长春图书馆

一、领导体制
  农机改革前，农机供应企业的领导体制是，党委（总支）领导下的经理负责制。企业的人员任用、购销活动、财务开支、基本建设、添置设备等等，均要由企业党委（总支）讨论决定，经理没有多少经营权。农机改革后，农机供应企业实行经理负责制，经理是企业的法人代表，有经营权、自主权、决策权。企业的人员任用、机构设置、购销活动、资金支配、职工违纪处罚等均由经理负责决定。企业党委（总支），负责企业政治思想工作，起保证监督作用。以前，有事就要党委集体讨论决定，因为决策不及时，常常牵制企业经营活动的开展。实行经理负责制后，企业一切经营活动，经理有权决定，解决了过去那种拖拉、扯皮现象，推动了购销活动的开展。
  二、经营责任制
  农机改革前，只强调企业领导与职工的政治责任，社会责任。企业领导与职工头脑里想的是，为农村供应多少机器与农具，为实现农业机械化贡献大小。强调政治责任、社会责任，虽然也调动了职工的积极性，较好地完成了供应任务，甚至也出现过冬季到外地拉配件忍饥挨冻、夏季送货下乡日晒雨淋为农机化服务的动人事迹。但当时不强调企业领导与职工的经济责任，领导与职工不关心企业的经营效益，以致企业连年亏损。
  农机改革后，强调企业领导与职工的经济责任。市县农机公司均实行领导集体承包，企业全员承包，把企业的经营活动与领导、职工的经济利益联系起来，企业领导与职工非常关心企业的经营效益。结果，扭转了连年亏损的局面，企业利润迅速上升。长春市农机公司的承包形式是，以经理为代表领导班子集体承包。采取上缴利润递增包干形式，每年递增率为10%，超基数利润部分留给企业。承包指标，销售额按6%增长比例，1988～1990年每年是2300万元、2433万元、2584万元；实现利润，1988～1990年每年是7.3万元、8.1万元、8.5万元；上缴利润，1988～1990年每年是3.4万元、3.7万元、4万元。企业完成承包上缴财政利润基数后超额部分，按10%提取上交主管局外，其余全都留给企业。留给企业部分，50%作为生产发展基金，30%作为职工奖励基金，20%作为职工福利基金。如承包人完成承包基数，除领取规定的工资外，还可得到相当于职工工资三倍（副手为二倍）的奖金（从企业留利中支付）。集体承包人每人还交风险基金1000元，存入企业参加资金周转。如三年后承包人完成承包基数时，一次性退还承包人风险基金本息。如承包人完不成承包基数时，扣减比例三年按三三计算。榆树县农机公司的承包形式是，上缴利润定额包干。1988年到1990年，每年上缴利润1万元，每年实现利润2万元，每年销售收入9万元。超过承包目标部分，除扣能源基金和经营者提取规定奖金外，按四三三分配，40%作为生产发展基金，30%作为职工福利基金，30%作为职工奖励基金。该公司还对公司内的三站（农机供应站、配件供应站、轮胎供应站）、三店（三个农机商店）实行经营承包，包销售额，包利润，包费用。该公司还在职工中实行“浮动工资百分考核制度”。即把每个职工的月基本工资拿出20元和当月综合奖做为浮动工资基数，每月以百分为职工考核分数，对职工进行全面考核，并作为年终发放奖金、评先进、晋升工资等的主要考核依据。承包后，许多职工都注意市场动向，捕捉信息，采购畅销商品，积极寻找客户，为企业增利作贡献。因此，农机供应企业经营效益越来越好。
  三、计划、财务、仓储管理
  市县农机公司成立以来，一直实行三大经营管理，即计划管理、财务管理、仓储管理。
  计划管理，包括计划的编制，计划的执行，计划的考核等几项内容。计划管理，是企业经营管理的核心。市县农机公司每年都要在调查研究的基础上，根据需求、货源及历年销售趋势，制定购销计划、商品流转计划，然后报上级批准执行。农机改革前，计划管理比较严格，公司的购、销、调、存，严格按国家计划执行，企业无权在计划外进行购销活动。要改变计划需经上级批准。农机改革后，企业也有购、销、调、存的计划，也有购销、费用、利润指标，但执行起来较灵活。企业可以根据市场变化，需求变化，随时调整计划。计划没列上的，只要需要、增利就可进行经营。
  财务管理，主要是资金方面的管理。一是加速流动资金与定额资金的周转速度，二是降低商品流通中的费用开支，三是增加企业的资金积累，扩大再生产。目标是合理安排资金，压缩非商品资金。提高资金的利用率。为加强财务管理，还建立有相应的制度，如商品核算制度、结算制度、现金管理制度、费用开支制度、商品盘盈盘亏核销制度、收款制度等。农机改革后，又建立了承包核算制度。
  仓储管理，市县农机公司建立之初，只有简易的库房，大部分农机商品存放在露天场地。现在每个公司都有数栋、，十几栋标准库房，就是存放大件商品的露天场地，也是水泥地面或柏油地面，围有围栏，有的还有顶棚。库存商品实行“三化”、“四无”的科学管理方法。“三化”是，摆放科学化、条理化、整洁化；“四无”是，无损坏、无锈蚀、无变质、无差错。此外，还有严格的商品进出库制度，保管员岗位责任制。
  四、经营效益
  农机改革前，市、县农机公司的经营效益一直不好，甚至连年亏损；农机改革后，经营效益有了根本性的改变，盈利金额迅速上升。
  农机改革前，长春市农机公司从1963年至1970年，连续8年亏损，亏损金额达10万多元。从1971年至1980年又有两年亏损。其中1978年亏损额高达22.8万元。而8年盈利累计只有17.8万元。榆树县农机公司，从1970年至1982年的13年中，有12年亏损，亏损金额累计高达121.4万元，1年盈利只有9千元。九台县农机公司从1963年至1982年的20年中，也有9年亏损，亏损金额累计达93.1万元，而11年盈利只有23.2万元。
  改革前亏损的主要原因，一是政策上的原因。不许增加农民负担，不许在经营农机产品中赚钱。经营农机产品的加价率很低，甚至实行农机产品倒挂、价外补贴等。有些农机产品高来低销，只得做亏本买卖。亏损由国家承担。如果经营农机产品加价高，盈利了也会受到批评；相反，只要把农机产品供应上去，就是亏损了也光荣。经营者没有盈利思想，没有经济效益思想。二是以行政手段经营农机产品。一些农机管理部门的领导者，主观随意性很大，指挥农机供应部门盲目进货，产品不对路，造成大量农机产品滞销积压。1982年，市农机公司，一次报废滞销积压农机产品8类204.5万元。报废农机产品冲了自有资金，增加了贷款，增加了费用，严重影响了企业经营效益。三是一些领导者急于实现农机化，要求不具备生产能力或生产条件很差的厂家生产农机产品，结果产品质量低劣，农机公司购进后积压在仓库里。还有些农机产品设计上就不过关，也拿到工厂去生产，结果质次价高销售不出去。四是农机供应企业吃“大锅饭”，责权利不挂钩，经营好坏与职工的经济利益没有联系。再加上经营管理混乱，规章制度不健全，直接影响了企业经营效益。九台县农机公司，1979至1982年四年连续亏损，累计达50万元。亏损原因主要是赊销造成的。
  农机改革后，市县农机公司的经营效益均有好转，利润迅速上升。市农机公司，从1983年起，连年盈利，利润额直线上升。1985年盈利50万元，1987年盈利60.2万元，1988年盈利106.6万元。
  市农机公司创出经营效益最好水平，其原因：一是公司领导者，有了注重经济效益的思想，有了盈利的思想。公司经理不仅要考虑怎样保证农机产品供应，也要考虑全公司二百多职工的吃饭、开支、住房等问题，不用说亏损，就是不赚钱日子就过不去。过去亏损由国家包下来；现在亏损不仅无人包，连职工工资都开不出去，更无钱解决职工住房等问题。因此，做为经理，一方面要经营好农机产品，为农机化事业服务；另一方面又要千方百计去赚钱，所以他们是，农民需要什么农机产品就经营什么农机产品；什么挣钱，就做什么买卖。二是经营管理改善了，企业承包，职工关心经济效益，调动了积极性，实行优质服务。市农机公司对农机产品做到销前保养维修，售后“三包”服务，即包修，包换，包退。有一年售后服务他们跑了三省四市七县，维修了157台（件）。1988年，公司商检科，为售后服务就下乡87次，接待来访43人。公司领导加强对售货员、保管员、收款员三大员的教育，端正服务态度。由于服务态度好，“回头客”越来越多。仓库管理也井井有条，减少了损失浪费。他们提出的口号是：“求信誉，搞竞争，创利润”。由于承包与职工经济利益联系起来，职工都非常关心企业经济效益，积极提合理化建议，积极提供经济信息，有时一条经济信息，做成的一笔买卖就盈利十几万元。三是国家有了有利搞好企业经营的方针政策，不再捆住企业的手脚，允许在经营农机产品中赚钱，允许经营其它产品。