腰杆走在大街上了，一棉职工每当谈起自己的企业时，总是充满自豪地说：“我是一棉人”。
德州一棉在发展生产的同时，自觉摆正关心职工生活的位置，走出了一条生产发展促进生活改善，生活改善推动生产发展的路子，这是他们增强凝聚力、向心力的重要途径之一。15年间他们先后投资4000多万元，兴建了近70幢水、电、暖配套齐全的家属单元楼，而且通过狠抓环境秩序治理，使一个昔日人称“南泥湾”的大杂院变成了三季有花、四季常青的省市环境优美工厂，就连来自北京、上海等大城市的参观者都惊奇地称赞：“这里就象个小亚运村”。他们投资上千万元大力发展从学前幼儿教育到成人职业教育的各项教育事业，既为职工创造了良好的成才环境，也解决了子女“上学入托难”。他们还投资数百万元，把厂卫生所逐渐发展成拥有80张床位、大型X光机、心电图诊断仪、高压氧仓等先进医疗设施齐全的职工医院，解决了职工“看病住院难”。投资上百万元为每位职工投保2000元的财产险和5000元的人身意外伤害险，解除了职工后顾之忧……德州一棉舍得在职工身上花大钱办实事，使职工亲眼见到了生产发展所带来的实实在在的利益，真正体验到了企业发展与个人利益不可分割的关系，为自己做事，谁还三心二意不舍得下力气呢？
“春风花雨润人心”是德州一棉增强企业凝聚力和向心力的又一项措施。一棉人不会忘记：1985年的除夕之夜，为了让坚守生产岗位的职工能吃上过年的饺子，是厂长王根源、书记于向阳带领全体机关干部来到职工食堂亲自为大家包水饺，并将一盘盘水饺端到了他们面前。三伏酷暑，高温高湿，又是厂领导率领机关部室人员来到车间，将一杯杯的清凉饮料送到工人手里……棉人也不会忘记：寒冬腊月午夜时分，当老工人曲桂芳因忙于工作，下班没赶上通勤车时，是厂长亲自派车将其送到了家门口；为了抢救一个得了白血病的普通工人的生命，厂里出车出人将其送到中国血液研究中心治疗，住院三年，光医疗费厂里就花了12万多元……人们更不会忘记：当有的职工反映食堂夜班饭菜质量有所下降时，家住距厂区10多里的党委书记于向阳半夜到食堂进行检查……感情的传导是相互的，领导越是关心职工，职工就更加热爱企业，一位下夜班的女工骑车回家，当她见到几辆外地的卡车停在路旁打听去一棉的路，又得知这些车是给自己的工厂送生产急需的原料时，就不顾一夜的劳累，不顾已经走出了七、八里的路，立即返回，骑着自行车给司机带路，一直把车带到厂门口，才悄然离去。早春二月，下水道堵塞，工人韩明德只穿一条短裤，在一米多深的井下一干就是一个多小时，直到把管道疏通。德州一棉人用自己的实践再一次验证了这样一个道理：人是生产力中最具能动性、创造性的要素，与其他要素相比，不仅需要物质上的满足，同时还有精神方面的追求。
现在一棉人正在党的改革开放政策指引下，沿着社会主义市场经济的康庄大道奋勇前进。目前，其近期规划已经形成：计划在1999年引进当今国际上最先进的特宽幅喷气织机，淘汰现有的全部有梭织机，他们正在为跻身于世界纺织工业强手之林而继续奋斗。
附：德州一棉1984年以来历届厂领导班子成员名单
德州一棉1984年以来历届厂领导班子成员名单
1984年一1993年：
厂长：王根源 书记：于向阳
副厂长：张森、章湘生、石永义
副书记：刘洪礼 工会主席：赵洪武
纪委书记：梁成初 总经济师：韩周笃
总工程师：江燮
厂长助理：周庆春、马慧斌、崔德平、庄云生
1993年一1997年：
厂长、书记：于向阳
副厂长：马慧斌、崔德平、周庆春
副书记：刘洪礼 纪委书记：赵洪武
工会主席：张森
厂长助理：庄云生、张启民、袁绍恕
1997年—1998年：
厂长：张学慧 书记：于向阳
副厂长：马慧斌、李会江、段守江
副书记：张学慧、马慧斌
纪委书记：周庆春 工会主席：霍晓光
厂长助理：张启民、袁绍恕
1998年一今：
厂长：张学慧 书记：于向阳
副厂长：李会江、段守江、方立民、刘雪梅
副书记：张学慧、李会江、周庆春
纪委书记：周庆春 工会主席：霍晓光
（作者单位：德州一棉）
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姜中元
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