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激流奋进勇争先——记德州市政协委员 德棉集团总经理 王加毅
刘义民
1997年8月山东德棉集团有限公司成立，王加毅任总经理。初建时集团下属四个子公司，经过三年的发展，已成为集纺织、印染、针织、服装加工和进出口经营于一体的国有大型企业集团，总资产12.8亿元，职工15000名，包括德州一棉、恒丰、印染、雅德联、实业、进出口、纺织品、栖霞、恒华、青岛恒源兴和香港雅东等十一个子公司，是山东省最大的棉纺织企业和省纺织行业进出口骨干企业。总经理王加毅独特的经营思路，诠释了“有其因才有其果”的客观真理。难怪，外国经济专家看到德棉集团的相关报道也不禁叹服：中国企业家，OK！
王加毅能走到德棉集团总经理的位置上绝不是偶然的，他在担任德州第二棉纺厂厂长期间就显示出其企业家的胆略、才智和魄力。
1984年7月王加毅由山东纺织工学院毕业分配到德州棉纺织厂（一棉公司的前身）工作，历任技术员、工段长、车间主任、厂长助理。1994年10月王加毅出任原德州第二棉纺织厂厂长，当时他31岁。面对这个山东省出了名的亏损大户，他经过苦苦思索，深入探讨，和班子成员共同讨论，认为企业难以走出困境，固然有设备旧、包袱重、人员多等客观原因，但经营机制僵化则是制约企业发展的主要因素。于是他带领干部职工，以“壮士断腕”的勇气挥起重锤将旧的经营格局打破，建立了新的企业内部经营机制。首先是剥离经营，实施改制。按照盘活国有资产、进行优化重组的原则，将二棉厂的有效资产实行剥离，成立恒丰棉纺织厂，将不良资产留在二棉，继而将恒丰棉纺织厂与市三棉部分有效资产合并重组，组建了德州恒丰纺织有限公司。此举盘活了1.5亿元存量资产，使450名三棉下岗职工重新就业。其次针对企业由于多年积淀形成的机构重叠、人浮于事、效率低下等痼疾，进行三项制度改革。一是推行全员劳动合同制，明确企业与职工间的责、权、利关系。本着平等自愿、协商一致的原则，公司3000名职工与企业签订了劳动合同，依法调整了劳动关系，实行“薪随岗浮、岗随绩变、按劳计酬、多劳多得”的动态利益分配机制。二是建立精干高效的组织机构。公司将原有的22个部门精简合并为15个，精减干部56人，中层干部由原来的56人减为42人。其三，减员增效，多渠道分流安置富余职工。此项改革率先从管理干部开始，改任命制为聘任制，按“德、勤、能、绩”四方面予以考核，合格者上，不合格者下。在劳动用工方面，他打破了固有的定员定额标准，打破了岗位间的界限，建立了一人多岗、一人多能的新型用工机制，1998年裁减富余职工300人。对裁减下来的富余职工，企业再就业中心采取转岗培训、内部调剂、提前退养、兴办三产等方法多渠道予以妥善安置，安置率达80％。
他结合实际学邯钢，大胆进行管理创新，建立了“模拟市场考核”机制。把各部门作为相对独立的经济实体在企业内作模拟市场循环。上下工序间完全变为“买卖”关系，部门间物资流通视同市场交易，实行有价交换，现汇结算；管理模式由围绕生产抓管理转变为围绕市场抓管理；成立了以总经理为主任的模拟市场考核委员会，制订了相应的考核指标和一整套科学合理的指标考核体系，如对销售处实行最低限价、超奖欠罚，对原成处实行最高限价、超罚欠奖，对占用资金则采取计息办法等。该机制推行后，市场、效益观念深入人心，职工节支降耗的主动性大大提高，企业成本大幅下降。在1997年减亏3732万元的基础上，1998年又较上年同期减亏187万元。这套管理办法被评为山东省企业管理创新优秀成果一等奖；被国家纺织工业企业管理协会评为二等奖，恒丰公司也被列为德州市学邯钢样板企业。
他开拓市场促营销。为捕捉市场信息，投资建立了计算机信息中心并进入Internet网，充分利用网上优势，拓宽信息视野。在营销人才选拔工作中，改过去的“相马”为“赛马”，让竞争者在市场中一争高下，使一批素质高、懂技术、善经营、能力强的营销人员脱颖而出。同时他还采取销售收入、回收货款与个人收入挂钩的利益分配机制，极大地激发了业务人员的工作积极性。四年来，公司坚持“生产围绕经营转、经营围绕市场转”的经营方针，创造性地开展工作，年年都上新台阶，产销率由1994年的不足70％提高到100％。
在技术改造工作中，他坚持“因企制宜”不贪大求洋，实施“投入少、见效快、小步快跑、滚动发展”的技改战略。四年间，先后完成大小30余项技改工程，创造利润200余万元。同时他充分利用企业自身的技术、人才优势，积极开发新产品，调整产品结构。坚定地走“避开大路走两头”的产品开发之路，即避开大路品种，向“高支高密、低支粗厚”方向延伸。研究开发的氨纶包芯纱、AB纱、色纺纱、纬弹灯芯绒等高技术含量、高附加值的产品，适应了市场需求，赢得了市场主动权，逐步形成了“人无我有、人有我优”的新产品格局。1998年仅新产品开发一项就创利近100万元，壮大了公司经济实力。
王加毅以自尊、自信、自立、自强的企业家精神带领恒丰公司3000名员工经过四年的二次创业，97年盈利132万元，一举甩掉了连续五年亏损的帽子，98年实现销售收入16403万元，利税1462万元，其中利润277万元，同比分别提高33.69％、112％、109.8％。他本人先后荣获了省纺优秀思想政治工作者、省十佳优秀厂长（经理）、德州市劳动模范、德州市全心全意依靠职工办企业带头人、优秀党务工作者、德州市十佳优秀青年厂长（经理）等多项荣誉称号。
王加毅因其不凡的政绩、胆识和才略获得广大职工的信任和拥戴，也得到了领导的赏识。1998年底他被提拔到德棉集团副董事长、总经理、党委副书记的岗位上。于是，他又为这个具有一万多人的大集团规划着新的蓝图。
一、建立联合舰队 发挥整体优势
德棉集团是在国家对国有企业进行战略调整，扶大扶优，参与国际竞争的大背景下成立的。集团成立之初，各子公司的管理基础、经济实力、产品结构相差甚大，纺织行业又面临亚洲经济危机的严重冲击，形势非常严峻。在这种形势下集团如何定位、如何运作？王加毅认为，只有把集团定位于“联合舰队”式的战斗集体，形成强大的合力，才能在市场经济的大海中扬帆远航，避免外合内散、被各个击破的悲惨结局。在这个联合舰队中，集团公司是旗舰，各子公司是战斗舰，战斗舰在旗舰的统一指挥协调下独立作战。按照这个思路，集团逐渐形成了“统一指挥，独立作战，优势互补，统分结合”的运作机制。把这个机制的内涵概括为：一个前提、三个标准、六个统一和两个积极性。即：以增强集团的整体实力为前提，以“有利于加强管理，有利于增强市场竞争力，有利于提高经济效益”为标准，对财务、进出口、发展规划、技术开发、大宗物资采购、干部人事工作实行“六统一”，充分发挥集团公司和子公司两个积极性，确立集权与分权和谐统一的结合点。
王加毅上任后，针对各子公司普遍存在的董事长和总经理一人兼，决策、执行一人揽的现象，结合班子调整和机构改革，规范了董事会的议事程序，落实了经理层的责权利，各机构各司其职，各负其责，形成了决策、执行和监督职能相互分离、相互制衡的机制。
为了提高子公司独立作战的能力，集团公司在统一指挥、协调行动的同时，充分尊重各子公司的独立法人地位，赋予其充分的自主权，让他们在市场竞争中充分发挥主动性和灵活性。在物资采购工作中，集团成立了比价采购办公室，对各子公司使用的大宗物资实行了统一比价招标，然后由子公司分别签订合同，完成采购行为；对其余品类的物资相应价格由各子公司管理，从而达到了降低成本、提高效率的目的。
他充分发挥联合舰队的整体优势，在人才、资金、技术等方面实现优势互补，提高了集团的综合实力。
二、运用1＋1＞2理论 开展资本运营
德棉集团是以资产为纽带组建、在资本运营中发展壮大起来的。1998年，德棉集团以无形资产成功地控股原栖霞棉纺织厂，组建了山东德棉集团栖霞纺织有限公司。公司成立后，德棉集团选派了8名管理及技术骨干，创造性地将集团在管理、技术、市场等方面的优势嫁接到该公司。经过一段时间的综合治理，停产近两年的设备恢复了生产，当年实现利润近百万元，不仅盘活了7200万元的闲置资产，又使1700多名下岗职工重新上岗，为栖霞市卸下了一个沉重的包袱。该公司98年运行七个月，实现利税144万元，99年又实现利税571万元，成为栖霞市的利税大户。去年年初，又成功地租赁了原夏津棉纺织厂，组建了山东德棉集团夏津纺织有限公司，盘活资产7000余万元，运营十个月，就实现利税562万元，使一个从破产走出来的企业焕发出勃勃生机，一跃成为夏津县的第一利税大户。今年年初，又与夏津县政府达成协议，由夏津公司兼并了濒于破产的原夏津第三棉纺厂，组建了山东德棉集团恒华纺织有限公司。这是在资本运营优势扩张上又一个成功的范例。
目前集团总资产由初建时的9.3亿元增加到12.8亿元，不但实现了国有资产的保值增值，解决了4000多职工再就业问题，而且市场份额迅速扩大，集团不断发展壮大，取得了良好的经济效益和社会效益。“1＋1＞2”的理论为集团在市场经济中开辟了崭新的天地。
三、引入市场之手 追求管理创新
人们常说，市场机制是一只“看不见的手”，影响着企业的经济行为，当然也影响企业的管理行为。管理是企业永恒的主题。在市场经济中，管理的核心是成本管理。国有企业的经济运行方式要实现由粗放型向集约型的转变，就必须借助市场机制之手，抓住成本管理这个“牛鼻子”，最大程度地挖掘管理潜力，实现“成本下来，效益上去”的目的。按照这一思路，他把在恒丰公司时创立的模拟市场考核机制的成功经验在集团全面推广，将模拟市场考核和财务预算法相结合，使千元销售收入管理费用降低了16.9％，千元销售收入费用降低了30％，千元增值电费支出降低了11.3％，千元增值机配件、机物料支出降低了25.1％，原料成本每吨降低1050元。
他把市场机制引入物资采购中，实行了购储分离、比价采购制度。形成了采购和仓储相互制约、相互监督的格局，堵塞了采购管理中的漏洞，不仅保证了采购质量，而且降低了采购成本。1999年，自实行这项制度以来，就节约采购资金110万元。
他针对维修费用高、效率低并影响产品质量的问题，进行了大胆改革，制定了状态维修、特修和大修相结合的办法，将大小平车制改为状态维修制。推行这项制度后，设备维修人员减少了30％，设备利用率提高了3％，年节省维修费用近200万元。
今年又投资建立管理信息系统，目前已进入软件开发阶段。系统完成后，一方面可将企业各方面信息及时提供给决策层，进行监控与调度；另一方面可提高企业的管理水平和工作效率。
四、实施外贸带动 开拓两个市场
将军决战在战场，企业竞争在市场。对企业家来说，市场如战场，是决定企业生死存亡的地方，是决策的第一要素。德棉集团领导班子审时度势，扣准市场的脉搏，又提出了“三只眼”的经营理念。“三只眼”是指：企业管理者要一只眼盯市场；一只眼盯内部管理；头上还要长第三只眼，看外部环境，看国家政策变化。王加毅认为在市场经济充分发育，走向经济国际化、市场一体化的今天，特别是我国必将加入世界贸易组织的大背景下，国内外日益形成“大市场”，竞争更加严酷，但市场空间和机遇也必然更大更多，关键是要主动出击。在巩固国内、亚洲市场的同时，积极开发欧美、中东等市场，1998年出口创汇近1800万美元，占德州市创汇总额的近50％。1999年全年出口创汇3363.68万美元，比上年增长83.6％，荣获“山东省外经贸先进单位”称号。
为进军国际市场，他大力推行ISO9002质量保证体系认证工作，目前在6个生产性子公司中，已有2个公司通过ISO9002质量管理国际标准认证，有1个子公司通过了ISO14001环保管理国际标准认证，拿到了直接走向国际市场的通行证。
在国际市场上，分别在美国、日本、韩国、香港等国家和地区设立了办事处或确立了代理商，与香港雅禾企业集团合资组建了香港雅东国际有限公司。目前正在和有关部门策划，拟在柬埔寨直接建厂，充分利用柬埔寨的优惠政策以扩大集团在国际市场的占有份额。在国际市场上，集团的资信度达到AAA，从未发生客商索赔现象，被海关评为“双A”企业。
五、用好科技杠杆 撬动效益增长
在企业发展中，德棉集团坚持以科技为杠杆、成本为支点、人才为动力撬动企业经济效益滚动发展的战略。在王加毅的建议下，集团设立了技术开发中心。1999年投入技术开发费3000余万元，开发新产品230余个，新产品销售收入2.6亿元，创利润1235万元，占集团总利润的41.2％。在开发的新产品中，有五个通过了省级鉴定，填补了国内空白；有三个产品在全国纺织印染调研会暨新品种开发研讨会上获奖。精梳纯棉系列弹力布长驱直入韩国市场，形成供不应求的局面；瑞典一家纺织商社一下子给了100多万米的色织产品订单，使色织生产线扩大了一倍。韩国最大的纺织品株式会社，欧洲最大的家用纺织品商社都有订单放在集团的一棉公司；国内著名的羽绒服生产厂家波司登、美尔姿等，指定他们的上游企业使用一棉的产品，红豆、杉杉等知名厂家也直接用上了德棉集团的色织面料。恒丰公司的远红外线色纺AB纱，高经密纱卡等新产品因其市场好、附加值高，成为该公司新的经济增长点。
99年，根据国家的产业调整政策，按照集团的发展规划，申报了投资规模3.15亿元的“替代进口面料专项技改项目”。目前该项目已得到国务院批准，并列入国家技改贴息贷款项目之内。这一项目的实施，必将进一步改善企业的技术装备，大大提高集团高档服装面料的生产能力。
六、发挥政治优势 强化“生命线”工程
企业的发展要靠两个动力推动，要靠两个轮子行驶，发展才能稳定、健康、持久，因此必须坚持两个文明一起抓，两个成果一起要。思想政治工作是我们党的强大优势，是一切工作的生命线，在发展社会主义市场经济的今天尤其重要。因此王加毅十分重视加强改进思想政治工作，坚持以人为本，把这条“生命线”贯穿于德棉集团的改革发展中，以强大的政治优势推动联合舰队，在市场经济的大海中远航。
他按照党管干部的原则和法人治理结构的要求，抓好领导班子建设。本着干部队伍的“四化”要求，严格按用人程序办事，把岗位上有实绩、群众中有威信、工作中有经验、年轻学历高的同志选配进子公司领导班子。制定《党员干部廉政建设意见》等制度，加强廉政建设，定期考核班子，民主评议干部，建设廉洁勤政的领导班子。
为适应集团建立以来的新形势，建立完善了思想政治工作的运作机制。党政密切配合，先后制定了党组织工作、工会工作、共青团工作、干部人事工作的几个《暂行规定》、《发展党员工作细则》、《民主评议党员工作意见》和《厂务公开工作实施意见》等。这些制度使思想政治工作与改制后的企业实际相结合，使思想政治工作经常化、科学化。在集团内以开展“我为德棉集团添光彩”活动为总抓手，把思想政治工作各个方面纳入这项活动中，把思想政治工作的运作与生产经营紧密结合起来，在全集团形成了争先创优的积极氛围，增强了集团的凝聚力。
他还运用先进典型增强思想政治工作的影响力和号召力。去年5月，一棉公司的细纱挡车工段月英获全国五一劳动奖章，他立即决定组织以她为首的劳模事迹报告团，到各子公司巡回报告，受到职工的热烈欢迎，在全集团形成了学先进、赶先进、人人争当先进的热潮。
他十分注重加强企业文化建设，内强素质，外塑形象，加大对内对外宣传的力度。今年春节前夕，与德州市委工交委联合举办了“德州市工交系统迎新春文艺晚会”，元宵节又组织了1500多人的队伍上街演出。去年与《纺织政工研究》杂志联合举办了庆祝建国50周年德棉杯“岁月如歌”征文比赛，今年1月份，又与济南铁路局协定将203/204次列车冠名“德棉号”。所有这些，提高了德棉集团的知名度，塑造了德棉集团的美好形象，也极大地鼓舞了全体职工。为了使集团的企业文化建设上一个新水平，目前正请有关部门和专家帮助进行企业形象策划，确立集团的企业精神等，以构铸企业之魂。
近两年来德棉集团在王加毅的带领下努力实践，按照社会主义市场经济的要求，初步建立了符合实际的两个文明建设一起抓的“联合舰队”机制，充分发挥集团的整体优势，在市场经济的大海中乘风破浪。1999年，全集团实现销售收入10.68亿元，同比增长53.4％，实现利税8104万元，同比增长33％，其中利润2841.7万元，同比增长159.37％。99年底据中国棉纺织行业协会统计，德棉集团销售收入在全国同行业列第三名，实现利税第五名，被列为山东省十四家规范运作的企业集团之一。今年1—6月份，德棉集团再创佳绩，实现销售收入6.24亿元，同比增长39％；利税8610万元，同比增长108％；利润5377万元，同比增长4.5倍；出口创汇2438万美元，同比增长46％；综合产销率达99％。目前对一棉股份公司的改造已经完成，正不断完善股份公司的运作模式，争取实现明年上市的目标。王加毅也被授予德州市“管理创新先进工作者”、“德州市十大杰出青年”、“德州市第三届青年科技奖”，市科技拔尖人才和山东省十佳青年厂长（经理），被国家纺织工业局授予“全国纺织突破口工作先进工作者”、“全纺劳动模范”等荣誉称号。
“踏遍青山人未老，风景这边独好”。王加毅正以旺盛的斗志和饱满的热情驾驭着“德棉”这艘航空母舰行驶在经济国际化的航线上。当有记者问他：救治“病企”、振兴国企的秘诀是什么？他回答：其实也没什么秘诀，把国有企业当成自己的企业来经营就是最好的秘诀。
刘秉章与他的“四字经”和“四部曲”
张兴华
今年4月30日《工人日报》头版的一帧大幅照片，将正在从容步入人民大会堂、出席全国劳动模范和先进工作者表彰大会并接受江泽民等中央领导同志接见的刘秉章定格其中，使更多的人们能够一睹这位名闻遐迩企业家的稳健风采，也为他六十多年执着人生之路留下一个珍贵镜头……
刘秉章，山东华鲁恒升集团有限公司董事长、党委书记。他投身化工事业四十春秋、任职企业“老总”二十个年头，将一个濒临倒闭的“小氮肥”创成如日中天的“恒升”集团，算不上绝无仅有，也为数不多！说起刘秉章，那些专题探究“德化模式”的专家学者，总结研讨“恒升现象”的作家记者，还有诚心求教“秘诀真经”的厂长经理，总忘不了提到他那令人拍案叫绝的“四字经”和“四部曲”……
“经”验之一，决策定位：念好“准”字经。
山东华鲁恒升集团有限公司及其前身德州恒升化工（集团）有限公司，系由原德州化肥厂脱胎而来。德州化肥厂的发展历史充满艰辛与坎坷，曾有过“走麦城”的痛楚经历。1968年建成投产时，设计能力为年产0.5万吨合成氨、2万吨碳铵。由于生不逢时和诸多因素制约，造成企业连年亏损，到1980年累计亏损400多万元，相当于建厂投资总额，濒临倒闭边缘。
有道是“沧海横流，方显出英雄本色”。1961年走出山东化工学校校门的刘秉章临危受命，于1981年初任厂长。上任伊始，他没有盲目“烧三把火”，而是组织领导班子“闭门思过”，为企业号脉搏、找症结、开药方、选路子：德州化肥厂亏损，外部社会因素固然可列出若干条，但内部管理粗放、生产工艺技术落后，导致消耗大、成本高、质量差，投入产出比例严重失衡，是造成企业亏损的重要原因。针对企业现状和形势要求，他和领导班子统一思想，确立了“以科技进步为先导，以强化管理为手段，加快技改步伐，实现滚动发展”的工作思路和“七五”发展化肥、“八五”发展化工、“九五”建成综合化工集团的宏观战略。
说了算，定了干，雷厉风行抓落实。从1981年到1987年，通过内挖潜力，外寻支持，先后投资2000多万元进行技术改造，扩大生产规模，提高装置水平，并强化内部管理。新班子上任当年即实现企业扭亏为盈；继而乘胜前进，连创佳绩，年产碳铵达到24万吨，先后被授予山东省和全国小氮肥战线扭亏增盈先进单位、红旗单位。
胜利没有冲昏刘秉章的头脑。透过报捷的烟幕，他敏锐地意识到，化肥市场低档次产品碳铵已呈滞销趋势，必须向转产高档次产品尿素进军。这时，正巧赶上国家拿出20亿元在全国选择50家小氮肥厂改产尿素。刘秉章紧紧抓住这一机遇，竭尽全力争取，得到化工部、省厅和地方政府的支持，硬是挤了进去，得以实施这一对德化发展具有决定意义的战略转移；而且立足于企业实际大胆冲破“小氮肥碳铵只能改产4万吨尿素”的权威结论，果断投资8000多万元建设由小氮肥一步到位改产中型尿素工程，于1991年底建成投产，1992年就抱回一个大“金娃娃”：达到年产11万吨尿素设计能力，创利税1266万元，相当于生产碳铵三年利税总额，在全国率先闯出一条小氮肥成功改产中氮肥的新路。
从1992年至1994年，刘秉章和领导班子又依据市场形势，决定筹资1.2亿元，进行年产10万吨合成氨扩建和新上年产2万吨联醇装置建设，扩大合成氨、尿素生产能力，并实现肥化并举。1994年投产，当年实现利税2633万元。
而从此至今，由德化到恒升，企业仍然是“咬定发展不放松”：努力形成规模效益，年产合成氨由10万吨到18万吨，尿素由15万吨到30万吨，使恒升集团成为化肥生产基地，处于国内领先水平。这些决策都是选择了有利时机，达到了良好成效，体现了一个“准”字。
“经”验之二，技改项目：念好“高”字经。
人们常说：技改出活力，出效益。但事实证明并非一“改”就灵，“改”法实在是大有学问。刘秉章为德化、恒升设计的技改思路，不是人们见惯不惊的水多了加面、面多了加水的技改老路，而是注重由粗放型向集约型转变，在扩大规模的同时，始终把推进技术进步、尤其提高技术含量这条主线贯穿于技改全过程。
坚持改造后的技术先进、可靠。刘秉章清醒地认识到，企业发展方向事关兴衰存亡，一着不慎，可能导致全盘皆输。因此，在上项目方面做到审慎精细，周密分析论证，不随大流，不受误导，不盲目“跟着感觉走”，而是立足企业实际，坚持选择项目的“两高一快”原则，即技术含量高、附加值高、见效快。1996年投资2800万元建成的年产3万吨的甲醛装置，是从瑞典引进的具有世界领先水平的技术，采用铁钼法生产工艺，填补了国内空白，甲醇转化率达95％以上。工艺、设备改造，传统办法是走小机群的路子。刘秉章认为，不从根本上解决落后的设备、工艺，企业很难实现真正意义的上台阶。为此，随着企业实力的日趋增强，逐步淘汰了L型压缩机、Φ500合成氨系统、Φ500铜洗系统、常压碳化系统、常压变换系统，上了4M20压缩机、6M32压缩机、DCS集散控制系统、节能的合成塔内件、无泄漏的透平循环机、低能耗的10万吨铜洗系统等。这样实现了扩大生产规模与提高装置水平和推进技术进步相同步的目标。
技改中用新项目带动老装置的升级换代。在“以老养新”的同时，通过新项目的建设带动传统产业的不断发展。碳铵作为我国化工领域的传统产品，九十年代以前一直在德化占主导地位。随着尿素、甲醇、甲醛装置的陆续建成投产，改变了常压工艺，生产工艺相对落后的碳铵生产装置被具有先进科技水平的新装置所代替，合成氨生产能力也由九十年代以前的年产6万吨改造提高到目前的年产18万吨，从而使企业顺利实现了技术装置的升级换代，形成了“以老养新、以新带老”的良性循环发展格局。
技改目标体现以低投资创高效益。走低投入高产出的集约型之路是企业技改和发展的根本目标。为了提高投入产出比，主要从两个方面入手：一方面严格控制、努力降低投资规模。1981年到1987年，合成氨由年产1万吨改造到6万吨，共投资2000多万元，吨氨投资不足600元。建设的第一套年产11万吨的尿素装置投资8000万元，吨尿素投资仅有759元。建设的第二套年产11万吨尿素装置，包括第一套尿素装置扩产改造为年产15万吨，投资为1.4亿元，吨尿素投资也只有900元。另一方面，与技术改造相同步，开展双增双节活动，想尽一切办法降低能源和原材料消耗。因此合成氨、尿素的制造成本均大大下降，使产品在市场上取得了相对有利的竞争优势，产销率和货款回收率始终保持两个100％，为最大限度地提高经济效益奠定了坚实基础。
“经”验之三，组织实施：念好“快”字经。
应当说，机遇对每一个企业都是公正的，但稍纵即逝的机遇又往往青睐于那些具有清醒头脑和讲求效率的企业家。能不能发现机遇、抓住机遇并且用好机遇，对企业发展具有决定性意义。
以我为主求效率。刘秉章和领导班子把“效率就是效益、时间就是金钱”作为实施技改项目的指导思想。在建设第一套年产11万吨尿素项目时，曾计划委托一个设计院设计、施工总承包，工期是26个月。可经过算帐这不但要多花20％的资金，而且工期长没保证。在认真审视企业自身技术力量后，下决心自己干，迅速组成50人的基建班子，聘请高级工程人员把关。对9个中氮肥厂详细考察后，加班加点完成了设计任务，随即开工建设，仅用18个月即保质保量竣工投产。第二套年产11万吨尿素项目的建成投产，仅用了14个多月的时间。合成氨扩建和联醇项目，也仅用18个月即竣工投产，为最大限度地压缩投资规模和早创效益赢得宝贵时间。
明确责任促进度。过去干项目，土建一家干，安装一家干，结果是各顾各，很难协调，造成工程质量差、工期长、花钱多。在认真总结经验教训的基础上，刘秉章和领导班子确定了“以安装为龙头，实行工程施工总承包”的运作方式，减少了中间环节，使调度迅速准确，进度明显加快。
科学调度保工期。项目建设中，借鉴现代企业管理方法，运用网络计划技术，抓住工程主控点，采用ABC管理法，搞好宏观调控运筹，将工程设计、土建施工、设备安装、单机调试有机结合起来，彼此关照，穿插进行，为缩短工期提供了条件。
未雨绸缪早备战。尿素工程一开工，就挑选一批文化水平高、思想素质好、作风过得硬、年轻有活力的员工组建尿素车间，到鲁南化肥厂进行为期一年半的学习。参加学习的员工理解企业的良苦用心，为了保证学习效果，自觉放弃春节假苦学技艺，并且根据企业意图在原规定学习时间基础上延长了半年。其目的用刘秉章的话说就是：“宁肯把学费交到鲁南化肥厂，也不能把学费交到开车上。”积极周密的前期准备为尿素以及甲醇、甲醛工程如期一次开车成功提供了可靠保证。“经”验之四，运作方式：念好“实”字经。
刘秉章是企业家，也有着经济学家的真知灼见：企业的发展必须遵循客观经济规律来确定，发展过快往往由于缺乏强劲的经济实力支撑而导致失控，而发展过慢则可能丧失许多难得机遇。基于这样的认识，他：正确处理积累与发展的相互关系。积累为发展创造条件，发展则是为了更好地扩大积累，而扩大积累的目的还是为了更快地发展。如果一味地盲目搞技改，不注意增加自身积累投入，再好的技改项目也必将被沉重的债务负担所拖垮。在“六五”期间和“七五”的头两年，企业上下卧薪尝胆，扎扎实实地抓生产促销售，积累不断增加，为“七五”后期和“八五”、“九五”的发展打下坚实基础。1981年至1987年的2000万元技改投入完全是企业的自有资金。在以后三次大的技术改造3.4亿元的总投资中，企业的自有资金占1/3以上，有的高达1/2。基本运作轨迹是：立足企业实际，依托自身经济条件，充分发挥每一个技改项目完成后创造的效益，经过一段时间资金量的积累，再实现建设一批技改项目的质的飞跃。
确立以财务管理为中心的企业高效运作机制。随着市场经济体制的逐步形成与发展，企业原有的管理机制已日趋明显地表现出与之不相适应，要求企业必须确立适合企业自身的管理模式。在深刻总结企业多年管理经验教训的基础上，刘秉章果断提出了确立以财务管理为中心，以资金、成本控制为重点的全新企业管理思路。为强化财务管理的“中心”地位，先后制定了26项企业财会管理规章制度，使之有法可依；实行“统存统贷，统收统支，统分统调”的“六统”财务管理和财务预算、会计核算、财务决算的“三算一体”财务评价体系以及分、子公司财会人员由集团公司派出制等，强化了集团公司财务调控权威，杜绝了企业资金的体外循环和跑冒滴漏。目前企业流动资金年周转次数为5次，负债率基本保持在40％左右，形成了良性循环局面。
企业领导者身体力行做好“勤俭”文章。作为一个规模不算大的化工企业，既需要养活近3000人，又要大力度地进行技术改造，资金从何而来？刘秉章答曰：主要就是靠“勤”、“俭”二字。勤，即开足马力生产，勤奋创业，努力获取最大利润；俭，即强化管理，杜绝浪费，最大限度地增加积累。刘秉章率先垂范，领导班子身体力行。为了上项目、跑资金，刘秉章经常亲自出马，北上南下，东进西征，基本没有节假日、星期天；为了技改工程顺利进行，负责组织施工的副总靠在现场与工人一样摸爬滚打，加班加点；负责物资供应的副总同其他业务员一样挤火车、住马车店；负责筹集资金的副总一年有半年时间出发在外，难以顾家。历尽千辛万苦，甚至时常遭受碰壁白眼，但他们没有丝毫怨言。尽管企业日趋发展而经济实力增强，年创利税超亿元，但领导班子成员始终坚持生活上的低标准，房子不多占一间，票子不多拿一分，子女就业不照顾安排一个；没有一张老板台，没有一部公费家庭直拨电话，没有一座“将军楼”。领导班子的模范表率作用，使企业形成强大的凝聚力、战斗力，带动了企业上下齐心协力做好“勤俭”文章。
由于念好了“四字经”，从而促进企业卓有成效地谱就“四部曲”：
一部曲：1981年至1987年，德化在兑现刘秉章上任时作出的“当年扭亏，次年增盈，第三年获得较大发展”庄严承诺后，开始逐步走上自我积累、滚动发展之路；
二部曲：1987年至1992年，德化抢抓机遇，在全国率先由小氮肥一步到位改造中氮肥成功，开化肥行业之先河，成为全国小氮肥排头兵；
三部曲：1992年至1995年，在扩大合成氨生产能力、实现尿素产量翻番的同时，开发成功甲醇、甲醛项目，结束了德化多年产品单一的被动局面，形成“以肥养化，肥化并举”的发展格局；
四部曲：1995年至今，依托德化资金、管理、人才优势，发展成为集化肥化工生产、工程设计、机械制造、建筑安装、新产品开发、汽车运输、热电联产于一体的大型综合性企业集团，以产权为纽带的母、子公司管理体制基本形成。该集团现拥有1个核心企业、8个分子公司和1个设计研究院，固定资产达8.17亿元，为德化初建时的190多倍。集团组建的1996年至1999年即实现利税3.8亿元，其中利润3.53亿元，在全国和全省化工行业位居前列，成为德州市和山东省的支柱企业、利税大户。1999年实现利润9566万元，在全国化肥行业名列第6位、中小氮肥企业名列榜首。目前，A股上市工作和新上50万吨大化肥项目正在紧锣密鼓地进行。
时势造英雄。改革开放的时代，造就了刘秉章这位在中国化工舞台上叱咤风云的风流人物。凭借德化一恒升这个人生舞台，刘秉章步履稳健、挥洒自如地演绎了创造奇迹、报效祖国的历史活剧。刘秉章使德化一恒升名声显赫：先后荣获全国小氮肥战线红旗单位、全国化肥生产先进企业、全国化工“三改一加强”先进企业、全省先进基层党组织、省“富民兴鲁”劳动奖状、省级文明单位和全省管理示范企业等荣誉。而刘秉章本人也因多年来为我国化工事业做出的杰出贡献，先后荣获全国化工劳模、国务院颁发的政府特殊津贴、全国“五一”劳动奖章等，2000年“五一”前夕又被国务院授予全国劳动模范；先后当选为山东省人大代表、德州市政协常委等，他以扎实过硬的工作业绩和令人钦佩的高风亮节，受到党和政府的尊重，得到企业全体员工乃至广大人民群众的拥戴。
刘秉章，这位当之无愧且持久明亮的中国化工之星，德化、恒升党政主要领导职务“一肩挑”，一干就是二十年。如今虽已年过花甲，却是壮心不已，宝刀未老，依然精神矍铄，精力过人。今年4月，又兼任了山东华鲁恒升化工股份有限公司副董事长、总经理。在奔向新世纪的征程上，面对瞬息万变的商场，他以那种人们所熟悉的稳健从容的大帅风度，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，统率众志成城的恒升大军，夺取新的胜利。
勇在潮头竞风流——记全国“五·一劳动奖章”获得者苗建中
纪风辉
近年来，社会主义市场经济的大潮为德州企业界造就了多少风流人物，然而大浪淘沙，能够经得住时间的检验，始终屹立在潮头的企业家却屈指可数。苗建中就是这样一个人，早在改革开放之初他就以自己勇于拼搏，刻苦钻研的精神成为德州企业界一颗耀眼的明星；今天，他仍以独到的管理思路，丰硕的学术成果和独有的人格魅力享誉德州各界以及全国同行业。做为一个现代大型企业——德州晶华（集团）有限公司的当家人，苗建中从不同的人生侧面都体现出鲜明的时代风格，正是这些，鼓舞和召唤着6000名晶华员工不断地取得一个又一个的胜利，为德州乃至全省建材和日用玻璃行业的发展做出了突出的贡献。
创新型的开拓者
苗建中1975年毕业后在德州第二建材厂参加工作，历任车间主任，质检科长等职，1984年任副厂长，1986年9月起在国家建材干部管理学院进修企业管理，1988年8月后任厂长，1995年起任大坝集团总经理、党委书记，1998年3月，德州晶峰集团、大坝集团、振华集团联合组建为晶华（集团）有限公司，苗建中任董事长、党委书记兼总经理。从一个普通的知识分子，到拥有六亿元资产的企业集团的统帅，苗建中走过的是一条不断创新的开拓者之路。
1976年，苗建中作为第二建材厂水泥专业唯一的科班毕业生，开始潜心钻研粉煤灰水泥这一崭新的课题。这是填补国内空白的项目，没有什么前人的经验可供借鉴，也没有什么资料可供参考，苗建中当时具有的只是扎实的理论知识和大胆的创新精神。从研制配方到工艺设计，从调整窑型结构到修正工艺参数，在经历了无数个不眠之夜和上千次试验之后，他终于攻克了道道难关，取得了粉煤灰研制的成功。该项成果开发和利用后，每吨水泥可利用粉煤灰400—450千克，降低成本17.6元，并且能有效消除粉煤灰污染，节约粉煤灰占地，保护环境，具有很高的经济效益、社会效益和环境效益。1990年该成果荣获省星火科技二等奖，1991年荣获国家星火科技三等奖，被评为国家资源综合利用实用技术。
正是凭着这种大胆创新勇于开拓的精神，十几年来，苗建中先后主持开发了少熟料粉煤灰水泥、复合矿化剂低温煅烧、立窑水泥闭路供水系统等新技术、新工艺36项，其中3项通过了国家级鉴定，8项通过了省级以上鉴定，并被列为推广项目；正是凭着这种大胆创新勇于开拓的精神，苗建中带领着大坝水泥厂的职工，使水泥产量从1976年年产7千吨增长到1999年的38万吨，年均增长率达20％；也正是凭着这种大胆创新勇于开拓的精神，苗建中负责晶华集团全面工作以来，不仅在建材和轻工行业造就了玻璃空心砖、乳白烤花瓶、医用玻璃等一批知名品牌，而且为整个大集团的发展储备了一批起点高，产品附加值高，技术含量高的项目，立足工业环保，建设起晶华工业园，开辟出一片新天地。晶华工业园规划中的高档新型建材项目引进德国生产线生产高档水泥砌块，是亚洲最大、世界装备水平最高的水泥制品生产线；万吨池窑拉丝是国家计委十五期间重点支持的节能项目，国家建材局非常重视。还有铝塑复合板、粉煤灰微晶板等高技术含量、环保型新型建材项目，均可打入外方市场，前景非常可观。晶华工业园的新建项目投资近十亿元，建成后将会使晶华工业园区成为高装备水平，高技术含量的工业园区，成为德州市经济发展的一个新亮点。
管理型的领头人
苗建中作为一个出色的企业领导者，在企业管理领域有着独到的思路。他不仅善于总结，善于把工作经验整理成管理成果，用以指导未来的工作，而且更善于在借鉴别人先进经验的同时，结合企业的自身实际，对这些管理经验加以修正和发挥，形成自己的特色。这样的成果和事例不胜枚举：
“双本市场融动模式”是苗建中较有代表性的管理成果之一，他强调在市场经济条件下，既要重视成本管理，又要加强人本管理，不加强人本管理，成本管理的体系再好，也不能收到好的效果。加强人本管理就是要充分挖掘企业内部各类专业人员的自身潜能。一是要把好选人关，要选“好人中的能人，能人中的好人”；二是要把好用人关，分析专业人员的类型（事业驱动型、利益驱动型、压力驱动型），从而知人善任，给以合适的位置；三是要把好政策关，通过政策导向和政策调控，达到充分挖掘企业内部各类专业人才潜力的目的。在此基础上，通过民意测验、民主测评等多种方式选拔干部，通过竞争上岗等措施实现人称其职，人尽其才。在政策导向方面，以分配政策为例，通过采用课题制和模拟市场制，把承包任务、指标和收入相联系，或根据科研人员选题立项后的科研成果对企业效益的贡献及影响，决定其报酬，有效加强了智力成果的开发。苗建中的“双本市场融动模式”先后在省市有关会议上获得好评，“用好人中的能人，能人中的好人”这句话也成为谚语，在德州企业界广为流传。
建立和推广模拟法人制度，也是苗建中在企业管理工作中的一个创举。他敢于放权，在公司内部相对独立的车间创造一个稳定的经营系统，在供销、人事、分配等方面给这些单位以充分的自主权，不仅取得了较好的经济效益，而且为企业培育了一批能够独当一面，勇于竞争，把握全局的优秀人才。大坝水泥厂自95年实行模拟法人制度以来，由一个长期亏损单位，跃居全省先进行列，生产能力由95年的不足20万吨，上升到38万吨，超设计能力50％，电耗指标已降至全国同行业最低水平。晶峰平板分厂99年实行模拟法人制度以后，扣除价格上长因素，当年实现利润110万元，一举扭亏。
在推广亚星经验“比价采购”的过程中，苗建中提出了自己的见解，就是物化劳动成果和固化在某个载体上的劳动成果并重。在重视物化劳动成果这个问题上，必须坚持四条标准：一是分供方的主导产品必须是其拳头产品；二是分供方的生产能力要在全国同行业排在前列；三是要求分供方必须取得第三方的认证资格；四是在以上基础上再选择价格相对较低的产品。同时还要重视固化在某个载体上的智力成果（包括专利技术、说明书、科技成果、光盘、操作诀窍等），因为同样的产品，由于操作方法不同，生产出的产品质量也各不相同，一些高新技术
的产品，生命周期比较短，抓不住机遇，很快就到了成熟期甚至衰败期，只有捷足先登，才能有效占领市场。98年晶华集团在空心砖产品生产中，不惜花100万美元，购买了德国的操作决窍，结果当年就收回了投资成本并有效扩大了国内市场。
此外在技术改造、基础管理、企业文化建设等方面，苗建中也有自己一套行之有效的管理思路，正是在这样一位管理型领头人的带领下，98年在建材行业最困难的时候组建起的晶华集团，第二年就实现销售收入3.4亿元，同比增长6％；实现利税3674万元，同比增长15％。
诚信型的好干部
“诚信思想”是晶华集团企业文化的重要组成部分，也是晶华集团企业文化的特色，这与苗建中的竭力倡导，以身做则是分不开的，苗建中的诚信思想概括起来有以下几个方面：
一是诚信于企业，诚信于股东（作为国有企业，股东就是国家）；二是诚信于企业员工，要有对全体职工负责的精神；三是不要抬头看脸色，要低头看指标：就是倡导干部群众积极实干，不要只凭领导的脸色办事，要低头看自己的工作有多少进步，多少提高，把精力真正用到工作上去；四是致力于智力成果的商业化，要求全体干部职工努力创造出智力成果，从而通过在企业内部的商业化，获得合理的收入，实现自己的人生价值，而对于任何形式的灰色收入，一经发现，严惩不贷。
苗建中是这样讲的，对企业的干部职工是这样要求的，自己也是这样做的。在他担任企业领导人的这些年中，始终积极致力于国有资产的保值增值，从不肯让一分钱的国有资产白白流失，做到了对国家的诚信。根据他的提议，设立了党委委员每周接待日，认真听取来源于基层群众的信息，并利用接待日的机会为困难群众解决实际问题。为充分发挥民主管理企业的作用，公司积极实行厂务公开，全心全意依靠工人阶级，保障职工的合法权益，做到了对全体员工的诚信。这些做法得到市委市府的认可，并在全市得以推广，德州电视台新闻节目进行了专题报道。在智力成果商业化方面，他每年都发表数篇论文或科研成果，仅稿酬、奖励就以万元计，成为公司实现智力成果商业化的典范。这些年来，他以自己的实际行动在群众中树立起自己的良好形象，也熏陶着企业的全体职工，使“诚信精神”成为企业文化和企业价值观的核心内容。
学者型的企业家
苗建中还是中国建材领域的一位优秀的学者。多年来他笔耕不辍，在积极参加学术交流和技术咨询工作的同时，先后在《中国建材》、《水泥技术》、《中国建材科技》等刊物发表了40多篇具有行业领先水平的学术论文，累计近20万字。其中《利用粉煤灰生产水泥》在上海国际粉煤灰综合利用学术会议上发表后，引起国内外专家的一致好评。在管理领域，他的《进一步发展建材行业的横向联合》、《国有企业在市场经济条件下的机遇问题》等一系列论文先后在《企业管理》等杂志发表。因为苗建中的突出贡献和影响，1991年他荣获国务院首批政府特殊津贴。现在，他是中国西部地区经济开发顾问，中国人民大学客座教授，山东建材学院兼职教授，国家建材干部学院兼职教授。每年他都应学校的邀请到学校讲学，他讲的课深入浅出，幽默风趣，理论联系实际，很受学校师生的欢迎。因此，他被誉为学者型的企业家。
探索无止境，开拓勇向前。无论是作为一个科技工作者，还是做为一个企业的管理者，苗建中都表现出了卓越的才华。他不仅获得了国务院首批政府特殊津贴，还先后荣获山东省专业技术拔尖人才，省优秀青年知识分子，省新长征突击手，省优秀企业家等荣誉称号。1998年苗建中以其突出的工作业绩，获得了全国“五·一劳动奖章”。面对这些荣誉，他没有满足，依然执着地奋斗在自己热爱的这片沃土上，以开拓创新的企业家情怀和诚信求实的学者风范，率领着晶华集团这艘航空母舰驶向市场经济的大海，为德州经济的发展腾飞增添了一片亮丽的色彩。
他靠创新使神龙腾飞——记市政协委员殷炳君
马永祥
山东神龙地毯集团是以武城地毯厂为核心厂，以德州地毯厂、新城东方地毯厂、武城棉制品厂、老城地毯厂为紧密层，集科工贸于一体的大型（二）企业集团。集团现有职工4000余人，外加工人员2万余人，年创汇2000万美元，利税1000万元，社会效益3000万元，是全国规模最大，品种最全，品牌最高的地毯企业集团。主要产品有胶背地毯、男工地毯、精艺地毯、波斯地毯、皇宫地毯、艺术挂毯六大系列，上千个花色规格。产品远销日、美、欧、中东、南非、南美等20多个国家和地区。谈起集团的今天，职工们都说，是我们的领头人殷炳君永不止息的创新精神，使神龙在困境中发展、腾飞。
集团党委书记、董事长、总经理殷炳君多年来带领集团干部员工不断改革创新，开拓进取，在全国地毯业98％以上出现亏损、停产、倒闭的严峻形势下，以产品创新，质量创牌，建世界强厂为目标，走出了一条市场好要发展，市场不好也要发展的路子，被全国地毯业誉为一面旗帜。殷炳君先后获得“德州地区优秀企业家”、“山东省优秀厂长”、“山东省劳动模范”、“市级技术拔尖人才”等荣誉称号，并光荣地出席了省第六次党代会。近几年他还先后被推选为德州市企业家协会副会长、山东省工艺美术协会副理事长、山东省少数民族发展促进会副会长。
创新是企业发展的灵魂。殷炳君坚持占大市场，开发长线产品的战略，按照生产一代，研制一代，储存一代的新产品开发思路，使产品不断向轻薄细，高精尖转变，始终占领世界地毯新产品开发的制高点，从而达到上一个大产品，占一个大市场，形成一个大规模，垄断一个大行业的目的。1999年，企业投巨资进行产品创新。他们开发研制成功的160步波斯地毯属世界首创，被客户誉为当今世界地毯的顶尖产品，成为抢手货，形成卖方市场的格局。现拥有2000多人的东方地毯加工队伍，年产100万平方尺；开发研制的90道仿古地毯、仿撒网纳瑞地毯等一系列新品种，填补了我国地毯行业的空白；与世界500强的美国3m公司进行技术创新合作、共同开发的三防地毯一举成功，开辟了地毯业的新领域；新开发的160步仿波斯地毯以其色调高雅，富丽堂皇的效果，填补了国际市场的空白；开发成功的200步波斯地毯等投放市场后，也深受客户青睐。集团在新城科技工业园组建的中国唯一、世界一流的地毯研究中心大楼，现已全面竣工，准备启用。研究中心下设信息中心、研究中心、设计中心、微机处理中心、图案中心、产品试制中心和展厅。
殷炳君还始终把质量创牌当作头等大事来抓。他认为产品出不了国门，就出不了厂门，没有品牌产品就无竞争力，就无市场。于是，他一是努力提高创名牌的意识，在集团中开展以优良的工作质量保证产品质量的活动。二是建立质量管理委员会，加强质量管理。质量管理委员会从纺纱、染线、织做到成品，五天一抽查，十天一联查，对查出的问题及时通报，并制订出整改措施。三是大力开展技术练兵、技术评比活动。各车间工序每月进行一次技术评比，并将其作为年终奖励和评选先进的条件。集团定为每年三月为质量月，在全集团开展质量评比检查。四是把创世界神龙地毯名牌做为终身追求的目标，选用最好的原料，采用国际标准，建立ISO9000认证体系，造就技术精湛的熟练工人，每条地毯都精工细做，成为世界级名牌。现神龙地毯全部被客户免检，真正成为世界名牌。
殷炳君认为市场经济就是竞争经济，只有严格管理才能提高竞争力。为此，1996年以来，他在神龙集团开展模拟市场管理，实行四大否决（产品质量否决，合同履约否决，安全经济运行否决，成本否决）。经过三年来的不断探索和完善，使企业焕发了活力，显示出强大的生命力。模拟市场就是根据不同市场不同客户制订的质量指标、合同交货期、成本指标、安全经济运行指标，从厂、车间、班组层层落实，从总经理到每一个员工，人人头上有指标，个个身上有责任。集团成立了模拟市场考核委员会，月月考核，月月兑现，年终统算，形成了一个有500多项细分类指标，210多项标准的模拟市场系统管理和四大否决管理体系。这一机制的运行，提高了企业的管理水平，几年来质量合格率达99.8％，合同履约率99.7％，在国际市场上树立了良好的企业形象。模拟市场系统管理实行四大否决管理工程获省优秀成果奖，并在全市推广，受到省、市、县领导的肯定和表扬。
组建集团后，殷炳君在集团内实行三个一和三种经济运行的集团管理模式。三个一即：一个法人，一个帐户，一个销售渠道。三种运行机制，即核心厂武城地毯厂实行模拟市场系统管理和四大否决运行机制，德州地毯厂、新城东方地毯厂实行费用包干的运行机制，棉制品厂实行股份制运行机制，从而激发了集团活力。如棉制品厂，改制前月亏损万元，实行股份制后1年盈利3万多元，人员减少二分之一，成本降低三分之二，效率提高一倍。
现在的神龙地毯集团，在殷炳君的带领下，不但渡过了困难时期，而且真的腾飞起来了。国外客户赞誉说：世界地毯看中国、中国地毯看武城。
回族人民的优秀儿子王增琛
李长征
德州有一个全国最大的伊斯林饭店，它叫宴宾楼大饭店。
这个三星级饭店的总经理叫努鲁汗格·王增琛。“努鲁汗格”在伊斯兰的教义中就是光明的意思。
这座大厦是他整个生命的杰作。
这个地方原是德州最肮脏、最贫困的地区之一，名叫“九道弯”，所谓九道弯就是指一条胡同内曲曲折折有九个拐弯。“九道弯”，靠近德州火车站，解放前，这里附近的居民，以引车卖浆的穷苦百姓为多，也有开烟馆、办青楼、设赌局的，行商坐贾、恶霸无赖、兵痞地痞多在这里寻欢作乐。
如今，这座建筑面积3万平方米，高18层的辉煌的大厦就矗立在昔日的九道弯故址之上。那阿拉伯穹顶式建筑，望之浑厚饱满，光洁古朴，而就其规模，北京的穆斯林大厦稍逊一筹，那个著名的鸿宾楼也难望其项背。作为一座伊斯兰风格的饭店，德州宴宾楼饭店已经名副其实地成为当今中国第一、亚洲第一。自1997年主楼开业以来，共接待婚宴2260桌，接待会议百余起，一年中有近10万人参观这座大厦。这是德州6万穆斯林的骄傲、中国500万穆斯林的骄傲，而做为民族大团结的一面旗帜，宴宾楼声名远播，王增琛也屡获殊荣。
1990年，德州宴宾楼抢先在国家工商局注册了商标，使宴宾楼成为一品牌受到法律的保护。即在全国餐饮业中只能有一个宴宾楼，这个宴宾楼就是德州宴宾楼，1997年，天津的一个叫宴宾楼的饭店成了德州宴宾楼的天津分店。德州宴宾楼在规模上奠定了自己在中国穆斯林饭店中的老大地位。
十余年间，王增琛不但创造了一个中国规模最大的穆斯林饭店，还创造了一个让世人瞩目的“宴宾楼”品牌。
在宴宾楼大楼的两侧，迎风飘扬着几十面金黄色的旗帜，每面旗帜上用火红的大字分别写着：唯旗必夺、是先必争、团结拚搏、争创一流。那旗帜在大楼两侧左右摆开，远远地就听见在风中哗啦啦地响起，如烈焰、如掌声，此起彼伏，哦，宴宾楼，你真的是个充满豪情与血气的地方啊！
开始时红红火火的饭店，可以举出成百上千，但是不久便偃旗息鼓的也是举不胜举，真正发展起来的只是凤毛麟角。王增琛办起的伊斯兰饭店为什么能发展成为今天的规模，成为当今华夏第一？
（一）
1976年以前王增琛还是德州市（现德城区）乡镇企业局下属单位线材厂的一名业务员。1976年该局组建供销公司，王增琛因成绩突出被局领导看中，到局供销公司当上了业务员。从此，他一头扎进供销工作中。在新婚的第三天晚上他就去东北搞木材，这一去就是三个月，待再与新婚妻子相见时，妻子忍不住长泪奔涌。从1977年到79年的3年间，他奔跑在大小兴安岭的深山老林中，每年呆在家中的日子不过10天，换来的是源源不断地从东北发来的木材。
1980年乡镇企业局又组建服装公司，王增琛当上服装公司的业务科长，这年他正30岁。担任业务科长后，他积极开展业务，促成了与北京服装公司的联营。生意曾一度红红火火。但好的形势没保持多久，随着改革的深入，旧的体制再也不适应迅速发展的新形势，经营下滑。于是1984年服装公司又改为贸易公司，做起了煤炭、木材、钢铁等生意，王增琛担任了公司副经理。
1986年，贸易公司被“海水”呛了一口，甩出的资金打了水漂。王增琛忧心忡忡。当时正赶上新一轮的购买热，于是，贸易公司决定开一个百货商场，在亏损40多万元的情况下，又贷款10万元，开始盖商场，地点就是现在的宴宾楼旧址。
小楼刚刚封顶，王增琛沉不住气了，看到四周如雨后春笋般拔地而起的商场，他开始反思，购买热究竟能持续多长，自己这个仅仅是临建单位的商场能有多大的前景？烦闷之中，他邀同是回族的公司李顺亭经理到一个回民餐馆，俩人坐下，三杯酒下肚，望着餐馆进进出出的人流，王增琛眼前霍地一亮，他似乎被一个什么东西刺激了一下，站起身来，对李顺亭说：“伙计，我们办个饭店怎么样？！”
这是宴宾楼发展史上的一个胎音，但李顺亭却听得那么清楚，那么有力，那么生动。
把商场改为饭店也许是最现实、最长远也是最美妙的一个想法了，因为没有哪个话题在中国能象“吃”那样长盛不衰了。
原计划要进的各种货物被命令不进了。一天下午，一个叫张振东的退休老工程师来到基建现场看了一下，他说：“可以在一楼大厅内修个楼梯，与二楼联结起来，这样，传起饭菜来更方便。”这时人们才恍然大悟，商场要改为饭店。
1986年12月26日，做为贸易公司的下属单位，由王增琛任经理的宴宾楼饭庄金日开张。鞭炮声震耳欲聋，王增琛站在门口迎来送往，喜气洋洋。
（二）
起初宴宾楼还没有自己的冷库，王增琛开着一辆借来的农用三轮车，载着满满都是营业一天后剩下的牛羊肉，他要将那些要冷藏、冷冻的食物送到十几里外的冷藏厂。白天市区不让这种车通行，要等到晚上才能将这些肉送去。
王增琛从冷库回来时，马守义师傅还没有睡下。
然而，就在一个月前，老人正在济南家中含饴弄孙，享受着天伦之乐，门外王增琛却早已程门立雪。慕名而来的多着呢，马守义老人不会轻易出山的，更何况儿女们坚决反对，马守义可不管王增琛何等企盼的目光，轻轻道一句：“送客”，直让王增琛悻悻而回。
但王增琛也真是一条汉子，您不是不愿来吗？那好，别人我还不请呢，马老先生，我请定您了！
王增琛动用了各种关系去打通马守义的关节，一次、两次、三次，苦苦相求，马守义终于没能抵挡住王增琛的情感攻势，他打点行装，加盟了王增琛当时只有26个人的队伍。但马守义还在想着另外一个问题：自己年纪大了，又孤身在德州，今后一走，人走茶凉怎么办。而王增琛早已看出马守义的心事，他轻轻走到马守义的身边：“马师傅，您老放心吧！有我王增琛在宴宾楼呆一天，就有您老的一切，咱回民最是讲知恩图报的，我就是要做出样子让别人看看我王增琛是重情重义的人。”
如今，马守义师傅早已告老还乡，但在宴宾楼长长的工资单上，每月都有马守义的名字，并且按时寄送。
实际上，对老厨师马守义的重用使宴宾楼获得了巨大的回报。很多人知道宴宾楼的两道看家菜是蒜爆羊肉和黄焖鸡，其实那是最普通不过的清真菜了，所不同的只是马守义对火候的把握是常人难以望其项背的。另有两项宴宾楼所独有的东西能·使我们更能理解王增琛，那便是现在人们已经习以为常的北京烤鸭和已经影响了人们饮食习俗的色拉油。
这两种东西的引进，除了王增琛的直接操作外，还离不开一个人，这就是李晓明。其实李晓明原本是被王增琛派去做马守义的大徒弟的，但李晓明猴精，吃不了马守义的粗暴脾气，不肯上灶。王增琛便把他派到北京学习烤鸭技术。
李晓明高兴了，立即赶赴北京，从填鸭、宰杀、烤制、刀工到小料的配制，他学了一个遍。1987年6月，德州宴宾楼饭店的厨房加工间里搭起了几个烤炉，金黄色的烤鸭在炉内兹兹做响，当油香酥嫩的烤鸭被端到桌上时，“哇”，人们惊呼，“在德州还能吃到这么地道的北京烤鸭”！这以后，各大饭店纷纷仿效，生产自己的烤鸭，王增琛笑了。
“要吃油，宴宾楼。”这是宴宾楼创建初期社会上流行的一句顺口溜。不论这是褒意还是贬意，但有一点可以肯定，那就是宴宾楼的饭菜油水大。然而几乎每一个来这里的人又都感觉到这油有些与众不同，那就是特别香，并且不腻。很长一段时间内，人们不知道宴宾楼的这个秘密配方，1990年，当宴宾楼在春节期间公开向社会卖起色拉油的时候，人们才恍然大悟，原来这油里面有文章。
其实，当初李晓明也不知道色拉这个词，1989年，他带队到北京的穆斯林大厦去学习，在那里炒菜，用的是同一个程序，一种工艺，可味道就是不一样，他开始莫名其妙，后来一问，原来是用的油不一样，那种油是穆斯林大厦专门从深圳进的，叫色拉油，是食油中最高级的一种。
李晓明向王增琛汇报，王增琛当机立断，马上从深圳进油，到春节，整整二个车皮120吨的色拉油从深圳运来，王增琛又抓住节日的好机遇，向社会推销，那个春节，德州很多家庭用上了宴宾楼的色拉油，从此，色拉油在德州广泛使用。在色拉油的使用上，宴宾楼又争得了这个第一。
而宴宾楼的第一又岂止是这些。
1987年4月1日，这一天，王增琛对宴宾楼饭店成功地实行了租赁，这是德州经济改革的第一声锣音，德州地委为此几次通宵达旦地研究，因为这在德州是前无古人的创造。他们将从沈阳搞来的一份市政府的文件与宴宾楼的租赁方案反复对照后，批准了宴宾楼的改革方案。由于是第一次，租赁在相当正规和严格的监督下进行：王增琛以自己家的五间大北房和所有家产做为抵押，对宴宾楼饭店实行租赁，担保人是郝淑娟、王爱玲。她们也同样以自己的家产做抵押，这其中包括：电视机、缝纫机、以至家中的沙发、桌椅板凳等，条目明晰，并在清单上签字画押。
租赁第一年，王增琛就创造了奇迹。360平方米、只有6个单间的宴宾楼就赢利12.7万元，还清了盖楼的贷款。1987年营业额97万元，赢利30万元，还清了贸易公司的欠款，而本是贸易公司下属单位的宴宾楼又反过来兼并了贸易公司。1988年宴宾楼营业额达到197万元，到1990年，营业额再度攀升到250万元。宴宾楼饭店以自己的实力让人刮目相看。
正当人们向宴宾楼的奇迹投来羡慕的目光的时候，正当宴宾楼人为自己的成就而自我陶醉的时候，1990年底，一个投资600万元、建筑面积7000平方米、高7层的大厦在原宴宾楼的旁边悄然崛起。1991年7月，经营了四年，已经赢利近百万元的宴宾楼拆除了。半年之后，到北京、南京等地培训归来的职工们又充满自豪地走进了那所当时为德州最高层的建筑，在这里，王增琛又完成了几个德州第一：最高的建筑、最早的卡拉OK、最豪华的舞厅。
然而，更让人瞠目的是，当这个七层的宴宾楼饭店刚刚开业半年，王增琛又东奔西走，开始实施他的更为宏伟的目标：以四星级为目标的宴宾楼大饭店。
起初人们以为王增琛是心血来潮，然而，不久，人们发现，全国赫赫有名的主持设计北京饭店的老工程师单卓被请到了宴宾楼，在以后的日子里，人们看到一个大厦拔节般地生长，八层、十层、十二层，这时好心人开始来劝王增琛了：“别长了，多少钱啊，你下半辈子光还贷款吧！”
说实话，王增琛心中不是没有压力，盖一个在当时德州的最高建筑，他知道人们会怎样议论他，可是面对巨大的市场压力，面对不进则退的局势，他一刻也不能停下前进的脚步。要让宴宾楼生存下去，就只有拼命地向前走。
王增琛在宴宾楼的前面加了一个“大”字，他说他要建成一个全国最大的穆斯林饭店。
1995年2月8日，计划高度为18层的宴宾楼大饭店破土动工了。
一百多座民房的拆迁是宴宾楼人自己干的。每天，小伙子用带着血泡的手走进操作间，再给客人们做一顿美味佳肴。
那些盖楼的青砖是宴宾楼的小伙子们自己搬来的，他们把砖一块块铺在宴宾楼大厦的根基上，也把自己的心牢牢地和宴宾楼连在了一起。
那些打地基时的泥浆是宴宾楼人自己运走的，要包给施工单位得要付10万元的施工费。他一不做二不休，自己花钱买了一部大货车，整整一个月的时间里，宴宾楼人自己动手一铲一锨地将泥浆运走，他们从不计报酬，不计得失，没有怨言。这次，宴宾楼人不但节省了资金，还赚了一部货车。
这就是宴宾楼精神！这个至今还在高喊“为人民服务”、“无私奉献”口号的总经理说“人不能光为钱而活着，活着就在争口气，只有这样才能活得充实”。
1997年7月1日，高18层、建筑面积达3万平方米的德州宴宾楼大饭店正式开业，王增琛又夺得了几个德州之最：最高的大楼、最早的保龄球馆、最早的室内游泳馆、最早的室内旱冰场。而更有意义的是，王增琛实现了自己的一大夙愿：宴宾楼大饭店已经成为名副其实的中国第一。
现在他感慨当初这个楼盖矮了，不是吗？靠近交通要道的优越的地理位置，使这个有200套房间的饭店几乎天天爆满。
今天的宴宾楼已经成为宴宾楼（集团）有限公司，下设实业公司、建筑公司、矿泉水公司等，公司已经连续三年成为德城区的第一利税大户，1996年上缴利税100万元，1997年为116万元、1998年则达到158万元，1999年，王增琛完成200万元。
十年间，宴宾楼从一个仅有二十几名员工、建筑面积360平方米、固定资产10.58万元的小店，发展成一个有员工600名，建筑面积3万平方米，固定资产1.5亿元的大型企业集团。几项数字对比分别比原来增长了30倍、83.3倍和1500倍。王增琛也以自己卓越的成就被选为山东省政协委员和德州市政协委员，全国优秀企业家。
1999年1月15日，开业仅一年的宴宾楼大饭店被省旅游局正式评定为三星级饭店。
（三）
宴宾楼之所以有今天，宴宾楼的职工们说是宴宾楼人用宴宾楼精神铸造的，而这宴宾楼精神又是王增琛爱与严的结晶。
宴宾楼大饭店娱乐中心经理寇晓华，26岁，女，身高1.79米，人称寇子。娱乐中心包括9个KTV包房，一个大舞厅和桑那中心。在娱乐中心工作，什么人都能碰到。一个女孩子在这里干经理，确实难。有一次，她不想干了，于是不辞而别，跑到天津的一个朋友家里呆了半个月。静下心来反复考虑，她首先觉得对不起王总，再者，三百六十行，总得有人去做，要说难，谁不难呀？于是她又回来了。刚一到饭店，她心里很害怕，不知道该怎样对总经理解释这件事，也不知道经理会怎样批评她、处分她。但王总一句批评的话也没说，只对她说：“人生在关键的时刻一定要把握住自己，在这个地方，我要对你的前途负责，也要对你的父母负责。”并告诉她，她走了以后自己一直为她带班。寇晓华哭了。以后工作一直干得很好。
洪林英，女，24岁，餐厅二部经理助理。3月28日，是黄道吉日，这一天有五个家庭在宴宾楼举办婚宴，每天早晨王增琛都6点钟就来到店里，上午七点半，他见两名餐厅的职工骑着自行车闯进大门，而公司规定，进出公司门口是必须下车的，王增琛让刚好来上班的餐厅经理助理洪林英监督两名职工做反省，但洪林英考虑到当天很忙，等王增琛刚一离开，她便带着两名职工说说笑笑地上楼来了。王增琛见到后，大为震怒，让洪林英站着反省自己的过失。洪林英对此心服口服。她说：“没有王总的严字，就没有宴宾楼的今天。王总的严是对全体人员的，不是对我自己，而且王总自己先做到了。现在有几个父母愿意把自己的孩子往饭店里送，但我们这里就不一样，家长们挤破头地把孩子往宴宾楼送，为什么？就是这里能出息人。办饭店，什么样的人都会遇到，有时你就觉得这里就是花花世界，可对于在这里工作的这些人来说，却是铁板一块。常在河边走，就是不湿鞋。这就是宴宾楼的形象，老实说，这个形象一多半就是王总个人的形象。因为他本人身正，所以他说起话来就有威信，有力量。这就是宴宾楼这个品牌的份量。”
现在，王增琛创办的全国最大的穆斯林饭店——宴宾楼大饭店，正在伴随着祖国改革的步伐向着更加宏伟的目标前进。
无限风光在潮头——记市政协常委常兴集团总经理赵长兴
孔瑗
在我市异军突起的民营经济大军中，有一家引人注目的跨行业企业集团。集团下设6个企业，产品在全省甚至全国均处于领先地位。这就是农民企业家赵长兴的“常兴”集团。它从8万元借款、几十名职工的规模起家，发展到固定资产投入1580多万元，员工1300多人。在这个企业跃进的步伐中，体现的是经营者敢为人先的魄力和永不止息的创新精神。
1984年，宁津县孟集乡边家村党支部书记赵长兴，组织本村剩余女劳力，在周围是一片臭水沟、乱坟岗的德州市郊建起了一家小小的毛鬃厂，进行细尾毛生产。厂子虽小，但产品质量却很过硬，不久就与山东省畜产品进出口分公司德州支公司联营，产品出口到英、美、日、韩等国。
有了稳定的销路和较好的效益，赵长兴并不满足守着一个小厂过舒服日子，这不是他的个性。他时时留心，考虑开发新的产品，扩大生产规模。
1988年是他事业上一个新的起点。一次偶然的机会，他听一个美国客户说，国外工艺地毯的需求量很大。但这种产品集实用性和欣赏性于一体，对图案、配色和技术等方面的要求很高，这引起赵长兴极大的兴趣。为了考察项目的可行性，他先后12次上青岛、6次跑北京，在充分的市场调查之后，认定工艺地毯投资小，收益高，销路好，便果断转产，将厂子改名为德州工艺地毯厂。他请来了两名法国技术人员和一名翻译，经过一年零四个月的摸索，才织出了第一块54平方英尺的合格产品。赵长兴特地开了庆功宴，他已经预见到工艺地毯广阔的市场前景。
1990年，随着第一批订单的到来，他们的产品在国际市场一炮打响。价格由最初的每平方英尺30元一路攀升到60多元。后来，技术人员又相继开发研制出“鲁艺地毯”、“皇宫地毯”和“华艺壁毯”，分别获得了省科技进步一、二、三等奖，产品被一家美国公司长期包销。1992年，根据市场需求，赵长兴投资860万元，建起四个分厂，职工增加到千人以上。德州工艺地毯厂二举成为全市民营界的明星企业和纳税大户。
工艺地毯的技术成果很快在全省各地推广，特别是在我市的某些县乡，地毯生产已经成为当地的龙头产业，吸纳了大量劳动力，取得了良好的社会和经济效益。赵长兴在欣慰之余，感到了一种危机。多年的经营实践告诉他，一个企业不实行多元化生产，形不成规模，是很容易被市场淘汰的。他在提高产品质量的同时，又用心捕捉下一个发展良机。
机会总是青睐有准备的人。1997年底，一位朋友请赵长兴代销防撬门。就在代销过程中，他发现这种防撬门的市场需求量很大，全市却没有一个生产厂家，他立即投资购买设备，成立了“凯旋门”门业有限公司。与此同时，他看好了古砚的市场前景，引进人才和工艺，建起德州古砚厂。这两个项目不仅填补了省内空白，更使企业在激烈的市场竞争中掌握了主动，占尽了先机。“凯旋”牌高级两用门由于造型好、安全性能高，一投放市场即受到用户好评。现在，已申请了国家专利。他们生产的古砚，以雕工见长，颇具艺术品味。去年的德州经贸洽谈会上，一具重3.6吨、上刻56条龙的砚台引来中外客商的赞叹。
1998年初，由三个工艺地毯厂、一个防撬门有限公司、一个古观厂和晋鲁电力燃料公司等企业组成的常兴集团公司挂牌成立。十几年苦心经营，赵长兴将一只小船锻造成了一艘能抵御市场风浪的巨轮。
赵长兴心中有一幅蓝图，继续研制开发新产品，进一步拓展国际市场，力争实现年产值6000万元、上缴利税300万元。为实现这个目标，常兴集团迁址德州经济开发区，占地136亩，发展锐气更盛。他们同北京理工大学合作研制了一种阻燃剂，已投资400万元购进了生产设备，项目投资后，可填补国内生产空白。
常兴集团连续几年成为全市民营企业中的纳税大户，并吸纳了几百名下岗职工，招收了近20名大中专毕业生，对社会的贡献越来越大，赵长兴的知名度随之越来越高。1997年，他当选为市政协常委。对这个职位，赵长兴很珍惜。虽然生意场上忙忙碌碌，但一到市政协常委会和全委会召开时，他总要挤时间出席会议。尤其是每年的人大、政协两会期间，他认真撰写提案，积极为全市经济建设和精神文明建设，特别是民营经济发展献计献策。他在优化经济发展环境方面提出了许多有价值的建议，受到民营企业界的欢迎，也引起了市领导和有关部门的重视。
市场无限，发展无限。拼抢机遇创新牌，加大投入上规模，这是常兴集团之所以常胜的法宝，也是赵长兴的不懈追求。金钱，对他而言已不重要，更好地奉献社会、回报社会、实现人生价值才是他的目标。
为了中国体育事业的振兴——记市政协常委卞志良
张兴无
卞志良，一位崛起于黄土地上的企业家。十几年来，带领山东乐陵泰山集团体育器材有限公司一班人，发扬“同心同德、艰苦奋斗、不断进取、争创一流”的拼搏精神，使一个资产不足几千元的小作坊，发展成为拥有固定资产1000万元的“明星企业”。2000年，实现产值3000万元，创利税200万元。
该集团公司属民营企业，开发生产的18个系列30多个品种的产品，全部通过国家体育总局各管理中心审定。其中“泰山”牌自由体操场地、艺术体操场地、“泰山”牌体操器械专用垫、“泰山”牌柔道垫、摔跤垫，“泰山”牌拳击台等产品被国家体育总局指定为全国比赛专用产品。除满足全国35个省、市自治区专业队训练和国内比赛专用外，还出口俄罗斯、印度、巴基斯坦、巴巴多斯、香港、台湾等国家和地区。99年新研制开发的“泰山”牌TS—A2000型蹦床，填补了国内空白，为国家节
约了大量外汇，并被指定为2001年第九届全国运动会专用产品。研制生产的弹力布人，被香港《大公报》誉为中国女柔的秘密武器，为中国女柔夺标立下了汗马功劳。
过硬的产品质量靠的是企业严格规范的管理和人才的竞争。该集团公司总经理卞志良，除加强自身业务素质的提高外，还多次派员工到外地学习深造，并聘请国家裁判委员会主任宋兆平、国家柔道队总教练刘玉琪、国家体操队总教练高健及体操王子李宁任技术顾问，使企业的管理走上了现代化、规范化的轨道。该集团公司曾被国家轻工部授予“明星企业”，国家体育总局局长伍绍祖亲自为卞志良颁发了“特殊贡献奖”，原国家体委副主任何振梁称该厂是“中国体育器材生产战线上的一颗新星”。
18年的拼搏，卞志良懂得了创业的艰辛，他没有忘记自己是一个农民的儿子，一年有大半时间在外奔波，他住的是简陋的招待所，吃的是路边小吃，把节省的钱全部用于企业的福利基金、人才培养和社会福利事业上。近几年他赞助国内各类比赛500万元，资学助教50万元，抚贫帮困20万元。卞志良被国家体育总局授予特殊贡献奖，被评为山东省非公有制经济界优秀青年标兵，德州市十大青年私营企业家。卞志良并没有满足，2000年他又追加投资1000万元，与国家体育总局田径、体操、重竞技三个管理中心合作，研制开发全国一流的体育器材，新上了单跳板等新项目。不久，山东乐陵泰山集团体育器材有限公司将成为全国最大的体育器材生产基地。
经营人生——记市政协委员 省富民兴鲁
奖章获得者李洪胜
李金奎 张闽文
李洪胜，一脸忠厚，言辞不多，但句句中肯，怎么看也不像印象中的商人；而从富民兴鲁劳动奖章的申报材料来看，这位已过不惑之年的李洪胜又的的确确是一位优秀的商人。自1983年通过竞争上岗担任德州市糖酒食品采购供应站（后改制更名为德州市副食品公司）总经理以来，他以敏锐的经济眼光，踏实的工作作风，缜密的营销策略，使他所在的副食品公司的经济效益连年翻番，1999年实现销售额6600万元，上交利税60多万元，这在德城区几个商业企业中应当说是一个奇迹。
永远把客户放在第一位
德州市副食品公司是一家具有30多年历史的国有商业批发企业，主要经营糖、酒、饮料、副食品，干鲜货等商品。李洪胜从1975年参加工作就干这一行，到现在已有25个年头了。多年的经商实践，使他悟出了一个理儿：商海就是人生，经商就是经营人生，商品和人品是相通的，经商和做人也是相通的。只有把二者有机地结合起来，才能做出成绩，生意才能越搞越活，越做越大。在八十年代中期，李洪胜刚担任采供站主任那会儿，商业批发企业正在向市场化转型，但还保留一块计划配给的商品。当时由于“双轨制”的原因，企业自己搞来的商品一个价，计划拨给的一个价。在这种背景下，企业完全可以把计划内商品，卖市场价格，赚取差价。作为商人这种作法本也无可厚非，但是一些大客户、常户，他们的心理是不平衡的。他们认为批发企业赚这个钱，赚得不够磊落，赚的是国家政策的钱，赚的是国家赋予商业批发企业的特权，因此产生了商业企业和客户之间在利益分配上的矛盾和摩擦。在当时这种情况下，李洪胜清醒地认识到：根据国家的方针政策，改革是大趋势，商业市场化迫在眉睫，计划经济的成分会越来越少，今天的客户就是明天的市场，客户是批发企业的衣食父母，必须把客户放在第一位，这样批发企业才会有长久的生命力，才会立于不败之地。李洪胜果断提出了八字经营方针：以信为本，以德经商。他把计划与市场之间的差价让利于客户，较好地解决了批发企业和客户的矛盾，摆正了企业与市场的位置关系，对副食品公司在竞争中站稳脚跟奠定了基础，在零售商、机关、团体餐饮等客户和消费者面前树立起一个诚实可信，童叟无欺的企业形象。
信誉是企业的“金招牌”
人无信不立，企业同样如此。李洪胜在经营中把“以信为本，以德经商”作为他经商的信条。在经营管理上，从内部管理入手，从商品购进抓起，在“名、优、特、新、精品”上作文章，实行“统一进货，统一定价，统一库存，统一销售，统一售后服务”五统一。在取货和付款的关键环节上，始终坚持一个铁定的原则：恪守承诺，严格按合同办，取信于人。这样使企业的信誉越来越高、经营规模越来越大。商品保真是副食品公司的优势，他们将商品保真徽记印在商品包装箱上，自觉接受技术监督局和广大消费者的监督，此举更加提高了企业和商品的信誉。在商品保真的同时，李洪胜以低价定位取信于消费者，让利于消费者，顾客利益在先，企业利益在后。副食品公司以商品高品位，定价低价位，服务全方位的形象深得广大客户和消费者的青睐，他们都乐于和副食品公司打交道。
李洪胜的“以信为本”，还体现在服务于厂家、服务于零售商和消费者的营销过程中。他把做好厂商的忠实代表、建立共存共荣的利益共同体当作经营的首要工作来抓。他和公司全体职工视厂家的兴衰为自己的兴衰，为厂家服务就是为自己服务。发展了厂家的同时也发展了自己。在具体工作中主要抓了这样四步，赢得了厂商的信赖。一是向厂商客观实际地介绍本地市场的详细情况，对市场容量、主要竞争对手、社会购买力等情况作出合理地评估，供厂商参考。二是向厂商提出产品进入市场的策略，办法和途径，帮助其研究设计厂家产品实现入市时间最短，成本最低，利益最大化的方案。三是不遗余力地加大广告宣传力度。他们连续六年在德州电视台黄金时段做广告，2621661的电话号码深入人心。四是做好厂商与客户之间的桥梁。几年来，先后与青岛啤酒、北冰洋啤酒、沪州老窖、赊店老酒等企业在德州大酒店、美丽华大酒店举办大型联谊活动。他们还注重倡导酒文化，在德州大酒店和青岛意思林酒业公司举办鸡尾酒调制表现展示会，在电力宾馆举办鸡尾酒调酒师培训班，为密切厂商与客户的联系，促进酒文化的发展起到了推波助澜的作用。目前，副食品公司已与娃哈哈集团、沪州老窖、康师傅、乐百氏、青岛啤酒等全国一百多个厂家建立了稳固的供货关系。同时与德州11个县市区的300多个批发商和零售商店建立了稳固的合作关系。
职工的心是企业的根
这句话是李洪胜常挂在嘴边且被全站60多名职工默认的话，他担任该公司经理十几年来，从严要求自己，以身作则，从不因手中的权力而乱花一分钱。他常说：“批发企业利润薄，钱是一分分挣的，钱必须用在企业发展和改善职工生活条件上。他平时和职工打成一片，除了和客户谈判意识到自己是一个企业负责人外，平时和职工没什么两样，货来了一起装卸，苦活累活干在前边。在用人上，公司60多名职工的家庭、能力和思想都装在他的心里，知人善任，量才使用，使每个职工尽可能地发挥自己的内在潜质；在生活上，职工家里的红白大事都帮助张罗。他为人厚道，办事干练，赢得了公司绝大多数员工的信赖。在企业股份制改革中，共有45名股东，他以43票通过，2名弃权（其中一名是他本人）的结果当选为董事长。股东们都说：“把钱交给李经理管理经营心里踏实”。
在李洪胜的带领下，德州市副食品公司已成为拥有400多家二级批发商的副食品专营企业，被市以上有关部门评为“重合同守信用单位”，“保真商品经营单位”、“消费者满意单位”，成为德城区商业系统的骨干企业。他个人获省富民兴鲁奖章。
刘义民
1997年8月山东德棉集团有限公司成立，王加毅任总经理。初建时集团下属四个子公司，经过三年的发展，已成为集纺织、印染、针织、服装加工和进出口经营于一体的国有大型企业集团，总资产12.8亿元，职工15000名，包括德州一棉、恒丰、印染、雅德联、实业、进出口、纺织品、栖霞、恒华、青岛恒源兴和香港雅东等十一个子公司，是山东省最大的棉纺织企业和省纺织行业进出口骨干企业。总经理王加毅独特的经营思路，诠释了“有其因才有其果”的客观真理。难怪，外国经济专家看到德棉集团的相关报道也不禁叹服：中国企业家，OK！
王加毅能走到德棉集团总经理的位置上绝不是偶然的，他在担任德州第二棉纺厂厂长期间就显示出其企业家的胆略、才智和魄力。
1984年7月王加毅由山东纺织工学院毕业分配到德州棉纺织厂（一棉公司的前身）工作，历任技术员、工段长、车间主任、厂长助理。1994年10月王加毅出任原德州第二棉纺织厂厂长，当时他31岁。面对这个山东省出了名的亏损大户，他经过苦苦思索，深入探讨，和班子成员共同讨论，认为企业难以走出困境，固然有设备旧、包袱重、人员多等客观原因，但经营机制僵化则是制约企业发展的主要因素。于是他带领干部职工，以“壮士断腕”的勇气挥起重锤将旧的经营格局打破，建立了新的企业内部经营机制。首先是剥离经营，实施改制。按照盘活国有资产、进行优化重组的原则，将二棉厂的有效资产实行剥离，成立恒丰棉纺织厂，将不良资产留在二棉，继而将恒丰棉纺织厂与市三棉部分有效资产合并重组，组建了德州恒丰纺织有限公司。此举盘活了1.5亿元存量资产，使450名三棉下岗职工重新就业。其次针对企业由于多年积淀形成的机构重叠、人浮于事、效率低下等痼疾，进行三项制度改革。一是推行全员劳动合同制，明确企业与职工间的责、权、利关系。本着平等自愿、协商一致的原则，公司3000名职工与企业签订了劳动合同，依法调整了劳动关系，实行“薪随岗浮、岗随绩变、按劳计酬、多劳多得”的动态利益分配机制。二是建立精干高效的组织机构。公司将原有的22个部门精简合并为15个，精减干部56人，中层干部由原来的56人减为42人。其三，减员增效，多渠道分流安置富余职工。此项改革率先从管理干部开始，改任命制为聘任制，按“德、勤、能、绩”四方面予以考核，合格者上，不合格者下。在劳动用工方面，他打破了固有的定员定额标准，打破了岗位间的界限，建立了一人多岗、一人多能的新型用工机制，1998年裁减富余职工300人。对裁减下来的富余职工，企业再就业中心采取转岗培训、内部调剂、提前退养、兴办三产等方法多渠道予以妥善安置，安置率达80％。
他结合实际学邯钢，大胆进行管理创新，建立了“模拟市场考核”机制。把各部门作为相对独立的经济实体在企业内作模拟市场循环。上下工序间完全变为“买卖”关系，部门间物资流通视同市场交易，实行有价交换，现汇结算；管理模式由围绕生产抓管理转变为围绕市场抓管理；成立了以总经理为主任的模拟市场考核委员会，制订了相应的考核指标和一整套科学合理的指标考核体系，如对销售处实行最低限价、超奖欠罚，对原成处实行最高限价、超罚欠奖，对占用资金则采取计息办法等。该机制推行后，市场、效益观念深入人心，职工节支降耗的主动性大大提高，企业成本大幅下降。在1997年减亏3732万元的基础上，1998年又较上年同期减亏187万元。这套管理办法被评为山东省企业管理创新优秀成果一等奖；被国家纺织工业企业管理协会评为二等奖，恒丰公司也被列为德州市学邯钢样板企业。
他开拓市场促营销。为捕捉市场信息，投资建立了计算机信息中心并进入Internet网，充分利用网上优势，拓宽信息视野。在营销人才选拔工作中，改过去的“相马”为“赛马”，让竞争者在市场中一争高下，使一批素质高、懂技术、善经营、能力强的营销人员脱颖而出。同时他还采取销售收入、回收货款与个人收入挂钩的利益分配机制，极大地激发了业务人员的工作积极性。四年来，公司坚持“生产围绕经营转、经营围绕市场转”的经营方针，创造性地开展工作，年年都上新台阶，产销率由1994年的不足70％提高到100％。
在技术改造工作中，他坚持“因企制宜”不贪大求洋，实施“投入少、见效快、小步快跑、滚动发展”的技改战略。四年间，先后完成大小30余项技改工程，创造利润200余万元。同时他充分利用企业自身的技术、人才优势，积极开发新产品，调整产品结构。坚定地走“避开大路走两头”的产品开发之路，即避开大路品种，向“高支高密、低支粗厚”方向延伸。研究开发的氨纶包芯纱、AB纱、色纺纱、纬弹灯芯绒等高技术含量、高附加值的产品，适应了市场需求，赢得了市场主动权，逐步形成了“人无我有、人有我优”的新产品格局。1998年仅新产品开发一项就创利近100万元，壮大了公司经济实力。
王加毅以自尊、自信、自立、自强的企业家精神带领恒丰公司3000名员工经过四年的二次创业，97年盈利132万元，一举甩掉了连续五年亏损的帽子，98年实现销售收入16403万元，利税1462万元，其中利润277万元，同比分别提高33.69％、112％、109.8％。他本人先后荣获了省纺优秀思想政治工作者、省十佳优秀厂长（经理）、德州市劳动模范、德州市全心全意依靠职工办企业带头人、优秀党务工作者、德州市十佳优秀青年厂长（经理）等多项荣誉称号。
王加毅因其不凡的政绩、胆识和才略获得广大职工的信任和拥戴，也得到了领导的赏识。1998年底他被提拔到德棉集团副董事长、总经理、党委副书记的岗位上。于是，他又为这个具有一万多人的大集团规划着新的蓝图。
一、建立联合舰队 发挥整体优势
德棉集团是在国家对国有企业进行战略调整，扶大扶优，参与国际竞争的大背景下成立的。集团成立之初，各子公司的管理基础、经济实力、产品结构相差甚大，纺织行业又面临亚洲经济危机的严重冲击，形势非常严峻。在这种形势下集团如何定位、如何运作？王加毅认为，只有把集团定位于“联合舰队”式的战斗集体，形成强大的合力，才能在市场经济的大海中扬帆远航，避免外合内散、被各个击破的悲惨结局。在这个联合舰队中，集团公司是旗舰，各子公司是战斗舰，战斗舰在旗舰的统一指挥协调下独立作战。按照这个思路，集团逐渐形成了“统一指挥，独立作战，优势互补，统分结合”的运作机制。把这个机制的内涵概括为：一个前提、三个标准、六个统一和两个积极性。即：以增强集团的整体实力为前提，以“有利于加强管理，有利于增强市场竞争力，有利于提高经济效益”为标准，对财务、进出口、发展规划、技术开发、大宗物资采购、干部人事工作实行“六统一”，充分发挥集团公司和子公司两个积极性，确立集权与分权和谐统一的结合点。
王加毅上任后，针对各子公司普遍存在的董事长和总经理一人兼，决策、执行一人揽的现象，结合班子调整和机构改革，规范了董事会的议事程序，落实了经理层的责权利，各机构各司其职，各负其责，形成了决策、执行和监督职能相互分离、相互制衡的机制。
为了提高子公司独立作战的能力，集团公司在统一指挥、协调行动的同时，充分尊重各子公司的独立法人地位，赋予其充分的自主权，让他们在市场竞争中充分发挥主动性和灵活性。在物资采购工作中，集团成立了比价采购办公室，对各子公司使用的大宗物资实行了统一比价招标，然后由子公司分别签订合同，完成采购行为；对其余品类的物资相应价格由各子公司管理，从而达到了降低成本、提高效率的目的。
他充分发挥联合舰队的整体优势，在人才、资金、技术等方面实现优势互补，提高了集团的综合实力。
二、运用1＋1＞2理论 开展资本运营
德棉集团是以资产为纽带组建、在资本运营中发展壮大起来的。1998年，德棉集团以无形资产成功地控股原栖霞棉纺织厂，组建了山东德棉集团栖霞纺织有限公司。公司成立后，德棉集团选派了8名管理及技术骨干，创造性地将集团在管理、技术、市场等方面的优势嫁接到该公司。经过一段时间的综合治理，停产近两年的设备恢复了生产，当年实现利润近百万元，不仅盘活了7200万元的闲置资产，又使1700多名下岗职工重新上岗，为栖霞市卸下了一个沉重的包袱。该公司98年运行七个月，实现利税144万元，99年又实现利税571万元，成为栖霞市的利税大户。去年年初，又成功地租赁了原夏津棉纺织厂，组建了山东德棉集团夏津纺织有限公司，盘活资产7000余万元，运营十个月，就实现利税562万元，使一个从破产走出来的企业焕发出勃勃生机，一跃成为夏津县的第一利税大户。今年年初，又与夏津县政府达成协议，由夏津公司兼并了濒于破产的原夏津第三棉纺厂，组建了山东德棉集团恒华纺织有限公司。这是在资本运营优势扩张上又一个成功的范例。
目前集团总资产由初建时的9.3亿元增加到12.8亿元，不但实现了国有资产的保值增值，解决了4000多职工再就业问题，而且市场份额迅速扩大，集团不断发展壮大，取得了良好的经济效益和社会效益。“1＋1＞2”的理论为集团在市场经济中开辟了崭新的天地。
三、引入市场之手 追求管理创新
人们常说，市场机制是一只“看不见的手”，影响着企业的经济行为，当然也影响企业的管理行为。管理是企业永恒的主题。在市场经济中，管理的核心是成本管理。国有企业的经济运行方式要实现由粗放型向集约型的转变，就必须借助市场机制之手，抓住成本管理这个“牛鼻子”，最大程度地挖掘管理潜力，实现“成本下来，效益上去”的目的。按照这一思路，他把在恒丰公司时创立的模拟市场考核机制的成功经验在集团全面推广，将模拟市场考核和财务预算法相结合，使千元销售收入管理费用降低了16.9％，千元销售收入费用降低了30％，千元增值电费支出降低了11.3％，千元增值机配件、机物料支出降低了25.1％，原料成本每吨降低1050元。
他把市场机制引入物资采购中，实行了购储分离、比价采购制度。形成了采购和仓储相互制约、相互监督的格局，堵塞了采购管理中的漏洞，不仅保证了采购质量，而且降低了采购成本。1999年，自实行这项制度以来，就节约采购资金110万元。
他针对维修费用高、效率低并影响产品质量的问题，进行了大胆改革，制定了状态维修、特修和大修相结合的办法，将大小平车制改为状态维修制。推行这项制度后，设备维修人员减少了30％，设备利用率提高了3％，年节省维修费用近200万元。
今年又投资建立管理信息系统，目前已进入软件开发阶段。系统完成后，一方面可将企业各方面信息及时提供给决策层，进行监控与调度；另一方面可提高企业的管理水平和工作效率。
四、实施外贸带动 开拓两个市场
将军决战在战场，企业竞争在市场。对企业家来说，市场如战场，是决定企业生死存亡的地方，是决策的第一要素。德棉集团领导班子审时度势，扣准市场的脉搏，又提出了“三只眼”的经营理念。“三只眼”是指：企业管理者要一只眼盯市场；一只眼盯内部管理；头上还要长第三只眼，看外部环境，看国家政策变化。王加毅认为在市场经济充分发育，走向经济国际化、市场一体化的今天，特别是我国必将加入世界贸易组织的大背景下，国内外日益形成“大市场”，竞争更加严酷，但市场空间和机遇也必然更大更多，关键是要主动出击。在巩固国内、亚洲市场的同时，积极开发欧美、中东等市场，1998年出口创汇近1800万美元，占德州市创汇总额的近50％。1999年全年出口创汇3363.68万美元，比上年增长83.6％，荣获“山东省外经贸先进单位”称号。
为进军国际市场，他大力推行ISO9002质量保证体系认证工作，目前在6个生产性子公司中，已有2个公司通过ISO9002质量管理国际标准认证，有1个子公司通过了ISO14001环保管理国际标准认证，拿到了直接走向国际市场的通行证。
在国际市场上，分别在美国、日本、韩国、香港等国家和地区设立了办事处或确立了代理商，与香港雅禾企业集团合资组建了香港雅东国际有限公司。目前正在和有关部门策划，拟在柬埔寨直接建厂，充分利用柬埔寨的优惠政策以扩大集团在国际市场的占有份额。在国际市场上，集团的资信度达到AAA，从未发生客商索赔现象，被海关评为“双A”企业。
五、用好科技杠杆 撬动效益增长
在企业发展中，德棉集团坚持以科技为杠杆、成本为支点、人才为动力撬动企业经济效益滚动发展的战略。在王加毅的建议下，集团设立了技术开发中心。1999年投入技术开发费3000余万元，开发新产品230余个，新产品销售收入2.6亿元，创利润1235万元，占集团总利润的41.2％。在开发的新产品中，有五个通过了省级鉴定，填补了国内空白；有三个产品在全国纺织印染调研会暨新品种开发研讨会上获奖。精梳纯棉系列弹力布长驱直入韩国市场，形成供不应求的局面；瑞典一家纺织商社一下子给了100多万米的色织产品订单，使色织生产线扩大了一倍。韩国最大的纺织品株式会社，欧洲最大的家用纺织品商社都有订单放在集团的一棉公司；国内著名的羽绒服生产厂家波司登、美尔姿等，指定他们的上游企业使用一棉的产品，红豆、杉杉等知名厂家也直接用上了德棉集团的色织面料。恒丰公司的远红外线色纺AB纱，高经密纱卡等新产品因其市场好、附加值高，成为该公司新的经济增长点。
99年，根据国家的产业调整政策，按照集团的发展规划，申报了投资规模3.15亿元的“替代进口面料专项技改项目”。目前该项目已得到国务院批准，并列入国家技改贴息贷款项目之内。这一项目的实施，必将进一步改善企业的技术装备，大大提高集团高档服装面料的生产能力。
六、发挥政治优势 强化“生命线”工程
企业的发展要靠两个动力推动，要靠两个轮子行驶，发展才能稳定、健康、持久，因此必须坚持两个文明一起抓，两个成果一起要。思想政治工作是我们党的强大优势，是一切工作的生命线，在发展社会主义市场经济的今天尤其重要。因此王加毅十分重视加强改进思想政治工作，坚持以人为本，把这条“生命线”贯穿于德棉集团的改革发展中，以强大的政治优势推动联合舰队，在市场经济的大海中远航。
他按照党管干部的原则和法人治理结构的要求，抓好领导班子建设。本着干部队伍的“四化”要求，严格按用人程序办事，把岗位上有实绩、群众中有威信、工作中有经验、年轻学历高的同志选配进子公司领导班子。制定《党员干部廉政建设意见》等制度，加强廉政建设，定期考核班子，民主评议干部，建设廉洁勤政的领导班子。
为适应集团建立以来的新形势，建立完善了思想政治工作的运作机制。党政密切配合，先后制定了党组织工作、工会工作、共青团工作、干部人事工作的几个《暂行规定》、《发展党员工作细则》、《民主评议党员工作意见》和《厂务公开工作实施意见》等。这些制度使思想政治工作与改制后的企业实际相结合，使思想政治工作经常化、科学化。在集团内以开展“我为德棉集团添光彩”活动为总抓手，把思想政治工作各个方面纳入这项活动中，把思想政治工作的运作与生产经营紧密结合起来，在全集团形成了争先创优的积极氛围，增强了集团的凝聚力。
他还运用先进典型增强思想政治工作的影响力和号召力。去年5月，一棉公司的细纱挡车工段月英获全国五一劳动奖章，他立即决定组织以她为首的劳模事迹报告团，到各子公司巡回报告，受到职工的热烈欢迎，在全集团形成了学先进、赶先进、人人争当先进的热潮。
他十分注重加强企业文化建设，内强素质，外塑形象，加大对内对外宣传的力度。今年春节前夕，与德州市委工交委联合举办了“德州市工交系统迎新春文艺晚会”，元宵节又组织了1500多人的队伍上街演出。去年与《纺织政工研究》杂志联合举办了庆祝建国50周年德棉杯“岁月如歌”征文比赛，今年1月份，又与济南铁路局协定将203/204次列车冠名“德棉号”。所有这些，提高了德棉集团的知名度，塑造了德棉集团的美好形象，也极大地鼓舞了全体职工。为了使集团的企业文化建设上一个新水平，目前正请有关部门和专家帮助进行企业形象策划，确立集团的企业精神等，以构铸企业之魂。
近两年来德棉集团在王加毅的带领下努力实践，按照社会主义市场经济的要求，初步建立了符合实际的两个文明建设一起抓的“联合舰队”机制，充分发挥集团的整体优势，在市场经济的大海中乘风破浪。1999年，全集团实现销售收入10.68亿元，同比增长53.4％，实现利税8104万元，同比增长33％，其中利润2841.7万元，同比增长159.37％。99年底据中国棉纺织行业协会统计，德棉集团销售收入在全国同行业列第三名，实现利税第五名，被列为山东省十四家规范运作的企业集团之一。今年1—6月份，德棉集团再创佳绩，实现销售收入6.24亿元，同比增长39％；利税8610万元，同比增长108％；利润5377万元，同比增长4.5倍；出口创汇2438万美元，同比增长46％；综合产销率达99％。目前对一棉股份公司的改造已经完成，正不断完善股份公司的运作模式，争取实现明年上市的目标。王加毅也被授予德州市“管理创新先进工作者”、“德州市十大杰出青年”、“德州市第三届青年科技奖”，市科技拔尖人才和山东省十佳青年厂长（经理），被国家纺织工业局授予“全国纺织突破口工作先进工作者”、“全纺劳动模范”等荣誉称号。
“踏遍青山人未老，风景这边独好”。王加毅正以旺盛的斗志和饱满的热情驾驭着“德棉”这艘航空母舰行驶在经济国际化的航线上。当有记者问他：救治“病企”、振兴国企的秘诀是什么？他回答：其实也没什么秘诀，把国有企业当成自己的企业来经营就是最好的秘诀。
刘秉章与他的“四字经”和“四部曲”
张兴华
今年4月30日《工人日报》头版的一帧大幅照片，将正在从容步入人民大会堂、出席全国劳动模范和先进工作者表彰大会并接受江泽民等中央领导同志接见的刘秉章定格其中，使更多的人们能够一睹这位名闻遐迩企业家的稳健风采，也为他六十多年执着人生之路留下一个珍贵镜头……
刘秉章，山东华鲁恒升集团有限公司董事长、党委书记。他投身化工事业四十春秋、任职企业“老总”二十个年头，将一个濒临倒闭的“小氮肥”创成如日中天的“恒升”集团，算不上绝无仅有，也为数不多！说起刘秉章，那些专题探究“德化模式”的专家学者，总结研讨“恒升现象”的作家记者，还有诚心求教“秘诀真经”的厂长经理，总忘不了提到他那令人拍案叫绝的“四字经”和“四部曲”……
“经”验之一，决策定位：念好“准”字经。
山东华鲁恒升集团有限公司及其前身德州恒升化工（集团）有限公司，系由原德州化肥厂脱胎而来。德州化肥厂的发展历史充满艰辛与坎坷，曾有过“走麦城”的痛楚经历。1968年建成投产时，设计能力为年产0.5万吨合成氨、2万吨碳铵。由于生不逢时和诸多因素制约，造成企业连年亏损，到1980年累计亏损400多万元，相当于建厂投资总额，濒临倒闭边缘。
有道是“沧海横流，方显出英雄本色”。1961年走出山东化工学校校门的刘秉章临危受命，于1981年初任厂长。上任伊始，他没有盲目“烧三把火”，而是组织领导班子“闭门思过”，为企业号脉搏、找症结、开药方、选路子：德州化肥厂亏损，外部社会因素固然可列出若干条，但内部管理粗放、生产工艺技术落后，导致消耗大、成本高、质量差，投入产出比例严重失衡，是造成企业亏损的重要原因。针对企业现状和形势要求，他和领导班子统一思想，确立了“以科技进步为先导，以强化管理为手段，加快技改步伐，实现滚动发展”的工作思路和“七五”发展化肥、“八五”发展化工、“九五”建成综合化工集团的宏观战略。
说了算，定了干，雷厉风行抓落实。从1981年到1987年，通过内挖潜力，外寻支持，先后投资2000多万元进行技术改造，扩大生产规模，提高装置水平，并强化内部管理。新班子上任当年即实现企业扭亏为盈；继而乘胜前进，连创佳绩，年产碳铵达到24万吨，先后被授予山东省和全国小氮肥战线扭亏增盈先进单位、红旗单位。
胜利没有冲昏刘秉章的头脑。透过报捷的烟幕，他敏锐地意识到，化肥市场低档次产品碳铵已呈滞销趋势，必须向转产高档次产品尿素进军。这时，正巧赶上国家拿出20亿元在全国选择50家小氮肥厂改产尿素。刘秉章紧紧抓住这一机遇，竭尽全力争取，得到化工部、省厅和地方政府的支持，硬是挤了进去，得以实施这一对德化发展具有决定意义的战略转移；而且立足于企业实际大胆冲破“小氮肥碳铵只能改产4万吨尿素”的权威结论，果断投资8000多万元建设由小氮肥一步到位改产中型尿素工程，于1991年底建成投产，1992年就抱回一个大“金娃娃”：达到年产11万吨尿素设计能力，创利税1266万元，相当于生产碳铵三年利税总额，在全国率先闯出一条小氮肥成功改产中氮肥的新路。
从1992年至1994年，刘秉章和领导班子又依据市场形势，决定筹资1.2亿元，进行年产10万吨合成氨扩建和新上年产2万吨联醇装置建设，扩大合成氨、尿素生产能力，并实现肥化并举。1994年投产，当年实现利税2633万元。
而从此至今，由德化到恒升，企业仍然是“咬定发展不放松”：努力形成规模效益，年产合成氨由10万吨到18万吨，尿素由15万吨到30万吨，使恒升集团成为化肥生产基地，处于国内领先水平。这些决策都是选择了有利时机，达到了良好成效，体现了一个“准”字。
“经”验之二，技改项目：念好“高”字经。
人们常说：技改出活力，出效益。但事实证明并非一“改”就灵，“改”法实在是大有学问。刘秉章为德化、恒升设计的技改思路，不是人们见惯不惊的水多了加面、面多了加水的技改老路，而是注重由粗放型向集约型转变，在扩大规模的同时，始终把推进技术进步、尤其提高技术含量这条主线贯穿于技改全过程。
坚持改造后的技术先进、可靠。刘秉章清醒地认识到，企业发展方向事关兴衰存亡，一着不慎，可能导致全盘皆输。因此，在上项目方面做到审慎精细，周密分析论证，不随大流，不受误导，不盲目“跟着感觉走”，而是立足企业实际，坚持选择项目的“两高一快”原则，即技术含量高、附加值高、见效快。1996年投资2800万元建成的年产3万吨的甲醛装置，是从瑞典引进的具有世界领先水平的技术，采用铁钼法生产工艺，填补了国内空白，甲醇转化率达95％以上。工艺、设备改造，传统办法是走小机群的路子。刘秉章认为，不从根本上解决落后的设备、工艺，企业很难实现真正意义的上台阶。为此，随着企业实力的日趋增强，逐步淘汰了L型压缩机、Φ500合成氨系统、Φ500铜洗系统、常压碳化系统、常压变换系统，上了4M20压缩机、6M32压缩机、DCS集散控制系统、节能的合成塔内件、无泄漏的透平循环机、低能耗的10万吨铜洗系统等。这样实现了扩大生产规模与提高装置水平和推进技术进步相同步的目标。
技改中用新项目带动老装置的升级换代。在“以老养新”的同时，通过新项目的建设带动传统产业的不断发展。碳铵作为我国化工领域的传统产品，九十年代以前一直在德化占主导地位。随着尿素、甲醇、甲醛装置的陆续建成投产，改变了常压工艺，生产工艺相对落后的碳铵生产装置被具有先进科技水平的新装置所代替，合成氨生产能力也由九十年代以前的年产6万吨改造提高到目前的年产18万吨，从而使企业顺利实现了技术装置的升级换代，形成了“以老养新、以新带老”的良性循环发展格局。
技改目标体现以低投资创高效益。走低投入高产出的集约型之路是企业技改和发展的根本目标。为了提高投入产出比，主要从两个方面入手：一方面严格控制、努力降低投资规模。1981年到1987年，合成氨由年产1万吨改造到6万吨，共投资2000多万元，吨氨投资不足600元。建设的第一套年产11万吨的尿素装置投资8000万元，吨尿素投资仅有759元。建设的第二套年产11万吨尿素装置，包括第一套尿素装置扩产改造为年产15万吨，投资为1.4亿元，吨尿素投资也只有900元。另一方面，与技术改造相同步，开展双增双节活动，想尽一切办法降低能源和原材料消耗。因此合成氨、尿素的制造成本均大大下降，使产品在市场上取得了相对有利的竞争优势，产销率和货款回收率始终保持两个100％，为最大限度地提高经济效益奠定了坚实基础。
“经”验之三，组织实施：念好“快”字经。
应当说，机遇对每一个企业都是公正的，但稍纵即逝的机遇又往往青睐于那些具有清醒头脑和讲求效率的企业家。能不能发现机遇、抓住机遇并且用好机遇，对企业发展具有决定性意义。
以我为主求效率。刘秉章和领导班子把“效率就是效益、时间就是金钱”作为实施技改项目的指导思想。在建设第一套年产11万吨尿素项目时，曾计划委托一个设计院设计、施工总承包，工期是26个月。可经过算帐这不但要多花20％的资金，而且工期长没保证。在认真审视企业自身技术力量后，下决心自己干，迅速组成50人的基建班子，聘请高级工程人员把关。对9个中氮肥厂详细考察后，加班加点完成了设计任务，随即开工建设，仅用18个月即保质保量竣工投产。第二套年产11万吨尿素项目的建成投产，仅用了14个多月的时间。合成氨扩建和联醇项目，也仅用18个月即竣工投产，为最大限度地压缩投资规模和早创效益赢得宝贵时间。
明确责任促进度。过去干项目，土建一家干，安装一家干，结果是各顾各，很难协调，造成工程质量差、工期长、花钱多。在认真总结经验教训的基础上，刘秉章和领导班子确定了“以安装为龙头，实行工程施工总承包”的运作方式，减少了中间环节，使调度迅速准确，进度明显加快。
科学调度保工期。项目建设中，借鉴现代企业管理方法，运用网络计划技术，抓住工程主控点，采用ABC管理法，搞好宏观调控运筹，将工程设计、土建施工、设备安装、单机调试有机结合起来，彼此关照，穿插进行，为缩短工期提供了条件。
未雨绸缪早备战。尿素工程一开工，就挑选一批文化水平高、思想素质好、作风过得硬、年轻有活力的员工组建尿素车间，到鲁南化肥厂进行为期一年半的学习。参加学习的员工理解企业的良苦用心，为了保证学习效果，自觉放弃春节假苦学技艺，并且根据企业意图在原规定学习时间基础上延长了半年。其目的用刘秉章的话说就是：“宁肯把学费交到鲁南化肥厂，也不能把学费交到开车上。”积极周密的前期准备为尿素以及甲醇、甲醛工程如期一次开车成功提供了可靠保证。“经”验之四，运作方式：念好“实”字经。
刘秉章是企业家，也有着经济学家的真知灼见：企业的发展必须遵循客观经济规律来确定，发展过快往往由于缺乏强劲的经济实力支撑而导致失控，而发展过慢则可能丧失许多难得机遇。基于这样的认识，他：正确处理积累与发展的相互关系。积累为发展创造条件，发展则是为了更好地扩大积累，而扩大积累的目的还是为了更快地发展。如果一味地盲目搞技改，不注意增加自身积累投入，再好的技改项目也必将被沉重的债务负担所拖垮。在“六五”期间和“七五”的头两年，企业上下卧薪尝胆，扎扎实实地抓生产促销售，积累不断增加，为“七五”后期和“八五”、“九五”的发展打下坚实基础。1981年至1987年的2000万元技改投入完全是企业的自有资金。在以后三次大的技术改造3.4亿元的总投资中，企业的自有资金占1/3以上，有的高达1/2。基本运作轨迹是：立足企业实际，依托自身经济条件，充分发挥每一个技改项目完成后创造的效益，经过一段时间资金量的积累，再实现建设一批技改项目的质的飞跃。
确立以财务管理为中心的企业高效运作机制。随着市场经济体制的逐步形成与发展，企业原有的管理机制已日趋明显地表现出与之不相适应，要求企业必须确立适合企业自身的管理模式。在深刻总结企业多年管理经验教训的基础上，刘秉章果断提出了确立以财务管理为中心，以资金、成本控制为重点的全新企业管理思路。为强化财务管理的“中心”地位，先后制定了26项企业财会管理规章制度，使之有法可依；实行“统存统贷，统收统支，统分统调”的“六统”财务管理和财务预算、会计核算、财务决算的“三算一体”财务评价体系以及分、子公司财会人员由集团公司派出制等，强化了集团公司财务调控权威，杜绝了企业资金的体外循环和跑冒滴漏。目前企业流动资金年周转次数为5次，负债率基本保持在40％左右，形成了良性循环局面。
企业领导者身体力行做好“勤俭”文章。作为一个规模不算大的化工企业，既需要养活近3000人，又要大力度地进行技术改造，资金从何而来？刘秉章答曰：主要就是靠“勤”、“俭”二字。勤，即开足马力生产，勤奋创业，努力获取最大利润；俭，即强化管理，杜绝浪费，最大限度地增加积累。刘秉章率先垂范，领导班子身体力行。为了上项目、跑资金，刘秉章经常亲自出马，北上南下，东进西征，基本没有节假日、星期天；为了技改工程顺利进行，负责组织施工的副总靠在现场与工人一样摸爬滚打，加班加点；负责物资供应的副总同其他业务员一样挤火车、住马车店；负责筹集资金的副总一年有半年时间出发在外，难以顾家。历尽千辛万苦，甚至时常遭受碰壁白眼，但他们没有丝毫怨言。尽管企业日趋发展而经济实力增强，年创利税超亿元，但领导班子成员始终坚持生活上的低标准，房子不多占一间，票子不多拿一分，子女就业不照顾安排一个；没有一张老板台，没有一部公费家庭直拨电话，没有一座“将军楼”。领导班子的模范表率作用，使企业形成强大的凝聚力、战斗力，带动了企业上下齐心协力做好“勤俭”文章。
由于念好了“四字经”，从而促进企业卓有成效地谱就“四部曲”：
一部曲：1981年至1987年，德化在兑现刘秉章上任时作出的“当年扭亏，次年增盈，第三年获得较大发展”庄严承诺后，开始逐步走上自我积累、滚动发展之路；
二部曲：1987年至1992年，德化抢抓机遇，在全国率先由小氮肥一步到位改造中氮肥成功，开化肥行业之先河，成为全国小氮肥排头兵；
三部曲：1992年至1995年，在扩大合成氨生产能力、实现尿素产量翻番的同时，开发成功甲醇、甲醛项目，结束了德化多年产品单一的被动局面，形成“以肥养化，肥化并举”的发展格局；
四部曲：1995年至今，依托德化资金、管理、人才优势，发展成为集化肥化工生产、工程设计、机械制造、建筑安装、新产品开发、汽车运输、热电联产于一体的大型综合性企业集团，以产权为纽带的母、子公司管理体制基本形成。该集团现拥有1个核心企业、8个分子公司和1个设计研究院，固定资产达8.17亿元，为德化初建时的190多倍。集团组建的1996年至1999年即实现利税3.8亿元，其中利润3.53亿元，在全国和全省化工行业位居前列，成为德州市和山东省的支柱企业、利税大户。1999年实现利润9566万元，在全国化肥行业名列第6位、中小氮肥企业名列榜首。目前，A股上市工作和新上50万吨大化肥项目正在紧锣密鼓地进行。
时势造英雄。改革开放的时代，造就了刘秉章这位在中国化工舞台上叱咤风云的风流人物。凭借德化一恒升这个人生舞台，刘秉章步履稳健、挥洒自如地演绎了创造奇迹、报效祖国的历史活剧。刘秉章使德化一恒升名声显赫：先后荣获全国小氮肥战线红旗单位、全国化肥生产先进企业、全国化工“三改一加强”先进企业、全省先进基层党组织、省“富民兴鲁”劳动奖状、省级文明单位和全省管理示范企业等荣誉。而刘秉章本人也因多年来为我国化工事业做出的杰出贡献，先后荣获全国化工劳模、国务院颁发的政府特殊津贴、全国“五一”劳动奖章等，2000年“五一”前夕又被国务院授予全国劳动模范；先后当选为山东省人大代表、德州市政协常委等，他以扎实过硬的工作业绩和令人钦佩的高风亮节，受到党和政府的尊重，得到企业全体员工乃至广大人民群众的拥戴。
刘秉章，这位当之无愧且持久明亮的中国化工之星，德化、恒升党政主要领导职务“一肩挑”，一干就是二十年。如今虽已年过花甲，却是壮心不已，宝刀未老，依然精神矍铄，精力过人。今年4月，又兼任了山东华鲁恒升化工股份有限公司副董事长、总经理。在奔向新世纪的征程上，面对瞬息万变的商场，他以那种人们所熟悉的稳健从容的大帅风度，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，统率众志成城的恒升大军，夺取新的胜利。
勇在潮头竞风流——记全国“五·一劳动奖章”获得者苗建中
纪风辉
近年来，社会主义市场经济的大潮为德州企业界造就了多少风流人物，然而大浪淘沙，能够经得住时间的检验，始终屹立在潮头的企业家却屈指可数。苗建中就是这样一个人，早在改革开放之初他就以自己勇于拼搏，刻苦钻研的精神成为德州企业界一颗耀眼的明星；今天，他仍以独到的管理思路，丰硕的学术成果和独有的人格魅力享誉德州各界以及全国同行业。做为一个现代大型企业——德州晶华（集团）有限公司的当家人，苗建中从不同的人生侧面都体现出鲜明的时代风格，正是这些，鼓舞和召唤着6000名晶华员工不断地取得一个又一个的胜利，为德州乃至全省建材和日用玻璃行业的发展做出了突出的贡献。
创新型的开拓者
苗建中1975年毕业后在德州第二建材厂参加工作，历任车间主任，质检科长等职，1984年任副厂长，1986年9月起在国家建材干部管理学院进修企业管理，1988年8月后任厂长，1995年起任大坝集团总经理、党委书记，1998年3月，德州晶峰集团、大坝集团、振华集团联合组建为晶华（集团）有限公司，苗建中任董事长、党委书记兼总经理。从一个普通的知识分子，到拥有六亿元资产的企业集团的统帅，苗建中走过的是一条不断创新的开拓者之路。
1976年，苗建中作为第二建材厂水泥专业唯一的科班毕业生，开始潜心钻研粉煤灰水泥这一崭新的课题。这是填补国内空白的项目，没有什么前人的经验可供借鉴，也没有什么资料可供参考，苗建中当时具有的只是扎实的理论知识和大胆的创新精神。从研制配方到工艺设计，从调整窑型结构到修正工艺参数，在经历了无数个不眠之夜和上千次试验之后，他终于攻克了道道难关，取得了粉煤灰研制的成功。该项成果开发和利用后，每吨水泥可利用粉煤灰400—450千克，降低成本17.6元，并且能有效消除粉煤灰污染，节约粉煤灰占地，保护环境，具有很高的经济效益、社会效益和环境效益。1990年该成果荣获省星火科技二等奖，1991年荣获国家星火科技三等奖，被评为国家资源综合利用实用技术。
正是凭着这种大胆创新勇于开拓的精神，十几年来，苗建中先后主持开发了少熟料粉煤灰水泥、复合矿化剂低温煅烧、立窑水泥闭路供水系统等新技术、新工艺36项，其中3项通过了国家级鉴定，8项通过了省级以上鉴定，并被列为推广项目；正是凭着这种大胆创新勇于开拓的精神，苗建中带领着大坝水泥厂的职工，使水泥产量从1976年年产7千吨增长到1999年的38万吨，年均增长率达20％；也正是凭着这种大胆创新勇于开拓的精神，苗建中负责晶华集团全面工作以来，不仅在建材和轻工行业造就了玻璃空心砖、乳白烤花瓶、医用玻璃等一批知名品牌，而且为整个大集团的发展储备了一批起点高，产品附加值高，技术含量高的项目，立足工业环保，建设起晶华工业园，开辟出一片新天地。晶华工业园规划中的高档新型建材项目引进德国生产线生产高档水泥砌块，是亚洲最大、世界装备水平最高的水泥制品生产线；万吨池窑拉丝是国家计委十五期间重点支持的节能项目，国家建材局非常重视。还有铝塑复合板、粉煤灰微晶板等高技术含量、环保型新型建材项目，均可打入外方市场，前景非常可观。晶华工业园的新建项目投资近十亿元，建成后将会使晶华工业园区成为高装备水平，高技术含量的工业园区，成为德州市经济发展的一个新亮点。
管理型的领头人
苗建中作为一个出色的企业领导者，在企业管理领域有着独到的思路。他不仅善于总结，善于把工作经验整理成管理成果，用以指导未来的工作，而且更善于在借鉴别人先进经验的同时，结合企业的自身实际，对这些管理经验加以修正和发挥，形成自己的特色。这样的成果和事例不胜枚举：
“双本市场融动模式”是苗建中较有代表性的管理成果之一，他强调在市场经济条件下，既要重视成本管理，又要加强人本管理，不加强人本管理，成本管理的体系再好，也不能收到好的效果。加强人本管理就是要充分挖掘企业内部各类专业人员的自身潜能。一是要把好选人关，要选“好人中的能人，能人中的好人”；二是要把好用人关，分析专业人员的类型（事业驱动型、利益驱动型、压力驱动型），从而知人善任，给以合适的位置；三是要把好政策关，通过政策导向和政策调控，达到充分挖掘企业内部各类专业人才潜力的目的。在此基础上，通过民意测验、民主测评等多种方式选拔干部，通过竞争上岗等措施实现人称其职，人尽其才。在政策导向方面，以分配政策为例，通过采用课题制和模拟市场制，把承包任务、指标和收入相联系，或根据科研人员选题立项后的科研成果对企业效益的贡献及影响，决定其报酬，有效加强了智力成果的开发。苗建中的“双本市场融动模式”先后在省市有关会议上获得好评，“用好人中的能人，能人中的好人”这句话也成为谚语，在德州企业界广为流传。
建立和推广模拟法人制度，也是苗建中在企业管理工作中的一个创举。他敢于放权，在公司内部相对独立的车间创造一个稳定的经营系统，在供销、人事、分配等方面给这些单位以充分的自主权，不仅取得了较好的经济效益，而且为企业培育了一批能够独当一面，勇于竞争，把握全局的优秀人才。大坝水泥厂自95年实行模拟法人制度以来，由一个长期亏损单位，跃居全省先进行列，生产能力由95年的不足20万吨，上升到38万吨，超设计能力50％，电耗指标已降至全国同行业最低水平。晶峰平板分厂99年实行模拟法人制度以后，扣除价格上长因素，当年实现利润110万元，一举扭亏。
在推广亚星经验“比价采购”的过程中，苗建中提出了自己的见解，就是物化劳动成果和固化在某个载体上的劳动成果并重。在重视物化劳动成果这个问题上，必须坚持四条标准：一是分供方的主导产品必须是其拳头产品；二是分供方的生产能力要在全国同行业排在前列；三是要求分供方必须取得第三方的认证资格；四是在以上基础上再选择价格相对较低的产品。同时还要重视固化在某个载体上的智力成果（包括专利技术、说明书、科技成果、光盘、操作诀窍等），因为同样的产品，由于操作方法不同，生产出的产品质量也各不相同，一些高新技术
的产品，生命周期比较短，抓不住机遇，很快就到了成熟期甚至衰败期，只有捷足先登，才能有效占领市场。98年晶华集团在空心砖产品生产中，不惜花100万美元，购买了德国的操作决窍，结果当年就收回了投资成本并有效扩大了国内市场。
此外在技术改造、基础管理、企业文化建设等方面，苗建中也有自己一套行之有效的管理思路，正是在这样一位管理型领头人的带领下，98年在建材行业最困难的时候组建起的晶华集团，第二年就实现销售收入3.4亿元，同比增长6％；实现利税3674万元，同比增长15％。
诚信型的好干部
“诚信思想”是晶华集团企业文化的重要组成部分，也是晶华集团企业文化的特色，这与苗建中的竭力倡导，以身做则是分不开的，苗建中的诚信思想概括起来有以下几个方面：
一是诚信于企业，诚信于股东（作为国有企业，股东就是国家）；二是诚信于企业员工，要有对全体职工负责的精神；三是不要抬头看脸色，要低头看指标：就是倡导干部群众积极实干，不要只凭领导的脸色办事，要低头看自己的工作有多少进步，多少提高，把精力真正用到工作上去；四是致力于智力成果的商业化，要求全体干部职工努力创造出智力成果，从而通过在企业内部的商业化，获得合理的收入，实现自己的人生价值，而对于任何形式的灰色收入，一经发现，严惩不贷。
苗建中是这样讲的，对企业的干部职工是这样要求的，自己也是这样做的。在他担任企业领导人的这些年中，始终积极致力于国有资产的保值增值，从不肯让一分钱的国有资产白白流失，做到了对国家的诚信。根据他的提议，设立了党委委员每周接待日，认真听取来源于基层群众的信息，并利用接待日的机会为困难群众解决实际问题。为充分发挥民主管理企业的作用，公司积极实行厂务公开，全心全意依靠工人阶级，保障职工的合法权益，做到了对全体员工的诚信。这些做法得到市委市府的认可，并在全市得以推广，德州电视台新闻节目进行了专题报道。在智力成果商业化方面，他每年都发表数篇论文或科研成果，仅稿酬、奖励就以万元计，成为公司实现智力成果商业化的典范。这些年来，他以自己的实际行动在群众中树立起自己的良好形象，也熏陶着企业的全体职工，使“诚信精神”成为企业文化和企业价值观的核心内容。
学者型的企业家
苗建中还是中国建材领域的一位优秀的学者。多年来他笔耕不辍，在积极参加学术交流和技术咨询工作的同时，先后在《中国建材》、《水泥技术》、《中国建材科技》等刊物发表了40多篇具有行业领先水平的学术论文，累计近20万字。其中《利用粉煤灰生产水泥》在上海国际粉煤灰综合利用学术会议上发表后，引起国内外专家的一致好评。在管理领域，他的《进一步发展建材行业的横向联合》、《国有企业在市场经济条件下的机遇问题》等一系列论文先后在《企业管理》等杂志发表。因为苗建中的突出贡献和影响，1991年他荣获国务院首批政府特殊津贴。现在，他是中国西部地区经济开发顾问，中国人民大学客座教授，山东建材学院兼职教授，国家建材干部学院兼职教授。每年他都应学校的邀请到学校讲学，他讲的课深入浅出，幽默风趣，理论联系实际，很受学校师生的欢迎。因此，他被誉为学者型的企业家。
探索无止境，开拓勇向前。无论是作为一个科技工作者，还是做为一个企业的管理者，苗建中都表现出了卓越的才华。他不仅获得了国务院首批政府特殊津贴，还先后荣获山东省专业技术拔尖人才，省优秀青年知识分子，省新长征突击手，省优秀企业家等荣誉称号。1998年苗建中以其突出的工作业绩，获得了全国“五·一劳动奖章”。面对这些荣誉，他没有满足，依然执着地奋斗在自己热爱的这片沃土上，以开拓创新的企业家情怀和诚信求实的学者风范，率领着晶华集团这艘航空母舰驶向市场经济的大海，为德州经济的发展腾飞增添了一片亮丽的色彩。
他靠创新使神龙腾飞——记市政协委员殷炳君
马永祥
山东神龙地毯集团是以武城地毯厂为核心厂，以德州地毯厂、新城东方地毯厂、武城棉制品厂、老城地毯厂为紧密层，集科工贸于一体的大型（二）企业集团。集团现有职工4000余人，外加工人员2万余人，年创汇2000万美元，利税1000万元，社会效益3000万元，是全国规模最大，品种最全，品牌最高的地毯企业集团。主要产品有胶背地毯、男工地毯、精艺地毯、波斯地毯、皇宫地毯、艺术挂毯六大系列，上千个花色规格。产品远销日、美、欧、中东、南非、南美等20多个国家和地区。谈起集团的今天，职工们都说，是我们的领头人殷炳君永不止息的创新精神，使神龙在困境中发展、腾飞。
集团党委书记、董事长、总经理殷炳君多年来带领集团干部员工不断改革创新，开拓进取，在全国地毯业98％以上出现亏损、停产、倒闭的严峻形势下，以产品创新，质量创牌，建世界强厂为目标，走出了一条市场好要发展，市场不好也要发展的路子，被全国地毯业誉为一面旗帜。殷炳君先后获得“德州地区优秀企业家”、“山东省优秀厂长”、“山东省劳动模范”、“市级技术拔尖人才”等荣誉称号，并光荣地出席了省第六次党代会。近几年他还先后被推选为德州市企业家协会副会长、山东省工艺美术协会副理事长、山东省少数民族发展促进会副会长。
创新是企业发展的灵魂。殷炳君坚持占大市场，开发长线产品的战略，按照生产一代，研制一代，储存一代的新产品开发思路，使产品不断向轻薄细，高精尖转变，始终占领世界地毯新产品开发的制高点，从而达到上一个大产品，占一个大市场，形成一个大规模，垄断一个大行业的目的。1999年，企业投巨资进行产品创新。他们开发研制成功的160步波斯地毯属世界首创，被客户誉为当今世界地毯的顶尖产品，成为抢手货，形成卖方市场的格局。现拥有2000多人的东方地毯加工队伍，年产100万平方尺；开发研制的90道仿古地毯、仿撒网纳瑞地毯等一系列新品种，填补了我国地毯行业的空白；与世界500强的美国3m公司进行技术创新合作、共同开发的三防地毯一举成功，开辟了地毯业的新领域；新开发的160步仿波斯地毯以其色调高雅，富丽堂皇的效果，填补了国际市场的空白；开发成功的200步波斯地毯等投放市场后，也深受客户青睐。集团在新城科技工业园组建的中国唯一、世界一流的地毯研究中心大楼，现已全面竣工，准备启用。研究中心下设信息中心、研究中心、设计中心、微机处理中心、图案中心、产品试制中心和展厅。
殷炳君还始终把质量创牌当作头等大事来抓。他认为产品出不了国门，就出不了厂门，没有品牌产品就无竞争力，就无市场。于是，他一是努力提高创名牌的意识，在集团中开展以优良的工作质量保证产品质量的活动。二是建立质量管理委员会，加强质量管理。质量管理委员会从纺纱、染线、织做到成品，五天一抽查，十天一联查，对查出的问题及时通报，并制订出整改措施。三是大力开展技术练兵、技术评比活动。各车间工序每月进行一次技术评比，并将其作为年终奖励和评选先进的条件。集团定为每年三月为质量月，在全集团开展质量评比检查。四是把创世界神龙地毯名牌做为终身追求的目标，选用最好的原料，采用国际标准，建立ISO9000认证体系，造就技术精湛的熟练工人，每条地毯都精工细做，成为世界级名牌。现神龙地毯全部被客户免检，真正成为世界名牌。
殷炳君认为市场经济就是竞争经济，只有严格管理才能提高竞争力。为此，1996年以来，他在神龙集团开展模拟市场管理，实行四大否决（产品质量否决，合同履约否决，安全经济运行否决，成本否决）。经过三年来的不断探索和完善，使企业焕发了活力，显示出强大的生命力。模拟市场就是根据不同市场不同客户制订的质量指标、合同交货期、成本指标、安全经济运行指标，从厂、车间、班组层层落实，从总经理到每一个员工，人人头上有指标，个个身上有责任。集团成立了模拟市场考核委员会，月月考核，月月兑现，年终统算，形成了一个有500多项细分类指标，210多项标准的模拟市场系统管理和四大否决管理体系。这一机制的运行，提高了企业的管理水平，几年来质量合格率达99.8％，合同履约率99.7％，在国际市场上树立了良好的企业形象。模拟市场系统管理实行四大否决管理工程获省优秀成果奖，并在全市推广，受到省、市、县领导的肯定和表扬。
组建集团后，殷炳君在集团内实行三个一和三种经济运行的集团管理模式。三个一即：一个法人，一个帐户，一个销售渠道。三种运行机制，即核心厂武城地毯厂实行模拟市场系统管理和四大否决运行机制，德州地毯厂、新城东方地毯厂实行费用包干的运行机制，棉制品厂实行股份制运行机制，从而激发了集团活力。如棉制品厂，改制前月亏损万元，实行股份制后1年盈利3万多元，人员减少二分之一，成本降低三分之二，效率提高一倍。
现在的神龙地毯集团，在殷炳君的带领下，不但渡过了困难时期，而且真的腾飞起来了。国外客户赞誉说：世界地毯看中国、中国地毯看武城。
回族人民的优秀儿子王增琛
李长征
德州有一个全国最大的伊斯林饭店，它叫宴宾楼大饭店。
这个三星级饭店的总经理叫努鲁汗格·王增琛。“努鲁汗格”在伊斯兰的教义中就是光明的意思。
这座大厦是他整个生命的杰作。
这个地方原是德州最肮脏、最贫困的地区之一，名叫“九道弯”，所谓九道弯就是指一条胡同内曲曲折折有九个拐弯。“九道弯”，靠近德州火车站，解放前，这里附近的居民，以引车卖浆的穷苦百姓为多，也有开烟馆、办青楼、设赌局的，行商坐贾、恶霸无赖、兵痞地痞多在这里寻欢作乐。
如今，这座建筑面积3万平方米，高18层的辉煌的大厦就矗立在昔日的九道弯故址之上。那阿拉伯穹顶式建筑，望之浑厚饱满，光洁古朴，而就其规模，北京的穆斯林大厦稍逊一筹，那个著名的鸿宾楼也难望其项背。作为一座伊斯兰风格的饭店，德州宴宾楼饭店已经名副其实地成为当今中国第一、亚洲第一。自1997年主楼开业以来，共接待婚宴2260桌，接待会议百余起，一年中有近10万人参观这座大厦。这是德州6万穆斯林的骄傲、中国500万穆斯林的骄傲，而做为民族大团结的一面旗帜，宴宾楼声名远播，王增琛也屡获殊荣。
1990年，德州宴宾楼抢先在国家工商局注册了商标，使宴宾楼成为一品牌受到法律的保护。即在全国餐饮业中只能有一个宴宾楼，这个宴宾楼就是德州宴宾楼，1997年，天津的一个叫宴宾楼的饭店成了德州宴宾楼的天津分店。德州宴宾楼在规模上奠定了自己在中国穆斯林饭店中的老大地位。
十余年间，王增琛不但创造了一个中国规模最大的穆斯林饭店，还创造了一个让世人瞩目的“宴宾楼”品牌。
在宴宾楼大楼的两侧，迎风飘扬着几十面金黄色的旗帜，每面旗帜上用火红的大字分别写着：唯旗必夺、是先必争、团结拚搏、争创一流。那旗帜在大楼两侧左右摆开，远远地就听见在风中哗啦啦地响起，如烈焰、如掌声，此起彼伏，哦，宴宾楼，你真的是个充满豪情与血气的地方啊！
开始时红红火火的饭店，可以举出成百上千，但是不久便偃旗息鼓的也是举不胜举，真正发展起来的只是凤毛麟角。王增琛办起的伊斯兰饭店为什么能发展成为今天的规模，成为当今华夏第一？
（一）
1976年以前王增琛还是德州市（现德城区）乡镇企业局下属单位线材厂的一名业务员。1976年该局组建供销公司，王增琛因成绩突出被局领导看中，到局供销公司当上了业务员。从此，他一头扎进供销工作中。在新婚的第三天晚上他就去东北搞木材，这一去就是三个月，待再与新婚妻子相见时，妻子忍不住长泪奔涌。从1977年到79年的3年间，他奔跑在大小兴安岭的深山老林中，每年呆在家中的日子不过10天，换来的是源源不断地从东北发来的木材。
1980年乡镇企业局又组建服装公司，王增琛当上服装公司的业务科长，这年他正30岁。担任业务科长后，他积极开展业务，促成了与北京服装公司的联营。生意曾一度红红火火。但好的形势没保持多久，随着改革的深入，旧的体制再也不适应迅速发展的新形势，经营下滑。于是1984年服装公司又改为贸易公司，做起了煤炭、木材、钢铁等生意，王增琛担任了公司副经理。
1986年，贸易公司被“海水”呛了一口，甩出的资金打了水漂。王增琛忧心忡忡。当时正赶上新一轮的购买热，于是，贸易公司决定开一个百货商场，在亏损40多万元的情况下，又贷款10万元，开始盖商场，地点就是现在的宴宾楼旧址。
小楼刚刚封顶，王增琛沉不住气了，看到四周如雨后春笋般拔地而起的商场，他开始反思，购买热究竟能持续多长，自己这个仅仅是临建单位的商场能有多大的前景？烦闷之中，他邀同是回族的公司李顺亭经理到一个回民餐馆，俩人坐下，三杯酒下肚，望着餐馆进进出出的人流，王增琛眼前霍地一亮，他似乎被一个什么东西刺激了一下，站起身来，对李顺亭说：“伙计，我们办个饭店怎么样？！”
这是宴宾楼发展史上的一个胎音，但李顺亭却听得那么清楚，那么有力，那么生动。
把商场改为饭店也许是最现实、最长远也是最美妙的一个想法了，因为没有哪个话题在中国能象“吃”那样长盛不衰了。
原计划要进的各种货物被命令不进了。一天下午，一个叫张振东的退休老工程师来到基建现场看了一下，他说：“可以在一楼大厅内修个楼梯，与二楼联结起来，这样，传起饭菜来更方便。”这时人们才恍然大悟，商场要改为饭店。
1986年12月26日，做为贸易公司的下属单位，由王增琛任经理的宴宾楼饭庄金日开张。鞭炮声震耳欲聋，王增琛站在门口迎来送往，喜气洋洋。
（二）
起初宴宾楼还没有自己的冷库，王增琛开着一辆借来的农用三轮车，载着满满都是营业一天后剩下的牛羊肉，他要将那些要冷藏、冷冻的食物送到十几里外的冷藏厂。白天市区不让这种车通行，要等到晚上才能将这些肉送去。
王增琛从冷库回来时，马守义师傅还没有睡下。
然而，就在一个月前，老人正在济南家中含饴弄孙，享受着天伦之乐，门外王增琛却早已程门立雪。慕名而来的多着呢，马守义老人不会轻易出山的，更何况儿女们坚决反对，马守义可不管王增琛何等企盼的目光，轻轻道一句：“送客”，直让王增琛悻悻而回。
但王增琛也真是一条汉子，您不是不愿来吗？那好，别人我还不请呢，马老先生，我请定您了！
王增琛动用了各种关系去打通马守义的关节，一次、两次、三次，苦苦相求，马守义终于没能抵挡住王增琛的情感攻势，他打点行装，加盟了王增琛当时只有26个人的队伍。但马守义还在想着另外一个问题：自己年纪大了，又孤身在德州，今后一走，人走茶凉怎么办。而王增琛早已看出马守义的心事，他轻轻走到马守义的身边：“马师傅，您老放心吧！有我王增琛在宴宾楼呆一天，就有您老的一切，咱回民最是讲知恩图报的，我就是要做出样子让别人看看我王增琛是重情重义的人。”
如今，马守义师傅早已告老还乡，但在宴宾楼长长的工资单上，每月都有马守义的名字，并且按时寄送。
实际上，对老厨师马守义的重用使宴宾楼获得了巨大的回报。很多人知道宴宾楼的两道看家菜是蒜爆羊肉和黄焖鸡，其实那是最普通不过的清真菜了，所不同的只是马守义对火候的把握是常人难以望其项背的。另有两项宴宾楼所独有的东西能·使我们更能理解王增琛，那便是现在人们已经习以为常的北京烤鸭和已经影响了人们饮食习俗的色拉油。
这两种东西的引进，除了王增琛的直接操作外，还离不开一个人，这就是李晓明。其实李晓明原本是被王增琛派去做马守义的大徒弟的，但李晓明猴精，吃不了马守义的粗暴脾气，不肯上灶。王增琛便把他派到北京学习烤鸭技术。
李晓明高兴了，立即赶赴北京，从填鸭、宰杀、烤制、刀工到小料的配制，他学了一个遍。1987年6月，德州宴宾楼饭店的厨房加工间里搭起了几个烤炉，金黄色的烤鸭在炉内兹兹做响，当油香酥嫩的烤鸭被端到桌上时，“哇”，人们惊呼，“在德州还能吃到这么地道的北京烤鸭”！这以后，各大饭店纷纷仿效，生产自己的烤鸭，王增琛笑了。
“要吃油，宴宾楼。”这是宴宾楼创建初期社会上流行的一句顺口溜。不论这是褒意还是贬意，但有一点可以肯定，那就是宴宾楼的饭菜油水大。然而几乎每一个来这里的人又都感觉到这油有些与众不同，那就是特别香，并且不腻。很长一段时间内，人们不知道宴宾楼的这个秘密配方，1990年，当宴宾楼在春节期间公开向社会卖起色拉油的时候，人们才恍然大悟，原来这油里面有文章。
其实，当初李晓明也不知道色拉这个词，1989年，他带队到北京的穆斯林大厦去学习，在那里炒菜，用的是同一个程序，一种工艺，可味道就是不一样，他开始莫名其妙，后来一问，原来是用的油不一样，那种油是穆斯林大厦专门从深圳进的，叫色拉油，是食油中最高级的一种。
李晓明向王增琛汇报，王增琛当机立断，马上从深圳进油，到春节，整整二个车皮120吨的色拉油从深圳运来，王增琛又抓住节日的好机遇，向社会推销，那个春节，德州很多家庭用上了宴宾楼的色拉油，从此，色拉油在德州广泛使用。在色拉油的使用上，宴宾楼又争得了这个第一。
而宴宾楼的第一又岂止是这些。
1987年4月1日，这一天，王增琛对宴宾楼饭店成功地实行了租赁，这是德州经济改革的第一声锣音，德州地委为此几次通宵达旦地研究，因为这在德州是前无古人的创造。他们将从沈阳搞来的一份市政府的文件与宴宾楼的租赁方案反复对照后，批准了宴宾楼的改革方案。由于是第一次，租赁在相当正规和严格的监督下进行：王增琛以自己家的五间大北房和所有家产做为抵押，对宴宾楼饭店实行租赁，担保人是郝淑娟、王爱玲。她们也同样以自己的家产做抵押，这其中包括：电视机、缝纫机、以至家中的沙发、桌椅板凳等，条目明晰，并在清单上签字画押。
租赁第一年，王增琛就创造了奇迹。360平方米、只有6个单间的宴宾楼就赢利12.7万元，还清了盖楼的贷款。1987年营业额97万元，赢利30万元，还清了贸易公司的欠款，而本是贸易公司下属单位的宴宾楼又反过来兼并了贸易公司。1988年宴宾楼营业额达到197万元，到1990年，营业额再度攀升到250万元。宴宾楼饭店以自己的实力让人刮目相看。
正当人们向宴宾楼的奇迹投来羡慕的目光的时候，正当宴宾楼人为自己的成就而自我陶醉的时候，1990年底，一个投资600万元、建筑面积7000平方米、高7层的大厦在原宴宾楼的旁边悄然崛起。1991年7月，经营了四年，已经赢利近百万元的宴宾楼拆除了。半年之后，到北京、南京等地培训归来的职工们又充满自豪地走进了那所当时为德州最高层的建筑，在这里，王增琛又完成了几个德州第一：最高的建筑、最早的卡拉OK、最豪华的舞厅。
然而，更让人瞠目的是，当这个七层的宴宾楼饭店刚刚开业半年，王增琛又东奔西走，开始实施他的更为宏伟的目标：以四星级为目标的宴宾楼大饭店。
起初人们以为王增琛是心血来潮，然而，不久，人们发现，全国赫赫有名的主持设计北京饭店的老工程师单卓被请到了宴宾楼，在以后的日子里，人们看到一个大厦拔节般地生长，八层、十层、十二层，这时好心人开始来劝王增琛了：“别长了，多少钱啊，你下半辈子光还贷款吧！”
说实话，王增琛心中不是没有压力，盖一个在当时德州的最高建筑，他知道人们会怎样议论他，可是面对巨大的市场压力，面对不进则退的局势，他一刻也不能停下前进的脚步。要让宴宾楼生存下去，就只有拼命地向前走。
王增琛在宴宾楼的前面加了一个“大”字，他说他要建成一个全国最大的穆斯林饭店。
1995年2月8日，计划高度为18层的宴宾楼大饭店破土动工了。
一百多座民房的拆迁是宴宾楼人自己干的。每天，小伙子用带着血泡的手走进操作间，再给客人们做一顿美味佳肴。
那些盖楼的青砖是宴宾楼的小伙子们自己搬来的，他们把砖一块块铺在宴宾楼大厦的根基上，也把自己的心牢牢地和宴宾楼连在了一起。
那些打地基时的泥浆是宴宾楼人自己运走的，要包给施工单位得要付10万元的施工费。他一不做二不休，自己花钱买了一部大货车，整整一个月的时间里，宴宾楼人自己动手一铲一锨地将泥浆运走，他们从不计报酬，不计得失，没有怨言。这次，宴宾楼人不但节省了资金，还赚了一部货车。
这就是宴宾楼精神！这个至今还在高喊“为人民服务”、“无私奉献”口号的总经理说“人不能光为钱而活着，活着就在争口气，只有这样才能活得充实”。
1997年7月1日，高18层、建筑面积达3万平方米的德州宴宾楼大饭店正式开业，王增琛又夺得了几个德州之最：最高的大楼、最早的保龄球馆、最早的室内游泳馆、最早的室内旱冰场。而更有意义的是，王增琛实现了自己的一大夙愿：宴宾楼大饭店已经成为名副其实的中国第一。
现在他感慨当初这个楼盖矮了，不是吗？靠近交通要道的优越的地理位置，使这个有200套房间的饭店几乎天天爆满。
今天的宴宾楼已经成为宴宾楼（集团）有限公司，下设实业公司、建筑公司、矿泉水公司等，公司已经连续三年成为德城区的第一利税大户，1996年上缴利税100万元，1997年为116万元、1998年则达到158万元，1999年，王增琛完成200万元。
十年间，宴宾楼从一个仅有二十几名员工、建筑面积360平方米、固定资产10.58万元的小店，发展成一个有员工600名，建筑面积3万平方米，固定资产1.5亿元的大型企业集团。几项数字对比分别比原来增长了30倍、83.3倍和1500倍。王增琛也以自己卓越的成就被选为山东省政协委员和德州市政协委员，全国优秀企业家。
1999年1月15日，开业仅一年的宴宾楼大饭店被省旅游局正式评定为三星级饭店。
（三）
宴宾楼之所以有今天，宴宾楼的职工们说是宴宾楼人用宴宾楼精神铸造的，而这宴宾楼精神又是王增琛爱与严的结晶。
宴宾楼大饭店娱乐中心经理寇晓华，26岁，女，身高1.79米，人称寇子。娱乐中心包括9个KTV包房，一个大舞厅和桑那中心。在娱乐中心工作，什么人都能碰到。一个女孩子在这里干经理，确实难。有一次，她不想干了，于是不辞而别，跑到天津的一个朋友家里呆了半个月。静下心来反复考虑，她首先觉得对不起王总，再者，三百六十行，总得有人去做，要说难，谁不难呀？于是她又回来了。刚一到饭店，她心里很害怕，不知道该怎样对总经理解释这件事，也不知道经理会怎样批评她、处分她。但王总一句批评的话也没说，只对她说：“人生在关键的时刻一定要把握住自己，在这个地方，我要对你的前途负责，也要对你的父母负责。”并告诉她，她走了以后自己一直为她带班。寇晓华哭了。以后工作一直干得很好。
洪林英，女，24岁，餐厅二部经理助理。3月28日，是黄道吉日，这一天有五个家庭在宴宾楼举办婚宴，每天早晨王增琛都6点钟就来到店里，上午七点半，他见两名餐厅的职工骑着自行车闯进大门，而公司规定，进出公司门口是必须下车的，王增琛让刚好来上班的餐厅经理助理洪林英监督两名职工做反省，但洪林英考虑到当天很忙，等王增琛刚一离开，她便带着两名职工说说笑笑地上楼来了。王增琛见到后，大为震怒，让洪林英站着反省自己的过失。洪林英对此心服口服。她说：“没有王总的严字，就没有宴宾楼的今天。王总的严是对全体人员的，不是对我自己，而且王总自己先做到了。现在有几个父母愿意把自己的孩子往饭店里送，但我们这里就不一样，家长们挤破头地把孩子往宴宾楼送，为什么？就是这里能出息人。办饭店，什么样的人都会遇到，有时你就觉得这里就是花花世界，可对于在这里工作的这些人来说，却是铁板一块。常在河边走，就是不湿鞋。这就是宴宾楼的形象，老实说，这个形象一多半就是王总个人的形象。因为他本人身正，所以他说起话来就有威信，有力量。这就是宴宾楼这个品牌的份量。”
现在，王增琛创办的全国最大的穆斯林饭店——宴宾楼大饭店，正在伴随着祖国改革的步伐向着更加宏伟的目标前进。
无限风光在潮头——记市政协常委常兴集团总经理赵长兴
孔瑗
在我市异军突起的民营经济大军中，有一家引人注目的跨行业企业集团。集团下设6个企业，产品在全省甚至全国均处于领先地位。这就是农民企业家赵长兴的“常兴”集团。它从8万元借款、几十名职工的规模起家，发展到固定资产投入1580多万元，员工1300多人。在这个企业跃进的步伐中，体现的是经营者敢为人先的魄力和永不止息的创新精神。
1984年，宁津县孟集乡边家村党支部书记赵长兴，组织本村剩余女劳力，在周围是一片臭水沟、乱坟岗的德州市郊建起了一家小小的毛鬃厂，进行细尾毛生产。厂子虽小，但产品质量却很过硬，不久就与山东省畜产品进出口分公司德州支公司联营，产品出口到英、美、日、韩等国。
有了稳定的销路和较好的效益，赵长兴并不满足守着一个小厂过舒服日子，这不是他的个性。他时时留心，考虑开发新的产品，扩大生产规模。
1988年是他事业上一个新的起点。一次偶然的机会，他听一个美国客户说，国外工艺地毯的需求量很大。但这种产品集实用性和欣赏性于一体，对图案、配色和技术等方面的要求很高，这引起赵长兴极大的兴趣。为了考察项目的可行性，他先后12次上青岛、6次跑北京，在充分的市场调查之后，认定工艺地毯投资小，收益高，销路好，便果断转产，将厂子改名为德州工艺地毯厂。他请来了两名法国技术人员和一名翻译，经过一年零四个月的摸索，才织出了第一块54平方英尺的合格产品。赵长兴特地开了庆功宴，他已经预见到工艺地毯广阔的市场前景。
1990年，随着第一批订单的到来，他们的产品在国际市场一炮打响。价格由最初的每平方英尺30元一路攀升到60多元。后来，技术人员又相继开发研制出“鲁艺地毯”、“皇宫地毯”和“华艺壁毯”，分别获得了省科技进步一、二、三等奖，产品被一家美国公司长期包销。1992年，根据市场需求，赵长兴投资860万元，建起四个分厂，职工增加到千人以上。德州工艺地毯厂二举成为全市民营界的明星企业和纳税大户。
工艺地毯的技术成果很快在全省各地推广，特别是在我市的某些县乡，地毯生产已经成为当地的龙头产业，吸纳了大量劳动力，取得了良好的社会和经济效益。赵长兴在欣慰之余，感到了一种危机。多年的经营实践告诉他，一个企业不实行多元化生产，形不成规模，是很容易被市场淘汰的。他在提高产品质量的同时，又用心捕捉下一个发展良机。
机会总是青睐有准备的人。1997年底，一位朋友请赵长兴代销防撬门。就在代销过程中，他发现这种防撬门的市场需求量很大，全市却没有一个生产厂家，他立即投资购买设备，成立了“凯旋门”门业有限公司。与此同时，他看好了古砚的市场前景，引进人才和工艺，建起德州古砚厂。这两个项目不仅填补了省内空白，更使企业在激烈的市场竞争中掌握了主动，占尽了先机。“凯旋”牌高级两用门由于造型好、安全性能高，一投放市场即受到用户好评。现在，已申请了国家专利。他们生产的古砚，以雕工见长，颇具艺术品味。去年的德州经贸洽谈会上，一具重3.6吨、上刻56条龙的砚台引来中外客商的赞叹。
1998年初，由三个工艺地毯厂、一个防撬门有限公司、一个古观厂和晋鲁电力燃料公司等企业组成的常兴集团公司挂牌成立。十几年苦心经营，赵长兴将一只小船锻造成了一艘能抵御市场风浪的巨轮。
赵长兴心中有一幅蓝图，继续研制开发新产品，进一步拓展国际市场，力争实现年产值6000万元、上缴利税300万元。为实现这个目标，常兴集团迁址德州经济开发区，占地136亩，发展锐气更盛。他们同北京理工大学合作研制了一种阻燃剂，已投资400万元购进了生产设备，项目投资后，可填补国内生产空白。
常兴集团连续几年成为全市民营企业中的纳税大户，并吸纳了几百名下岗职工，招收了近20名大中专毕业生，对社会的贡献越来越大，赵长兴的知名度随之越来越高。1997年，他当选为市政协常委。对这个职位，赵长兴很珍惜。虽然生意场上忙忙碌碌，但一到市政协常委会和全委会召开时，他总要挤时间出席会议。尤其是每年的人大、政协两会期间，他认真撰写提案，积极为全市经济建设和精神文明建设，特别是民营经济发展献计献策。他在优化经济发展环境方面提出了许多有价值的建议，受到民营企业界的欢迎，也引起了市领导和有关部门的重视。
市场无限，发展无限。拼抢机遇创新牌，加大投入上规模，这是常兴集团之所以常胜的法宝，也是赵长兴的不懈追求。金钱，对他而言已不重要，更好地奉献社会、回报社会、实现人生价值才是他的目标。
为了中国体育事业的振兴——记市政协常委卞志良
张兴无
卞志良，一位崛起于黄土地上的企业家。十几年来，带领山东乐陵泰山集团体育器材有限公司一班人，发扬“同心同德、艰苦奋斗、不断进取、争创一流”的拼搏精神，使一个资产不足几千元的小作坊，发展成为拥有固定资产1000万元的“明星企业”。2000年，实现产值3000万元，创利税200万元。
该集团公司属民营企业，开发生产的18个系列30多个品种的产品，全部通过国家体育总局各管理中心审定。其中“泰山”牌自由体操场地、艺术体操场地、“泰山”牌体操器械专用垫、“泰山”牌柔道垫、摔跤垫，“泰山”牌拳击台等产品被国家体育总局指定为全国比赛专用产品。除满足全国35个省、市自治区专业队训练和国内比赛专用外，还出口俄罗斯、印度、巴基斯坦、巴巴多斯、香港、台湾等国家和地区。99年新研制开发的“泰山”牌TS—A2000型蹦床，填补了国内空白，为国家节
约了大量外汇，并被指定为2001年第九届全国运动会专用产品。研制生产的弹力布人，被香港《大公报》誉为中国女柔的秘密武器，为中国女柔夺标立下了汗马功劳。
过硬的产品质量靠的是企业严格规范的管理和人才的竞争。该集团公司总经理卞志良，除加强自身业务素质的提高外，还多次派员工到外地学习深造，并聘请国家裁判委员会主任宋兆平、国家柔道队总教练刘玉琪、国家体操队总教练高健及体操王子李宁任技术顾问，使企业的管理走上了现代化、规范化的轨道。该集团公司曾被国家轻工部授予“明星企业”，国家体育总局局长伍绍祖亲自为卞志良颁发了“特殊贡献奖”，原国家体委副主任何振梁称该厂是“中国体育器材生产战线上的一颗新星”。
18年的拼搏，卞志良懂得了创业的艰辛，他没有忘记自己是一个农民的儿子，一年有大半时间在外奔波，他住的是简陋的招待所，吃的是路边小吃，把节省的钱全部用于企业的福利基金、人才培养和社会福利事业上。近几年他赞助国内各类比赛500万元，资学助教50万元，抚贫帮困20万元。卞志良被国家体育总局授予特殊贡献奖，被评为山东省非公有制经济界优秀青年标兵，德州市十大青年私营企业家。卞志良并没有满足，2000年他又追加投资1000万元，与国家体育总局田径、体操、重竞技三个管理中心合作，研制开发全国一流的体育器材，新上了单跳板等新项目。不久，山东乐陵泰山集团体育器材有限公司将成为全国最大的体育器材生产基地。
经营人生——记市政协委员 省富民兴鲁
奖章获得者李洪胜
李金奎 张闽文
李洪胜，一脸忠厚，言辞不多，但句句中肯，怎么看也不像印象中的商人；而从富民兴鲁劳动奖章的申报材料来看，这位已过不惑之年的李洪胜又的的确确是一位优秀的商人。自1983年通过竞争上岗担任德州市糖酒食品采购供应站（后改制更名为德州市副食品公司）总经理以来，他以敏锐的经济眼光，踏实的工作作风，缜密的营销策略，使他所在的副食品公司的经济效益连年翻番，1999年实现销售额6600万元，上交利税60多万元，这在德城区几个商业企业中应当说是一个奇迹。
永远把客户放在第一位
德州市副食品公司是一家具有30多年历史的国有商业批发企业，主要经营糖、酒、饮料、副食品，干鲜货等商品。李洪胜从1975年参加工作就干这一行，到现在已有25个年头了。多年的经商实践，使他悟出了一个理儿：商海就是人生，经商就是经营人生，商品和人品是相通的，经商和做人也是相通的。只有把二者有机地结合起来，才能做出成绩，生意才能越搞越活，越做越大。在八十年代中期，李洪胜刚担任采供站主任那会儿，商业批发企业正在向市场化转型，但还保留一块计划配给的商品。当时由于“双轨制”的原因，企业自己搞来的商品一个价，计划拨给的一个价。在这种背景下，企业完全可以把计划内商品，卖市场价格，赚取差价。作为商人这种作法本也无可厚非，但是一些大客户、常户，他们的心理是不平衡的。他们认为批发企业赚这个钱，赚得不够磊落，赚的是国家政策的钱，赚的是国家赋予商业批发企业的特权，因此产生了商业企业和客户之间在利益分配上的矛盾和摩擦。在当时这种情况下，李洪胜清醒地认识到：根据国家的方针政策，改革是大趋势，商业市场化迫在眉睫，计划经济的成分会越来越少，今天的客户就是明天的市场，客户是批发企业的衣食父母，必须把客户放在第一位，这样批发企业才会有长久的生命力，才会立于不败之地。李洪胜果断提出了八字经营方针：以信为本，以德经商。他把计划与市场之间的差价让利于客户，较好地解决了批发企业和客户的矛盾，摆正了企业与市场的位置关系，对副食品公司在竞争中站稳脚跟奠定了基础，在零售商、机关、团体餐饮等客户和消费者面前树立起一个诚实可信，童叟无欺的企业形象。
信誉是企业的“金招牌”
人无信不立，企业同样如此。李洪胜在经营中把“以信为本，以德经商”作为他经商的信条。在经营管理上，从内部管理入手，从商品购进抓起，在“名、优、特、新、精品”上作文章，实行“统一进货，统一定价，统一库存，统一销售，统一售后服务”五统一。在取货和付款的关键环节上，始终坚持一个铁定的原则：恪守承诺，严格按合同办，取信于人。这样使企业的信誉越来越高、经营规模越来越大。商品保真是副食品公司的优势，他们将商品保真徽记印在商品包装箱上，自觉接受技术监督局和广大消费者的监督，此举更加提高了企业和商品的信誉。在商品保真的同时，李洪胜以低价定位取信于消费者，让利于消费者，顾客利益在先，企业利益在后。副食品公司以商品高品位，定价低价位，服务全方位的形象深得广大客户和消费者的青睐，他们都乐于和副食品公司打交道。
李洪胜的“以信为本”，还体现在服务于厂家、服务于零售商和消费者的营销过程中。他把做好厂商的忠实代表、建立共存共荣的利益共同体当作经营的首要工作来抓。他和公司全体职工视厂家的兴衰为自己的兴衰，为厂家服务就是为自己服务。发展了厂家的同时也发展了自己。在具体工作中主要抓了这样四步，赢得了厂商的信赖。一是向厂商客观实际地介绍本地市场的详细情况，对市场容量、主要竞争对手、社会购买力等情况作出合理地评估，供厂商参考。二是向厂商提出产品进入市场的策略，办法和途径，帮助其研究设计厂家产品实现入市时间最短，成本最低，利益最大化的方案。三是不遗余力地加大广告宣传力度。他们连续六年在德州电视台黄金时段做广告，2621661的电话号码深入人心。四是做好厂商与客户之间的桥梁。几年来，先后与青岛啤酒、北冰洋啤酒、沪州老窖、赊店老酒等企业在德州大酒店、美丽华大酒店举办大型联谊活动。他们还注重倡导酒文化，在德州大酒店和青岛意思林酒业公司举办鸡尾酒调制表现展示会，在电力宾馆举办鸡尾酒调酒师培训班，为密切厂商与客户的联系，促进酒文化的发展起到了推波助澜的作用。目前，副食品公司已与娃哈哈集团、沪州老窖、康师傅、乐百氏、青岛啤酒等全国一百多个厂家建立了稳固的供货关系。同时与德州11个县市区的300多个批发商和零售商店建立了稳固的合作关系。
职工的心是企业的根
这句话是李洪胜常挂在嘴边且被全站60多名职工默认的话，他担任该公司经理十几年来，从严要求自己，以身作则，从不因手中的权力而乱花一分钱。他常说：“批发企业利润薄，钱是一分分挣的，钱必须用在企业发展和改善职工生活条件上。他平时和职工打成一片，除了和客户谈判意识到自己是一个企业负责人外，平时和职工没什么两样，货来了一起装卸，苦活累活干在前边。在用人上，公司60多名职工的家庭、能力和思想都装在他的心里，知人善任，量才使用，使每个职工尽可能地发挥自己的内在潜质；在生活上，职工家里的红白大事都帮助张罗。他为人厚道，办事干练，赢得了公司绝大多数员工的信赖。在企业股份制改革中，共有45名股东，他以43票通过，2名弃权（其中一名是他本人）的结果当选为董事长。股东们都说：“把钱交给李经理管理经营心里踏实”。
在李洪胜的带领下，德州市副食品公司已成为拥有400多家二级批发商的副食品专营企业，被市以上有关部门评为“重合同守信用单位”，“保真商品经营单位”、“消费者满意单位”，成为德城区商业系统的骨干企业。他个人获省富民兴鲁奖章。
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德州市
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