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〔简述〕 2008年，受全球金融危机冲击，公司经营业绩受到影响。全年未能实现年初董事会制定的利润指标。公司在售项目未能按计划实现既定的销售计划和利润计划指标。
  实现主营业务收入12.6亿元，较上年下降4.2亿元；实现净利润6035.9万元，较上年降低1395.45万元。从主营业务收入和利润构成看，工业厂房出租产生的租金收入占主营业务收入11.84％，占主营业务利润37.99％；房地产销售收入占主营业务收入35.58％，占主营业务利润57.53％；两者合计占公司主营业务收入47.42％，占主营业务利润95.52％。
  6月，公司顺利完成新一届董事会、监事会换届工作。
  （吕文胜）
  〔重点项目推进〕 公司所属津滨·滨海国际项目、雅都天润新苑项目、津滨汉沽科技园一期项目等3个项目，完成工程建设计划。津滨·滨海国际和雅都天润新苑在10月份实现开盘销售，津滨汉沽科技园项目一期年内完成竣工验收备案。在行业性风险冲击下，此3个项目均面临经营压力。
  津滨·时代项目、汉沽科技园项目二三期、滨海圣·乔治小镇项目因土地性质、项目定位、产品结构不尽合理或项目大配套没有最终落实等原因，公司结合行业形势和企业自身实际，果断决策，暂停上述项目，有效控制风险，防止公司现金无效投入，保证公司现金流得以正常维持，也为公司应对市场变化留有余地。
  （吕文胜）
  〔企业内部管理〕 完善预算管理制度，对下属企业预算执行情况逐月分析，及时反馈，提出经营建议和要求。年中年末强化预算考核，严格兑现经营责任书约定，奖优罚劣。出台《津滨公司项目定价管理规定》、《津滨公司重点工程领导小组管理办法》、《津滨公司工程管理责任追究暂行规定》、《不合格供应商管理办法》等新的管理制度；修订《津滨公司下属控股公司融资管理办法》、《津滨公司房地产项目可行性研究报告编制指引》、《房地产项目可行性研究报告的评审管理办法》等制度文件，规范下属企业业务流程和业务处理规则。重点修订《房地产开发项目经营业绩考核管理规定》、《房地产项目开发建设管理规定》两项关键制度，引导下属企业多快好省进行项目经营。由源头入手，从项目设计着手，严格成本控制。成立研发中心，重点审查规划方案设计合理性与成本合理性，从规划设计环节把控入手减少成本无效投入。将原安技部更名为工程管理部，在项目投资策划阶段、建筑规划设计阶段、招投标管理阶段、开发过程阶段等全程跟踪工程实况，进行有效成本控制。制定《建设工程预算审查办法》、《津滨公司内部招标暂行规定》、《不合格供应商管理办法》、《工程技术人员专家库管理办法》等制度，从源头上抓紧成本控制和过程质量管理。
  （吕文胜）
  〔完善公司法人治理和专项治理〕 公司董事会利用中国证监会对上市公司规范运作大检查的契机进行自查、自纠。通过对公司在信息披露制度、法人治理结构、内部控制制度等多方面自查，对各项法人治理制度进行补充与完善。针对证监局防止大股东等关联方占用上市公司资金方面的专项检查，在自查的同时率先制定《防止大股东及关联方占用公司资金的规定》，并进行通告。
  （吕文胜）
  〔开展投资者关系管理工作〕 建立投资者关系动态数据库，形成分类清晰、层次明确的战略投资者分级，完善与战略投资者沟通渠道和有效机制，践行服务战略投资者、尊重战略投资者的服务理念。以发行公司债为契机，针对意向投资者采取走出去、请进来方式，邀请投资者与公司进行沟通，实地了解公司经营情况。公司主要领导出访或接待，在与这些投资者沟通中介绍公司发展情况和未来设想。公司投资者关系管理工作得到资本市场和媒体认可，在“2008年度第六届中国财经风云榜”上津滨公司获“2008年度最佳投资者关系上市公司全网投票第五名”优秀成绩。
  （吕文胜）
  〔党建工作〕 公司党委通过组织理论中心组学习、召开党委扩大会议等形式，集中讨论科学发展观如何在企业中得到有效落实。组织开展“解放思想、干事创业、科学发展”大讨论活动，查找思想观念、体制机制、精神状态、工作作风、领导水平等方面束缚发展的差距和问题，取得实效。邀请专家对宏观经济形势进行解析，提高广大党员干部应对经济、经营环境的主动性和自觉性。抓好基层党组织建设，健全党员管理工作制度。组织入党积极分子集中培训，对发展对象进行跟踪考察，严把党员“入口关”。2008年，发展党员4名。公司党委重视企业廉政建设，确立以“四个坚持”为核心的廉政理念，即：坚持围绕党的建设这一核心；坚持围绕以提升经营效益、提高工作效率为中心；坚持以规范企业经营行为为重心；坚持以改进干部作风、提高干部素质为轴心。
  组织职工对重大灾情募捐。津滨公司员工向南方雪灾、四川地震以不同形式捐款累计近30万元。以公司名义向灾区一次性捐款20万元。职工积极参与为灾区人民献血活动，两名同志光荣献血。
  （吕文胜）