糖商業組織了聯購處，克服了大小同行間的盲目競爭偏向，爲發展業務創造了條件。茲將此一聯購組織介紹於後：
   本市糖商業共有大小會員三十三家，過去以經營台糖爲主，南北貨（桂元、荔枝等）爲輔。自台糖來源斷絕後，資力較爲雄厚的即積極向省內外各地採購砂糖、土糖來杭供應，資力薄弱的僅賴市百貨公司配購的食糖維持門銷，於是同業間發生了矛盾：大同行自行購銷，成本減輕，售價較小同行低廉（大小同行售價相差最多時每担糖曾達十二萬元），業務獲得發展；小同行因按百貨公司牌價加上一定的利潤出售，價格較高，生意淸淡；於是掀起了盲目競銷現象，結果兩敗俱傷，很多不能保本，造成業務困難，因此，大小同行之間意見很多。
   公會方面爲了糾正大小同行之間的盲目競爭現象，採取了統一議價，但因為進貨成本高低不一，在議定價格時，究以本市牌價作爲準則或以產區價格作爲準則，爭論激烈，即使勉强議定了，也不能貫澈實行，不能根本解决問題。經過公會方面的研究討論，認爲組織聯購是解决這一問題的基本辦法，於是發動組織適合於「資金大小懸殊」的實際情况的聯購機構，在工商行政部門的指導協助下，於本年二月中旬正式成立糖業聯購處開始營業。
   爲了適應同業「資金大小懸殊」的實際情况，糖業聯購處的組織章程與其他行業的聯購處是有些不同的，它是一個機動性的聯購組織，該業大小同行都是當然的聯購戶，沒有固定資金，以每採購一次爲結算單元，在决定向外採購食糖或南北貨時，即由公會通知各聯銷戶辦理登記，由會員自行認定採購數量，繳足全部貨款的十分之三，然後派人直接赴產區採購，其餘七成貨款於貨物購就後，由聯購處在產區做押匯，提取貨物時再結算繳淸。到目前爲止，該處已共向廣州、上海、汕頭、義烏等地採購了各種砂糖、土糖四十五萬餘市斤，及向廣州、福州採購荔枝一萬八千餘市斤，以平均每担減低成本三萬元計算，前後五、六次聯購中共可減低成本一億四千餘萬元。
   糖業聯購處由於公會方面很好的掌握領導，參加者一般亦能顧及整體利益不作個人打算，遇到困難問題時能隨時提出來大家討論解决，已取得了一定成績，主要表現在：㈠組織了聯購處，解决了因資金高低不一、進貨對象不同而引起的大小同行業務發展不平衡因而引起的盲目競爭等矛盾，加强了團結互助，發展遠購解决了來源稀少的困難，恢復與開闢了新舊商業路綫，擴大了土產交流；（二）聯購後大小同行進貨成本一致，爲統一議價創造了條件；（三）聯購業務的發展，增强了同業經營信心與提高了經營積極性，最近又集資向徐州採購瓜子，並促進了同業的自我改造。當然，以上這些成績的取得，除了該業的努力外，與工商行政部門的正確領導、人民銀行辦理押匯的扶助是分不開的。
   該處目前存在的缺點，主要是對產區貨物產銷、價格等情况事先缺乏調查研究，業務還有些盲目與被動性；其次在銷路方面，鄰近各縣果屬重要，但還不够積極開闢新的市場，今後必須貫澈業務計劃）遠近銷路都應重視而不應有所偏廢，健全組織、加强團結，不斷改進經營方法，爲將來進一步聯營創造條件。
   （龔燮陽·虹）