慈溪市图书馆

在世界上聪明人很多，但实在的聪明人不多。慈溪有句古谚：“上半夜想想自己，后半夜想想别人。”做生意自己肯定要获利，但要与上家生产企业，下家消费者一起获利，做到“三赢”。这是我们“慈客隆”经商的原则。
  ——主人公筱焕超
  一、“只有吃过苦的人才，懂得珍惜”
  广东省有个“广客隆”，慈溪有个“慈客隆”。
  有位诗人在“慈客隆”五周年志庆时，赠过一首叫《浣溪沙》的词。词云：“货价丰平慈客隆，三赢烛照惠三农。南天虎啸气如虹。正举鲲鹏风万里，莫嗟沧浪水千重。兴商兴国报新功。”
  慈客隆超市有限公司成立于1998年11月注册资金为500万元，公司的董事长是筱焕超。
  筱焕超是慈溪市的劳动模范。在慈溪，谁都知道有个“慈客隆”。在“慈客隆”，谁也都知道他们的董事长叫筱焕超。
  五年中，关于“慈客隆”：
  1999年7月 新华社“每日电讯”刊发《“二环线外”生意火》，报道慈客隆成功做法。
  1999年8月 中央电视台《中国财经报道》专题报道慈客隆。1999年12月 全年累计实现商品销售1.19亿元，名列全国连锁百强第88位，拥有连锁店3家。
  2000年12月 全年累计实现商品销售2.02亿元，名列全国连锁第84位，创造综合经济效益235.42万元，上缴国家和地方各项税费159.10万元，拥有连锁店12家。
  2001年12月 全年累计实现商品销售3.15亿元，名列全国连锁百强第78位，全国连锁超市业第53位，创造综合经济效益584.25万元，上缴国家和地方各项税费469.45万元，拥有连锁店23家。
  2002年6月 浙江省副省长巴音朝鲁在省流通办公室《市场流通信息》中专门批示，慈客隆“用现代流通方式创办农村连锁超市企业的做法很好，具有广阔的发展前途”要求“总结经验，推动农村连锁超市的发展。”
  2002年11月 中共中央委员、中华全国供销合作总社党组书记周声涛和浙江省副省长巴音朝鲁分别视察慈客隆。
  2002年12月 全年累计实现商品销售5.49亿元，名列全国连锁百强第81位，全国连锁超市业第49位，创造综合经济效益988.6万元，上缴国家和地方各项税费969.6万元，拥有连锁店38家。
  2004年1月6日，董事长筱焕超在公司的全体员工大会上说：慈客隆超市有限公司成立五周年多，重点办了六件事。
  一、经济效益稳步增长。全年实现完成商品销售7.13亿元，综合经济效益1548万元，上缴国家和地方各项税费1216万元，分别与前年同比增长29.9％、56.6％和25.5％，税费缴纳总额继续位于全市各企业前列。并新增固定资产3821万元，确保员工平均年收入逐步提高。
  二、行业地位明显提高。公司连续四年进入全国连锁百强的骄人业绩，以及立足和开拓农村市场的成功做法，赢得各级领导的广泛肯定和重视。省内外许多政府部门和同行，纷纷前来公司学习考察，有的初步在达成了招商合作意向。去年公司五周年庆典活动，市委、市人大、市政府、市政协领导亲自光临指导。12月5日晚，中央电视台《新闻联播》在播放全国供销总社开拓农村市场的具体做法时，也以慈客隆为典型实例，集中进行了重点报道。
  三、连锁建设积累加快。全年新开设连锁店15家。目前公司门店总数已达51家。投资1000多万元筹建的配送中心已破土动工，计划在今年交付使用。
  四、信息功能全面强化。2003年公司继续投入资金和人力，在前年信息电子化全面改造升级的基础上，又推出了与供销业务密切相关的EC商务平台。今后对公司而言，通过内部局域网，可实时查阅商品在购销调存各环节的流转情况，并及时完成商品配送业务。对各供货商而言，通过因特网技术，可实现供销双方信息的全面对接。
  五、企业管理趋于规范。2003年公司根据年初确定的“规范年”建设要求，着力推行了“三级督控体系”和“一把手负责制。”通过半年多时间的努力，取得了良好的实践效果，各部店在明确职责、落实责任、增进沟通、强化监督方面得到了较大提高，为企业管理由垂直型为主，向扁平型与垂直型共同发展的转变奠定了基础。在此基础上，公司相关部门及时对自身岗位职责、日常操作流程进行了全面梳理、调整和完善，形成了文本化、标准化、系统化的营运说明书，促使企业规范化管理得到有效进行。
  六、文化载体丰富多彩。一年来，公司党工团组织和行政部门密切配合，除经常性开展党建活动、推优入党，以及组织一年一度的全体员工外出旅游外，还举办了“抗非典”员工运动会、书画摄影创作比赛、门店经营实务培训班，参加了慈溪市“企业之歌”演唱赛，创办了《慈客隆人》刊物，组建了慈客隆艺术团、篮球队、乒乓球队等青年社团，并深入一线慰问“抗非典”医务工作者和驻慈部队官兵，推行了员工每月接待日和互助基金会等措施，有力促进了员工业余生活更加丰富多彩、队伍凝聚力和战斗力持续增强。
  从销售额年1.19亿元到7.13亿元。“慈客隆”在商家林立，竞争激烈的五年中，成功的奥秘是什么？
  筱焕超说：“在这个世界上聪明人很多，但实在的聪明人不多。慈溪有句古谚，‘上半夜想想自己，后半夜想想别人。’做生意自己肯定要获利，但要与上家生产企业，下家消费者一起获利，做到‘三赢’，这是我们‘慈客隆’的经商原则。”
  “慈客隆”在慈溪有51家超市，分散在慈溪二十几个镇，其“旗舰店”在慈溪市中心（汽车总站）的位置，使用面积约8000平方米，外表装修现代、实惠、气派，共四层。顾客入其内，商品琳琅满目，购物消费者摩肩接踵，生意自然是十分兴隆。
  作者采访董事长筱焕超，却是在其“旗舰店”的五楼，从后门转了四道楼梯，才在装修简陋的一间办公室里找到他。
  总部的办公室约莫200平方米，董事长筱焕超的办公室才十几平方米。与其“旗舰店”的豪华、现代装修相比，这里显得十分的简陋朴素。使作者恍惚回到了十几年前那种乡镇供销社主任办公区域，显得与楼下大型超市商场的布局极不相称。
  筱焕超热情地为作者沏茶。他穿著一套毕挺藏青色的西装，瘦削的容长脸上挂着热情的微笑，头发梳理整齐，浑身上下透着一种职业经理人的干练。他说：“欢迎二位大驾光临。”随即，他以惯常使用的礼貌动作，让作者坐在二把办公室木制的普通沙发上，招呼勤杂员为作者泡了两杯茶，用的是普通的龙井茶叶。
  话入正题。首先谈的就是“慈客隆”总部这种简陋的装饰和董事长的办公室布置。
  作者：“你这办公室让人想起十多年前慈溪乡镇供销社主任办公的场地。时代发展了，你51家的慈客隆门店超市都装修得如三星级宾馆，为何总部的办公场地却如此寒酸……”
  筱焕超无疑是机智的，他没有正面回答作者的提问，却举了二个英国《星期日泰晤土报》2002年富翁排行榜上公布的世界超级富翁：美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿管理公司的例子。据一位沃尔玛工作人员向新闻界透露的报道：沃尔玛虽是一家大公司，却有非常吝啬，甚至常人不可理喻的节俭习惯。
  一、视纸如命。到沃尔玛没几天，我就发现它“视纸如命”。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”可是我要打印纸！对方还是平静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告纸背面。”打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的“笔记本”都是用废报告纸裁成的。
  二、“若有若无”的办公室。刚到沃尔玛大连店时，我费了九牛二虎之力，才在家电区一个小角落里，找到写有“总经办”三个小字的办公室。这是一个宽只有三、四米，长十米左右形状不规则的房间。最里面用文件柜隔出一个大约几个平方米的区域，摆上一张桌子和一排文件柜，就成了总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。文件柜另一边就是其他人员工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本仅限于开会、处理顾客投拆或者与员工谈话等几种情况。所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和活页夹。总经办的会一般都是站着开的，因为椅子不够用；即便够，由于空间有限，也只有让位于人。筱焕超说：“这就是沃尔玛。是世界上财富占有量仅次于微软总裁比尔·盖茨的沃尔玛。在沃尔玛中国公司，很多店为店员准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工食堂配有电话，当然是投币电话。在大连总店，专供员工使用的洗手间里，根本没有卫生卷纸，更不会有香皂。很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至是洗衣粉。‘为消费者节约每一分钱’，做到最便宜就对消费者最好。这是每个零售行业必须遵循的服务宗旨。我们‘慈客隆’不能与沃尔玛相比，在管理上离他们还有很大的差距，但是我们努力为消费者节约每一分钱，包括行政人员的工资和行政办公用房……”
  筱焕超出生于1952年，算起来是慈溪供销社的老职工了。他1980年前都在慈溪长河镇生活、工作。父亲是个自由职业者，职业是为人理发。这个工作在大城市里可以称作‘理发师’，但在乡下农村，农民们都叫“剃头师傅”。筱焕超的文化程度不高，只有高小毕业。毕业后就跟父亲学理发。父子俩在长河镇中街，有一家十平方米左右小小的理发店。在筱焕超小时候的印象中，父亲社会地位不高，但为人却诚恳。他做人的信条是，“一丝不苟的为每一个消费者理好每一次头发。”父亲对他说：“理发是一种吃百家饭的行业，只有诚恳地为每一个人服务好，才会有生意。有生意就有饭吃！如果一百个人中，有一个不满意，就会失去一笔生意。每月失去一笔生意，到你年老的时候就会逃光所有的生意，没有生意就没有饭吃。做理发这行业就这么简单。”
  筱焕超说，“实际上做人经商同样这么简单，没有信义得不到别人帮助，也就是没有生意，没有生意就没有饭吃。在这个相互服务、相互联系的社会中，失去信义就失去人生存最基本的权益。”
  父亲的教导似钉子一般地牢牢“钉”进了筱焕超的人生哲学中，筱焕超说：“这就是一种企业的文化理念。因为有个作家说过，‘文化对企业与个人来说，好比是一个坚硬与柔软的钉子。它的坚硬表现在一个人的行为和信念，而柔软却体现在每个经商者的一言一行、一举一动中。’我父亲以这种朴素的语言，说出了经商的本质这个理念。”
  筱焕超十八岁那年，国内掀起了“上山下乡”的运动，当时长河镇的当权者造反派头头把筱焕超父子两人分开，叫筱焕超“支农”到十二生产大队。身份改变为农民，但仍做“理发”的工作，由每次替人理发收现金，改成生产队记工分。美其名为，是让自由职业者接受贫下中农的再教育。为此，筱焕超离开了父亲，每天早上要走六里路，从长河中街带着饭盒步行到地处西部边缘的十二生产大队去上班。晚上下班又走六里路回家吃饭、睡觉。不管天寒天热，刮风下雨，筱焕超都必须这样来回的走，不光是为了挣工分，主要还是为了‘信义’。因为在农村，越是刮风下雨，越是天寒地热，这理发的生意就越多。筱焕超可以对安排他‘支农’的当权者（造反派头头）有意见，但他却不能对他的服务对象（贫下中农）有意见。因为父亲说过，他做的是吃百家饭的手艺工作，“必须一丝不苟地为每一个消费者理好每一次发。”用现在的话说就是“客户就是上帝”。这是至高无上的商业信条。筱焕超在这条每天六公里的路上风雨无阻足足走了六年。每天走在这条熟悉的乡间小路上，筱焕超边走边设计着以后的人生。他觉得自己不能每天这样地走下去，每天的理发工作他似乎觉得太单调一些，欠缺一些什么他自己也说不清楚，但他觉得自己应该有更高层次的追求。这种追求到底是什么？对筱焕超来说当时是模糊的，并不是很明确。
  1975年，筱焕超招工进长河供销社工作，他觉得眼前的天地忽然开阔起来。虽然给他分配的工作仍是十分单调——在供销社门市部当营业员。他每天的任务是为卖零碎食品的顾客包草纸包。筱焕超说，“不要小看包草纸包，这草纸包里头也很有学问。包好包坏顾客的心理完全不一样。这是一门顾客心理学。对商场这种职业来说，当总经理最好从基层的营业员做起，就像在部队一样，当不好士兵的战士，决不可能成为优秀的将军。当营业员实际上也是一门学问。我可以举一个例子，例如买香烟。如果你当营业员时间长了，你就会掌握顾客的心理。干部什么身份抽什么烟。拿当时来说县里干部抽‘上游’，公社干部抽‘五一’、队里干部一般买‘新安江’、而农民则吸‘大红鹰’（那时大红鹰便宜，只有一角三分钱一包）。你站柜台久了，什么人买什么香烟？你只要眼睛一瞟就知道了。这就是顾客心理学，你没当过营业员就不懂顾客购买的心理学。”
  1980年，筱焕超离开长河，奉调到浒山，在早夜商店当经理。早夜商店的对面是国营商店，而早夜商店属于大集体。筱焕超说，“商场之间的竞争关系很微妙。有些事是不因企业规模大小和所有制关系来衡量的。就拿当时我们早夜商店和对面国营商场的竞争来说吧；国营商场的资本规模比我们雄厚，设施店面环境条件也比我们优越，但营业额还是做不过我们。两家竞争，处上风的是我们早夜商店。究其原因，无非是商品市场化人员的服务质量。因此，做商业与办企业一样，只有吃过苦的人才会懂得珍惜；环境、条件太优越反而吃苦不起。现在有许多商场生意做不好，不在于资金与环境，而在于人员的素质，员工的懒散是企业盈利的大敌。做商业只有脚踏实地去做，才能做出一番新的天地。”
  二、要三赢，必要三个善待
  筱焕超的创业是从1998年开始的。当时供销社的体制改革已成定局。如何从“万马奔腾，经济迅猛发展”的慈溪大环境下，商业、供销社系统能走出一条自己的路来？筱焕超对此把市场作了一番调查。调查后他得出这样几个结论：
  1、文化氛围。慈溪这块土地有着经商的优良传统。从吴锦堂、虞洽卿开始，历时已100余年，商业文化观念客观存在，而且已经潜移默化地影响了几代人。只有在继承商业文化的前提下，做大、做好、做强，与慈溪经济发展同步，才是商业和供销社企业发展的前提。
  2、地理环境。随着近几年改革开放，慈溪工农业各项产业迅猛发展，市民经济收入占沿海发达地区之首，有消费的前提与实力。从市民地域消费观念区分，东部有钱，但舍不得用。西部出手阔绰，但层次不到位。只有中部消费观念超前，市民手中又有钱，是商家心目中最理想的消费区域。如果能根据区域市民实际消费层次，制订销售方案，因地制宜确定战略发展目标，必然能走出一条新路。
  3、人才结构。通过调查，筱焕超认为慈溪商业和供销社系统不是没有人才，而是由于体制的束缚，没进行有效的组织。如果在体制关系理顺的前提下，充分发挥人的积极因素，慈溪的商业是能够做大做好的。
  由此，筱焕超决定引导消费，占据炒热中部，发展开拓两翼。以中部地区为出发点，立足主体，发育身子，再在两翼东西周边地区开拓，生出一对理想的翅膀，呈一种“蜻蜒型”的格局，在理顺体制关系的基础上，用现代经营思路，在慈溪铸造商业航空母舰，来开始他的事业运作。
  拿筱焕超自己的话说是“这世界聪明人很多，但实在的聪明人少。搞商业首先得务实。如果能在调查市场的前提下，搞活体制，保障流通；改变市民的消费观念与结构，服务至上，务实苦干，就必然能闯出一番新的天地！”
  为此，筱焕超和他的一些经营骨干经过多次的酝酿，决定与浒山城区供销社合作，打出一块‘慈客隆’的牌子，做大型连锁超市，向传统商业模式叫板。慈客隆超市有限公司的工商注册资金为500万元，但实际部分却没有到位。当时市联社与城区供销社的领导有担忧，原因还是回到起点；“在慈溪这地方，超市能做得出来吗？”再加上营业场所的所在位置，周围没有村庄，属于在市区比较偏僻的地域。因此，市联社占有的200万的注册资金出不了。而箭已挂在弦上，不能不发。筱焕超决定先经营，由公司管理者实际参与经营控股，分别为中层干部40万占8％，店经理25万占3％，店中层职工8万占1.6％。企业法人筱焕超个人为20％，在一年内付清。
  城区供销社的领导班子论证这个项目时，大多数人还是反对。讨论到最后，决定允许第一年亏损100万元，打基础；第二年保平不亏。筱焕超在领导面前表了态，“要做就做好，保障第一年就不亏。”
  筱焕超说：“当时大家都被国有、集体商业的体制搞怕了。供销社这种形式，说穿了解放前都是个体为主的，我国解放后把农村资产回归国有，成立了供销社，在当时来看有积极意义，国家农副产品实行统购供销，规范了农村市场。但随着生产力的发展，这种体制已经越来越不适应商品经济的流通，压制了人的积极性和市场客观供、产、求的需要。而且体制庞大，人浮于事，分配不均。由此造成国有、集体商业的亏损。在慈溪，供销社的体制改革应该说走得还是快的，但还存在许多政策界限不明与旧人员无法妥善安排等一系列问题。像‘慈客隆’这样大型超市的搞法，城区供销社的领导没有把握。而现在实践证明，我们这条路走对了。”
  公司成立筹建时，在部分注册资金未到位和投资不足的实际情况下，而商场开业又不能没有商品，筱焕超只能与经营骨干靠原先的牌子一家一家地去赊货，连设备与食品冷藏设备都拖欠款子。最后超市在11月28日正式开业，而摆在柜台仓库的2000多万货，却是全部凭筱焕超与经营骨干自身的信誉，由各生产企业发过来的；严格意义上说是代销而不是营销，但最后结算却是按营销的价格结算的。
  筱焕超说，“这里就有一个体制与人的因素问题。‘慈客隆’11月28日要开业了，但到10月底我的手里还没有一分钱，包括筹建人员的工资都拖欠着。怎么办？好在我们以前都是干这行的，大家一商量，分头干，我自己与部门经理采取‘八仙过海，各显神通’的办法。一家一家地凭自己过去的信誉，把货先提过来，款都拖欠着。到最后开业，超市和仓库里的2000万元货，全部都是赊欠来的，你说这在国营、集体供销社企业可能吗？这就是一个机制与人的主观能动性问题。‘慈客隆’最后能成功，首先靠的是经营决策、搞活机制和大家团结一致的团队精神。”
  筱焕超的“三赢原则”在创业初期就在董事会与企业宗旨中明确提出来。筱焕超认为商业的最高准则是重利。“慈客隆”作为一个商业流通企业，它是消费者与生产企业中媒介的一座桥梁。但既然作为一个企业，必然是要有效益，没有效益的企业就不是企业。任何企业都是以盈利为目的的，但如果急功近利，一叶障目，把刀磨快一刀斩下去，光顾自己赚钱，不管生产企业和消费者的利益，这样的流通企业是做不长的，在历史上就有许多这样的例子。商业企业如果要获得成功，信誉必须是第一位的。首先要使生产厂家赚钱，帮助生产企业在消费者中赢得信义。其次要使消费者感到实惠，你超市的货与其它商家同样质量的前提下，比其它商家更便宜，真正使老百姓得到实惠，在消费者中形成良好的服务信誉，才会得到消费者的认同，这就是经商的最高原则。
  “慈客隆”提出了“要善待供应厂商、善待企业员工、善待消费者”的理念。
  一要善待供应厂商。筱焕超说：“1、是要帮助供方提高产品的质量和树立品牌的意识。我们在销售时设立了顾客对产品的意见薄和帮助厂方建立善后服务体系，目的就是为了帮助厂方盈利，特别是农副产品的供方。作为农村连锁超市企业，“慈客隆”所有的商品销售大都在农村市场实现，80％以上的服务对象和50％以上的员工为农民。多数商品与农业有密切关系，近24％的销售直接与农副产品有关，带动了农副产品生产加工企业的共同发展。浙江海通食品，宁波恒康食品、慈溪市蔬菜开发公司等当地龙头企业同‘慈客隆’合作以来，在本地区市场份额的扩张步伐不断加快。‘慈客隆’探索性地与有关单位进行合作，做好农副产品基地建设，努力形成以‘基地＋加工＋销售’为模式的产业链，依托规模优势，推动了农业产业化进程。对异地的工业产品供方，我们也经常返回销售信息，提供产品质量反馈意见和帮助他们确定价格调整体系，共同寻找商品在市场上的盈利点，以保障双方利益。对低利益甚至无利的产品。我们共同动脑筋帮助开发，提高产品的盈利价值。”2、其次是“慈客隆”不拖欠货款，以使供货商不为资金和产品、货物积压的问题而降低生产利润。慈客隆的自成立至今五年中，比其他商业超市，“慈客隆”拖欠和延迟付款的情况是压得整个产品销售额的最低点，以保障供应厂商的实际利益。3、同时帮助解决供方厂商的实际困难，如产品积压，资金周转问题。只要厂商提出来，“慈客隆”凡有实际能力解决的，都尽量帮助解决。在这方面“慈客隆”的信誉度是很高的。因此“慈客隆”在销售中和供应厂商不仅仅是一种商业的关系，而是一种战略伙伴的结盟，与供应厂商共同开发市场，在市场和制高点上实现企业自己的效益。
  筱焕超举了这样一个例子。每年组织年货物资，由于企业与商家销售的前瞻性分析，有时与市场的实际销售有出入，往往会出现A脱销、B积压、C减价三种情况，尤其是食品类物资，有时很难预料。“慈客隆”的做法是一旦与供货商家订立合同，如积压减价这种情况，其损失由“慈客隆”全额负担，使供应厂商不承担风险。有一次，有家厂商除合同外自己搞了一个产品，没与销售部订协议，就自作主张的拉了来。因为是食品，过期就是报废，供货商求我们帮助解决。出于实际情况，“慈客隆”最后还是急人所急，帮助向消费者推销，畅开了绿色通道，尽努力帮助他们额外销售，免除了生产厂商实际情况下的损失。
  二是善待职工。筱焕超认为这是三个善待中的中心环节。因为世界上任何事情都是通过人来做的，职工是企业的主人，市场超市又是很多具体的工作，涉及到生产厂商和消费者千家万户的利益。要保障厂商、消费者和企业效益，须把“慈客隆”内部2000多名职工的积极性与管理能力都调动起来。为此，公司在“七个统一”管理制度明确的前提下，切实保障职工的实际利益，使职工把企业看成自己的家。从而产生为厂商企业和消费者服务开展业务，企业创造效益的工作积极性。
  筱焕超说：“任何企业管理首先是制度的管理。公司在保障‘货源采购统一、商品价格统一、商业运输统一、核算账户统一、企业标识统一、经营统一和服务质量统一’的前提下，保障企业与职工的实际利益。从而使企业与职工共同得益，促进企业的发展。”
  在实际运用中，公司充分发挥工会和分店的职能，加强民主管理，切实维护职工权益，调动每个员工的积极性。推行集体合同制制度；积极参与企业工资分配制度改革和各项管理制度规定的制订实施；进一步完善劳动争议调解制度，认真接待和处理员工来信来访，协调企业与职工之间劳动关系；做好在职职工、新员工的社保、医保、低保等工作，使职工工资有保障，基本生活有保障；建立每月一次员工接待制度，每季度一次员工恳谈会制度，每年一次职工代表会议制度，安排党政领导与职工对话，就企业重大经营、投资决策、机构调整等事情进行商议，增强职工参与民主管理意识，提高职工参政议政的能力；开辟董事长或总经理信箱，定期收集职工建议、意见、想法，集思广益保持信息渠道畅通，实现公司领导决策民主化、科学化。公司设立职工互助基金会或职工特困基金会，为保障基金来源，采取在职工内部捐款与企业行政拨款相结合的办法。其宗旨是依靠集体力量战胜困难，用互助互救的形式，及时化解职工在工作、生活中遇到的各种风险和困难，为职工构筑起一道抵挡困难的堤坝。对特殊困难的职工送去公司对他们的温暖，对职工生日、结婚、生孩子等喜庆日子由公司将名单在内部刊物“祝福无声”栏目中刊载，以示祝贺，并由工会负责送上由公司董事长筱焕超亲笔签字的精美贺卡；建立和完善职工伤病慰问制度。公司对慰问对象、范围，慰问额度，费用审批，参加上门慰问人员等都要明确规定，形成制度化。由行政领导授权，工会具体负责操作，利用内部期刊和宣传窗等有效载体，加强宣传报道工作，提升企业形象，重点加大对先进事迹和先进人物的宣传，弘扬正气，激发广大职工工作积极性，加强相互之间的沟通和了解，促进企业更好发展，工会安排今后每年“五一”和“春节”前召开中层干部与公司各类先进工作者部分家属代表座谈会，由公司党政领导参加，征求做好每年一次职工外出旅游，和每年重大节日福利安排的意见。
  筱焕超说：“职工内部管理是一项很具体、很细致的工作，要使每个职工树立以公司为家，必须使他们感到自己是公司中的一员，才能像在自己家里一样，把握公司盈利的每一个环节，从小处入手，精打细算，使企业按公司确定的目标发展。如果是一盘散沙，离心离德，尤其是我们搞超市连锁商业的，如果55家分店各行其是，企业就会误入歧途。”
  筱焕超举了两个例子，他说：“去年公司有户单亲家庭，男的离婚，由女方抚养子女，单独租房，儿子读小学，生活发生困难，公司知道后给予合适的帮助解决困难。类似这样的情况，在‘慈客隆’可以找出不少。前几年有个职工患肝癌，医药费负担不了，公司每个月补助1000多元，直至他最后离开人世……这些开支都是职工互助会中解决的，目的是使每个职工感到公司大家庭的温暖。”
  在此基础上，公司强调围绕济建设中心，开展各种行之有效的活动，动员广大员工为加快公司现代化建设建功立业。
  公司成立以来，一直广泛深入开展岗位练兵和技术比武活动。工会每年安排一次职工业务技术比武和岗位练兵，对各类业务操作能手给予物质上和精神上的奖励，提高职工整体素质。针对企业经营管理中存在的难点、热点问题，工会每年组织十二次调研，提出工作思路和对策，供公司领导决策。定期或不定期组织职工开展提合理化建议，开展案例分析，经过筛选，对好的有实用的价值的建议和措施，一经采纳并在实际工作中产生效果的，由公司给于奖励。为提升服务层次，优化服务质量，实现服务意识、服务内容、服务手段的创新，公司工会邀请省、宁波市级劳模、商业服务明星来公司做报告或现场示范，同时将邀请星级酒家的服务员作礼议服务培训。对门店店长，店长助理，区域主管及总服务台的员工进行《消法》和实务操作培训，建立消费投诉快速和有效机制。组织职工学习宣传中共中央《关于开展全民公民道德实施纲要》，大力提倡职业道德，推进诚信服务，提升企业形象，促进企业健康发展。同时组织职工开展实用性和适应性的培训。工会与共青团密切配合，每年组织一次体育运动会和文艺会演，结合工作实际和职工兴趣爱好，经常性地开展一些喜闻乐见、形式多样、健康向上的娱乐，丰富职工业余生活，促进企业精神文明建设。
  在企业内部管理中，筱焕超认为最重要一条就是运用公司奖惩制度，真正做到赏罚分明，这也是保护职工内部积极性与消费者实际利益的主要途径。
  筱焕超举了一个‘澎澎香浴乳’的例子。2003年3月25日，公司在对某加盟店日常检查时发现，在低层货架上有一包比较脏的商品。经查看，发现该商品已经严重过期（包装上标注使用有效期限为2002年3月29日），而且该商品上所打的货号63312256应为沙宣洗发露，有冒用他人货号和私自进货的嫌疑。事后，经过调查证实，该商品“慈客隆”超市从来就没有进过货，更谈不上销售了。惟独在2001年底，在虞波店和购物中心举行的促销活动中露过面，但仅仅是作为赠品而已，而且赠品和正式销售的商品，在外包装上是有明显区别的（赠品注明“赠品”，没有条形码包装，略大）。公司要求该店以书面形式对此事做出合理的解释，该店却一直推诿，拿不出明确合理的解释，而且在进货数量上与调查的大相径庭，据此认定该店私自进货。按照加盟店管理办法之规定，给予10000元的经济处罚，该店没有提出任何异议。
  筱焕超说：“关于假货及质量不过关的劣货，其它超市也屡有发现，这是在市场竞争中一种不良的倾向，但‘慈客隆’就不行，因为我们的制度是进货渠道统一，作为一项管理制度定下来的，目的是为公司自身信誉和保护消费者利益。所以我们采取重罚，目的是以后杜绝这种现象发生。”
  三是善待消费者。筱焕超首先认为：国营商业的最大毛病就是不够尊重消费者。在商业的所有环节中，尊重消费者是最重要的，要尊重消费者最切实的办法是保护消费者的权益。真正明确消费者是生产厂家和我们销售企业的衣食父母，也就是通常说的是我们的“上帝”。
  筱焕超说：“慈溪包括浙东的消费者是最优秀的消费者，有一定的经济购买能力，有购买商品的独立意识，对货物并不单一挑剔，你给他优惠一分钱他都会哑子吃汤圆，心中有数，具备一定的商业文化的购物修养。对这样优秀的消费者，我们商家要做的主要有三点：1、组织实惠高质量而又相对价格便宜的货物，这就需要我们有组织货源的能力，使消费者得到实惠。2、引导消费者购货，畅通业务流程。在某种意义上说产品是需要消费者口耳相传，相互推介，超市所作的只是一种引导购物与购货氛围的工作。3、优质的服务质量与销售后服务工作。
  筱焕超认为在公司各项制度明确的前提下，这三点主要是体现在服务上。他谈了自己的观点：
  1、吃苦精神。超市的每个人都必须要脑勤、手勤与脚勤。筱焕超说：“我搞了三十多年的商业，搞商业其它没有诀窍，首先须要吃苦。”“慈客隆”提倡所有的工作人员要做到脑勤，即动脑筋灵通信息渠道，及时了解消费者购物动向，从而组织购到消费者需要的价廉物美的货源，组织宣传销售。手勤，即用各种各样的手段，在企业制度许可的范围内，对消费者进行服务并保持货架排列整齐、标识清楚与店面整洁。脚勤，由于商业相互竞争，必须马不停蹄地组织采购货源并予以推销。筱焕超说：“一般人认为搞商业就是站柜台，这种说法是错误的，世界商业巨头沃尔玛认为：‘消费者可以有一天十小时的休息，而商家必须在晚上睡觉时也睁一只眼睛。’这就需要从事商业的员工有很强的吃苦精神。真正每天有种脚踏实地的工作精神。”筱焕超又说：“在创业初期，场地布置货架，15吨一车的油筒，我们领导都自己扛过。那些盐袋倒在盐缸里，女同志力气小，两个人扛着倒。这样的情况，没有一定的吃苦精神能行吗？你要使消费者得到实惠，就必须在货物的流通中运转中，节约每一分钱。在商品流通中，只有价格是硬道理。”
  2、服务精神。顾客永远都是对的。世界商业巨头沃尔玛有三个对待消费者的定律。A、‘三米微笑’定律。三米微笑，沃尔玛规定员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到防范作用。针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出‘每天向至少一位顾客微笑’的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说‘不知道’，而且原则上哪怕再忙？都要放下手中的工作，带顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。B、顾客正确定律；顾客总是对的，顾客就是NO1，顾客就是老板，后两句话经常出现在各店或者各部门的沃尔玛服务（WALMARTCHEER）中，针对第一句话，沃尔玛自有一个理论；第一条，顾客总是对的，第二条，如有疑义，请参见第一条。
  C、日落原则定律。即当天的工作当天完成，有问题不拖过夜。
  筱焕超说：“这三个定律，公司要求落实到每个员工身上。对消费者来说，超市的服务是最根本性的，同样的产品，同样的质量，同样的价格，不同样的服务，就会产生不同样的后果。”
  为此，“慈客隆”有超市二十问：防损篇，收银篇，顾客篇、货柜篇、配送篇的服务细则问答，作为对顾客服务的准则。同时公司别出心裁地创作了“一字歌”，在每个员工中推广诵唱。歌词是：“微笑美一点、说话轻一点、脾气小一点、度量大一点、借口少一点、做事多一点、效率高一点、行动快一点、脑筋活一点、嘴巴甜一点。”
  筱焕超又举了这样一个例子。2003年“非典”时期，“慈客隆”在明知有些规定出台会影响超市效益，但还是出于对消费者负责的精神，果断地采取防范措施。并在公司内部刊物上刊登防治非典的问答，辅导消费者在公共场合落实防止非典的措施。曾有顾客不满，说：“进一个超市，搞得怎么麻烦？”营业员的回答是：“对您与您的家人健康负责！”筱焕超说：“这同样是对消费者的服务与负责的一种态度，因为顾客就是我们的‘上帝’！”
  3、细节精神。做好为顾客服务的每一件小事。筱焕超说：“商场无小事，善待消费者是从每件微不足道的小事做起的，比如说超市内货品的标签，这种微不足道的事，得展示品名、产地、规格、单位、量数等，而且大小尺寸务必统一，务必使顾客最大限度的了解商品信息，以致使消费者一目了然。因此，公司号召全体员工必须从做好每一件小事开始，真正在细节上下功夫。”
  现代商业最大的竞争，由于商品的价格已经公开化，为了使消费者得益，商家都各种不同程度地作了最大的让步，营业员服务质量也在不断地提高，真正的竞争在于细节服务。
  《慈客隆人》的内部刊物上登载了这样两件事。一件事是消费者慈溪日报退休干部黄驾图写的，全文内容如下：
  1月31日（周六）下午4时许，我在贵店选购了各色汤团六包（盒）和一包糖果、一包糕点，至收银台付款，价共计40.10元，我把50元券和一枚一角的钱交于收银员（100499），就在收找还10元券的同时，我少提了一袋已装好的食品离开收银台。
  刚走了十余步，见一收银员把一袋东西交给我，匆忙间说了一句话，我当时没听清，心里想：可能叫我保管一下，并告诫自己现社会上拐骗之事多，我决不能贪小失大（当时没认清这位收银员就是100499）。此时电梯口一位女保安走过来，把我带到电梯口，问我：这包东西是你的吗？我说：不是我的。她把两袋东西内的食品逐一对照，感到奇怪？就走进去问收银员。
  这时，我才感觉到收银员交给我一袋糖果和糕点似曾相识，才意味到收银员把我所购8包东西分了两袋装，第一袋内只有6包，才向保安说：这袋也是我的，第二袋我忘了拎。
  至此，一场小误会才消除，一包糖果和一包糕点，价共只约16元，但收银员和女保安对顾客和商店都非常负责的精神确实感人。
  另一件事是“慈客隆”内部职工徐农军写的。“3月12日下午2点多，两位外地顾客买了一辆玩具坦克车，提出要先试一下，但怎么也打不开后盖，这时正站在收银台旁观察超市运作情况的胡店长主动上前，帮助顾客打开后盖，装上电池，让顾客试试，直到顾客满意后，又帮顾客把坦克车装进包装盒。考虑到顾客携带不方便，他又捧着玩具坦克车到服务台前，向服务员要了包装绳，帮顾客扎好才交到顾客手上，使顾客满意而归。”此文后面还有一段编辑的点评：胡店长这种主动、细心、周到、热情的服务，我们如何更好地为顾客诚信服务，以服务赢得顾客信任提供有益的启示，愿我们从一点一滴做起，从一件小事做起，真正体现“慈客隆真情实惠大众的服务宗旨和理念，使公司的服务更上一层楼。因此，筱焕超说：“维护消费者权益是体现在公司员工善待消费者的每一个细节之中，小事体现诚意。商场和超市对消费者能做到以诚相见，双方的距离就拉近了。如果我们每个员工都把消费者作为自己的亲人，那未消费者就会把公司看成是自己的家。这关系就不光光是营业员与顾客之间的关系了，而是一种亲密之间的兄弟、姐妹式的交流。这才是真正的现代化商务关系。”
  三、慈客隆下步要发展的是现代商务文化
  “慈客隆”的生意目前做大了，也做好了。全国许多知名品牌的企业老总，都看好“慈客隆”，认为与“慈客隆”做生意是让人高兴、放心、宽心、安心。
  浙江省副省长章猛进，原浙江省副省长、现宁波市委书记巴音朝鲁都分别到“慈客隆”视察指导工作。对“慈客隆”的改革与做法给以充分的肯定。要求再接再厉，再创新高。
  对“慈客隆”所取得的成绩。筱焕超看得很淡。他说：“现在‘慈客隆’前面的局势是非常严峻的，过去只能说明过去，而将来我们面临的竞争却是非常残酷。”
  他又说：“在这个世界上只有清醒的失败者，却很少有清醒的成功者，短期的成功往往会使人忽视潜伏着的长期的困境。现代商业的竞争逼使我们思考作为‘慈客隆’这样的‘农村超市航母’，怎样以农村为背景，展开现代制度与文化的翅膀飞翔？”
  筱焕超对现代商业残酷的竞争规则和对“慈客隆”带来的危机感是这样分析的：
  1、资本竞争使国外超市抢占中国市场。慈溪地处沿海发达地区，是国外资本的首选之地。他说，从1995年开始，世界真正的大型连锁零售企业进入中国市场，外资零售凭借雄厚的资本优势，像潮水一样大规模、全方位地涌入我国，对国内传统零售业产生了前所未有的冲击。按照入世承诺，我国零售市场必须在今年12月11日前允许外方独资进入。但事实上，外资商业无论是股权设置，还是开店区域，均远远走在了我国入世承诺的时间表之前。目前在中国注册的外资零售企业实际已超过300家，而真正经商务部批准的仅70余家，有近80％属于违规操作。他们利用其强大的资金实力和管理优势，将经营网点从原来的一级城市逐步延伸到包括慈溪在内的二、三级城市。同时，国内一些大型连锁超市，如联华、华联、申友、三江超市等也在向中小城市甚至到农村集镇渗透，对我们企业发展构成了威胁。
  2、货品供应竞争。从国内零售业对供应链整合和争夺的态势分析，公司发展面临着更复杂的全新课题。2003年供应链的整合和争夺开始成为国内连锁业内人士关注的焦点。首先是采购联盟或采购联合体的出现成为必然趋势。国内部分中小超市企业通过这一新的组织形式，扩大采购规模、减少流通环节，来降低采购成本，而提升在供应链中的地位；对供应链的更新整合和形成带来较大影响。去年12月中旬，公司邀请省内知名六家超市，对组建同业联合体进行了积极的前期准备。其次，由于连锁零售商在市场交易中地位不断的上升，造成一些供应厂商为了摆脱这种压力，整合自己供应链。许多制造商已直接投资发展连锁化的零售事业，成效明显。在这些范例的鼓动下，今后一个时期将很可能会有更多的制造企业自己构建连锁化的销售通路。再次，连锁企业要实现良性发展必须在供应链的整合上有新的突破。一般来讲，连锁企业利润来源的发展次序是：集中采购的价格差、规模化经营的第三方费用、现代化物流配送利润、自有品牌开发利润。因此在今后一个时期，许多连锁企业将把供应链整合重点，向开发自有品牌方向发展。
  3、产业自身竞争的跨区域趋势：从国内众多连锁超市做强做大的成败得失分析，公司发展面临着紧迫的历史使命。在新一轮的发展中，跨区域经营以及利用并重组进行扩张，成为当前中国零售业的主流。去年，上海物资、一百、华联和友谊等四大商业集团合并组成百联集团，重组后总资产近280亿元，销售近700亿元，营业网点约4000家。其后，享有东北第一“商业股”之称的“大商股份”先后合并了北京天客隆，现在又染指向其他超市发展。同时国内一些较早涉足连锁领域的大型超市企业，因盲目扩张业绩平平，也开始在发展区域和发展业态上进行较大的战略调整，并积极寻找着与跨国连锁企业的合作可能。因此，筱焕超认为：一个好的超市的董事长和总经理必须是战略家，居安思危，是每个具有优秀品质的企业家的必具的条件，只有在保持清醒头脑下，才能把握企业发展的方向，摆脱企业面对的困境而作出正确的抉择。
  那么面对现实，“慈客隆”到底作怎么样的选择？以加入以后几年和对未来的现代商业的残酷竞争呢？
  筱焕超和“慈客隆”的班子决定在整合资源，加强管理的基础上，提出“慈客隆”参与竞争的核心是在于提高“慈客隆”员工的文化素质和构建科学合理的企业文化体系。
  在慈溪，凡是接触过筱焕超的人，都知道他重视企业文化，但大家所说的企业文化仅仅局限于文化本身；而筱焕超要提高和构建的是“慈客隆”企业文化的整个体系。它的含义已经超过了人们普遍所认为的文化观念的范畴。筱焕超把2004年作为“慈客隆”构建企业文化、提升核心竞争力的文化年。他说的文化，是全体“慈客隆”人在工作实践中，逐步形成的企业精神、价值取向、行为规范、经营风格、信息技术、市场竞争力等各种要素的统一体。它应该是建立在“慈客隆”核心价值观基础之上，以科学规范的经营管理制度为依托，以鲜明的企业形象为载体，符合目标消费群物质和精神需要，适应现代化连锁超市发展实际的一种先进文化。它是“慈客隆”改革发展的灵魂。它的核心就是，商家、厂家、大家共同获利“三赢”原则。最终目的是形成和提升“慈客隆”核心竞争力，并促进企业的全面发展。
  筱焕超认为：构建“慈客隆”企业文化，是公司现代化建设的迫切需要，也是公司连锁化发展的客观需要，更是公司凝聚力工程的内在需要。它是公司党支部、董事会、总经理室集中各方面智慧，宏观分析公司今后一个时期发展态势所做出的重要决策，是全面提升核心竞争力，加快现代化建设和连锁化发展的一项重要举措。因此，各部门、门店应把它作为指导思想，贯穿于日常工作之中。
  筱焕超要求构建企业文化，提升核心竞争力分四个方面的内容。
  1、实现观念转变，培育新价值取向。企业核心价值观是企业的根本和基石，它决定着企业的经营政策和战略目标，规范着员工共同意愿和行为规范，也展示着企业的基本风格和公众形象。对“慈客隆”来说，核心价值观就是“真情实意惠大众”的企业口号，以及由此生出来的“三赢”原则。真情实意体现了诚信，更强调了质优价廉的商品和超值服务。“慈客隆”服务对象是最广大的普通城乡居民。“三赢”原则要求广大员工特别是各级管理者，必须进一步牢固树立以门店销售为中心，为消费者服务，为供应商服务的正确思想，增强和深化服务于门店、服务于供应商的自觉意识同时管理者须树立服务于基层员工的意识。只有这样，才能充分发挥广大员工的工作积极性。
  2、依托学习借鉴，促进管理创新。“慈客隆”必须学习现代化企业制度的内在要求，学习集团化企业经营管理的客观规律，更要学习国内外知名连锁超市企业的成功经验，为我所用。
  3、坚持人性管理，强化团队精神。良好的团队精神，是企业核心竞争力的具体表现形式和实现途径。实践证明，在一个团队中，要保持人与人之间的密切联系和友好交往，把人心凝聚在一起，形成合力，感情是重要的基础。公司各级管理者，要以情感人、平等待人，做下属员工的知心朋友，加强交流沟通，及时把握他们的思想脉搏，对存在的缺点不足，要及时提醒、善意批评、促其改进，这是最好的关心和爱护。教育的前提是理解，理解的前提是尊重，对员工矛盾甚至消极心态，决不能横加指责，要多关心引导，努力形成团结互爱、融洽和谐的人际关系和良好氛围。
  4、找准个人定位，增强凝聚力量。在企业文化建设中，必须正确地找准企业与社会关系的定位，以及员工与企业关系的定位，要明确员工个人价值很难离开企业去单独实现，只有融入到企业大家庭之中，在实现共同价值的同时，才能实现个人价值。只有找准以上述两种关系的定位，企业员工的凝聚力就会建立在较现实和牢固的基础上，从而得到提升和加强。同时，增强队伍凝聚力，还要尽最大努力从政治、工作和生活上关心广大员工的成长，为他成长成材、建功立业创造必要的条件。
  一句话，筱焕超为了使“慈客隆”面对未来国内商业大洗牌的窘境和残酷竞争，决心以企业文化为核心内容，在提高员工素质的基础上，来构建他的“慈客隆”筱氏团队。
  筱焕超说：“构建团队的目的是为了竞争。竞争是人类文明进步最好的阶梯，没有竞争就没有人类文明的进化。在以后的几年乃至几十年中，任何竞争的最终形式都是以文化为底蕴的人才竞争。因此，‘慈客隆’必须有一支以现代商业文化作底蕴的打不垮、摧不毁的队伍，而这支队伍的核心力量就是“慈客隆”自身的文化精神。”
  无疑筱焕超是有远见的。从一个农村理发匠到现代连锁超市“慈客隆”的董事长，筱焕超进行了多大的跨越。作者再次询问他的成功秘诀。筱焕超想了想，只回答了六个字：“我读书，我务实。”这就是筱焕超迈向他成功之路的足迹。