天津图书馆

天津市私營企業中勞資協商會議的成立和推廣
  勞資協商會議於去年十一月間，在本市東亞毛織廠最早建立，這一形式出現之後，爲全國所重視，成爲一個具體執行勞資兩利發展生產的最寶貴的經驗。它是工人階級覺悟提高，敎育了與團結了資方的產物，是在日益發展中的組織形式。
  早在東亞之前，本市在八月間己創造了類此性質的勞資協商組織，名叫『協商會』，是由大昌五金行的店員們爲了挽救該店經營上的危機向資方提出建立的。當時該店的情况是：大部店員因誤解了解放的意義，只追求福利，勞動紀律鬆弛，因而使商店不但不能賺錢，而且賠累已超過了二千萬，眼看商店就要垮了。恰好這時有店員由政治學習班囘來，因爲有了政策的敎育，見到這種情况，立刻主動提出了：樹立新的勞動態度和勞動紀律，發動店員們檢討，號召節約開支，幷開始和資方進行商談，「協商會」的形式便自此產生。當時確定雙方每週交換意見一次，解决了不少問題，就此，該店業務得到了開展。
  同此性質的，有天昌機器廠的勞資『碰頭會』，後卽改爲『廠務會』，成立以後也爲生產上解决了許多問題，勞資雙方情緖都高。這階段還有一些以其他形式出現的協商機構，所有這些都在解决困難及開展業務上起了一定的作用。
  十一月間東亞毛織廠正式成立『勞資協商會議』之後，繼起建立的，有北洋、恆源、永利等私營大企業。本年一月起，市總工會與紡織工會具體領導了北洋、恆源兩重點工廠，從具體工作中充實了使用此一組織形式的經驗。至三月底市總工會總結了兩廠經驗，並開始號召各產業工會親自掌握推廣。自此以後勞資協商會議卽很快的在本市各大私營工廠、商店中普遍建立起來，據不完整統計，目前已建立此項組織的達百餘單位，現並已推債到了各中、小工廠、商店，正作進一步創造經驗中。
  勞資協商會議的普遍推廣，使本市勞資關係更趨正常。因此，雖然在這段工商務蕭條時期，並未造成勞資間關係惡化，相反地，却在平等協商的基礎上，克服了困難，實現了兩利，並開始向着發展生產的道路邁進。這是與工人階級的覺悟提高分不開的，這與多數企業家的明瞭政策有着密切聯系的。本市私企職工自去年六月以後卽大批的參加了區委會和工會辦的短期學習班，有系統地學習了馬列主義、毛澤東思想與當前政策，而在政府對於幾次勞資爭議的具體處理中（尤其是盛錫福事件的正確處理在報上發表以後），又實際地敎育了工人階級，敎育了資本家，使他們認淸了勞資協商是發展生產實現兩利的最好途徑。從三月後「渡過難關」的材料中看，全市有六五九家工商業戶卽在勞資協議的方式下解决了停工歇業的工人工資及輪班住家問題，使生產得以維持下來。
  自五月份以後，針對工商業暫時困難的新情况，津市勞動局創造了勞資協商督導工作組，採取主動親自下廠處理解决整個行業的具體問題的方式以後，勞資雙方的情緖基本上便已趨穩定。
  目前本市各企業的勞資協商機構，一般是在以下三種情况中建立起來的：
  一、廠內產銷情况比較正常，勞資雙方也都比較明瞭政策，爲進一步改進管理，開展節約運動與生產競賽，經勞資雙方商討並同意後建立的。
  二、勞資間有久未解决的重大問題，需求解决，以正常關係，並在這基礎上協力搞好生產。
  三、在產品銷路與經營上有暫時性困難旳廠中，通過協商克服困難，或在困難嚴重、不得不停工半停・工的廠商中，爲解决減薪、停薪、固定人員、輪流住家等問題，使勞資很快取得協議而建立起來的。如店員工會與化學工會大胆廣泛開展的座談會，便是屬於這一類型的組織。
  但是目前組織起來的這些協商機構，形式極不統一，名稱有『工廠管理委員會』，『生產委員會』，『生產計劃委員會』，『業務檢討會』，『業務硏討會』，『業務改進委員會』，『勞資座談會』等十餘種，內容也表現零亂，這也說明了這些都是在不同情况下組織起來，並各有不同的目的的。
  今後在勞資關係的更趨正常的過程中，如何使協商會議統一起來，明確面向生產，遵守契約，實現勞資兩利，還得勞資雙方繼續努力。
  目前天津市劳資協商會議的成績和存在問題（節錄） 柳心
  各廠商在建立勞資協商會議以後，獲得的具體成績和收穫如下：
  一、減少浪費，增加了生產
  首先，通過勞資協商會議，在勞資兩利的原則下，有些工廠展開了生產節約、紅旗競賽、與愛護機器節省原料等生產運動；有些工廠、商店的工人，爲協助資方克服目前困難，則主動與資方簽訂臨時協定，降低薪資或生活水平。這種積極生產與克服困難的精神，使各廠的生產面貌煥然一新，一般工廠和商店的營業情况亦逐日好、轉，如北洋、恆源紗廠自開展紅旗運動後，產量逐月上昇。北洋三月份紗的日產量較二月份提高百分之四點七，四月份又比三月份提高百分之八點九。恆源紗廠四月份的正布率達到百分之九十八•七，創該廠空前紀錄。在提高質量節省原料方面，長城橡膠廠，經職工耐心硏究改進後，使膠鞋底的廢邊率減少了百分之五十，致使質量大有改進。南洋橡膠廠自改爲軋膠過磅的方法後，節省原料約十分之一。在協助資方克服困難，維持生產方面，久大、永利和國光橡膠廠、光華造紙廠、瑞福祥綢緞店等單位職工，都適當的降低了工資或生活水平。工人階級此種偉大的克己精神與高度的政治覺悟，深深感動了資方，並鼓勵了他們的經營信心。許多工廠的資方，自動向工人表示願意放棄自己「減薪裁人，縮小經營」的消極打算。（如匯昌鐵工廠、長城橡膠廠等）。
  二、改進了職工福利
  同時由於勞資關係的趨向正常，和某些工廠的生產好轉，職工福利也隨之得到逐步改善。恆源紗廠自規定了臨時勞保條例和增聘了女醫生以後，勞動條件和職工的身體健康獲得了有力的保障。北洋、達生、仁立、東亞及南洋橡膠廠，有的修築了工人食堂和澡塘，有的在車間增設了痰盂和熱水桶，有的整理了光線和厠所。
  三、改變了不合理的管理制度和經營方式
  其次，通過勞資協商會議，開始改變了各該工廠、商店中某些舊的不合理的管理制度和經營方式，逐步樹立了科學的民主管理的新制度。如北洋、恆源、達生三大紗廠，於勞資協商會議成立不久、便宣佈廢除搜身制，並先後樹立了考勤、獎懲、檢驗等制度。北洋紗廠的協商會議，於硏究該廠搖紗間的生產之後，爲進一步提高生產與改進質量，實行了新的工作法；而恆源紗廠的勞資雙方，爲加强協商會議與車間工人的聯系與及時解决車間的問題，更建立了協商會議與工人羣衆之間的橋樑組織I車間生產會議。爲保證紅旗競賽運動的順利開展，協商會議又通過了臨時勞保條例。利中酸廠，也根據廠內生產情况，實行了定期定員制。新的工廠管理規則和獎懲辦法、勞動紀律亦在草擬中。在商店中，中華百貨售品所、正華綢緞莊等，也轉變了過去不適宜的經營方針與方式。這種管理制度與經營方針的轉變，不僅有力的改善了勞資關係和改進了生產與營業情况，且爲進一步實行民主管理和克服目前困難，維持與發展生產經營奠定了良好的基礎。
  四、目前存在的缺點是什麼？
  目前一般勞資協商的組織中，還存在着一些問題：
  一、在建立勞資協商組織過程中，由於有關部門缺乏具體指導；而勞資雙方對這種組織也缺乏明確與統一的認識，資方有的是爲了單純利用勞方克服目前暫時困難的觀點，或抱着一種懷疑與試探的態度；勞方有的則單純爲了解决勞保福利問題。所以組織形式複雜，名目繁多，內容零亂，有的雙方代表名額時多時少，也不固定。同時，由於組織形式的限制，使不少工廠、商店的協商內容拘限於單純討論、製訂生產計劃（如「生產計劃委員會」），而對有關改進生產管理、業務與職工待遇等重要問題，則協商很少。這就失掉了勞資協商會議的實際意義。因此，如何根據中央人民政府勞動部關於「在私營工商企業中設立勞資協商會議」指示的精神，結合各廠、商店中的實際情况，將這些形式不一，名目繁多的協商機構予以統一與提高，使本市勞資協商會議在現有基礎上求得進一步的健全和鞏固，實屬必要。
  二、不少工廠、商店的勞資雙方，由於不十分瞭解勞資協商會議的意義和作用，因此，曾使目前此種組織發生兩種偏向：一方面是有的資方對通過協商會議，在搞好生產勞資兩利的原則下，推誠相見解决問題，缺乏誠意，而是處處企圖「利用」工會，管制工人，或以克服困難，渡過難關爲藉口，强調工人降低工資和生活水平，以達資方一利的目的；另方面，有的勞方代表，在協商會議上，則藉口「羣衆意見」「民主决議」，强求對方接受與執行自己的意見，有的甚或干涉資方的行政管理權以及人事調配等制度。這些都是不合乎勞資協商會議的基本精神的，亟需糾正。
  三、目前一般工廠，商店的勞資協商組織，尙未眞正納入正規。這不僅表現在組織形式上，而且還表現在沒有定期的會議制度、明確的會議內容和一定的協商程序等方面。不少工廠、商店的勞資雙方，沒有將此組織看爲是改進課務搞好生產的最好的組織形式（尤其在目前，它是克服困難渡過難關的重要保證），而是把它當做了一種臨時性的組織機構，會議不健全，事先不準備，因此，也就不能更好的解决問題。同時，部份協商會議的主席，不是在平等協商的原則下，由勞資雙方輪流担任，而多由資方一方担任。這都是値得硏究解决的問題。（五月）
  津市勞資協商會議的初步經驗
  市總工會
  （一）經過情况：
  目前本市私營東亞、恆源、仁立、北洋、永利、達生等大廠，均已相繼成立了勞資協商會議，其中以東亞成立最早，迄今已有三個多月，開了三十五次會議。恆源、仁立、北洋、永利、達生才開始不久。還有些中小廠子，如長城橡膠廠、信誠造紙廠、中興造紙廠、美亞綢織廠等，也都成立了勞資協商會議。在已成立勞資協商會議的私營大廠中，以北洋較爲成功，東亞最差，這主要是由於北洋勞資雙方抓緊了生產，並且會前準備充分，會後又加强了督促和檢査，而東亞在這幾方面却甚爲忽視。
  上述各廠勞資雙方在開始時，對協商會議的認識是不明確的。有些資方願意搞協商會議，除了想試試把生產搞起外，他們的思想中存在着顧慮。他們害怕勞資協商會議建立起來後，生產仍搞不好，而工人却會提出很多要求，不好應付，他們還怕工會干涉他們的行政權，特別是用人權。如某廠工會提出要求資方主動撤除一些無能力而領高薪的工人時，資方就連續六次不參加會議，廠長也避開討論，請假『養病』。但資本家對生產管理問題也確實感到苦悶，浪費現象在各廠都很嚴重，生產數量有的還未達到日本統治時候的水平，職員一般都不很負責，工人勞動紀律也離理想很遠，這些問題也促使資本家尋覓新的解决途徑。至去年十一月下旬，東亞經理宋棐卿和工會取得協商，各派代表五人，磋商工廠中發生的有關勞資雙方的問題。成立以來，先後解决了過去五十多件工人所提出的要求，生產亦曾一度提高。接着，恆源、仁立、北洋、永利、達生等廠也相繼成立此種組織
  同時，在工會方面，對協商會的認識也是模糊的，有的希望在會中解决過去的懸案（如永利鹼廠），有的則企圖把所有的問題都在會議中求得解决（如東亞），有的雖然也知道應該搞生產。但怎様搞法，是否搞得起等問題均未得到適當解决。
  根據上述情况，並鑑於這些私營大廠工人生活已不算低，幾家大紗廠工資已經調整，工人過左情緖亦已基本停止，市總工會便再次明確指出目前只有發展生產才能勞資兩利，私營工廠工會必須全力面向生產，發動羣衆主動把生產搞起來，使資方減少困難；提高生產信心，並從生產發展中來逐漸滿足工人的福利要求。因此，勞資協商會議中主要應討論有關生產的重大問題。事實證明，當北洋紗廠工會抓緊了生產，提出搞生產運動的口號，幷發動工人把生產從每錠二十小時平均出紗〇•六九磅提高到〇•七九九磅（最高達到〇•八九九磅，打破該廠歷史紀錄），鋼絲的囘棉也自四百磅降至二百磅，資方就對勞資協商會議感到很大興趣，會議進行也較其他廠子順利和成功，經理朱夢蘇說：「只要是爲了搞好生產，什麽問題都好解决。」而該廠工會也活躍起來，工會在工人中的威信也較前提高許多。目前其它各廠也都向這個方向發展，有的（如恆源）已開始在生產節約上獲得了很大成績。
  （二）勞資協商會議的範圍和資方最後决定權的問題：
  凡有關生產，勞保福利的問題，都可以在勞資協商會議上討論，由雙方取得協議解决之。在會上可以協商勞資雙方共同提出的問題，也可以討論單方面所提出的問題。在業務經營、行政管理和人事任用調動方面的權利仍屬資方，工會有建議權抗議權。在討論這問題時，有些工會幹部有絕對平等的思想，認爲工廠中的一切問題都要雙方協商後，才能執行，這個思想應該糾正。
  在勞資協商會議中遇有不能解决的問題時，若係做法上不一致，卽可再次各自討論硏究，求得雙方的同意而解决；如係勞資雙方利害衝突，意見懸殊，多次不得協議者，可到勞動局調解仲裁。
  （三）勞資協商會議的組織問題：
  1、代表人數：勞資雙方視工廠之大小，互派相等人數的固定代表。目前各廠雙方代表人數四至五人，資方代表一般爲經理、副理、廠長、人事室主任、總務主任、工程師。工會代表爲主任、副主任，及其他代表若干人，共產黨支部書記能當選爲工人代表，參加勞資協商會議對工作上有很大好處。勞資雙方在討論到專題時，尙可請有關部門負責人與工人代表列席。
  2、開會時間：一般均爲一星期一次。東亞過去爲一星期兩次，資方與工會均感到時間太急匆，準備不够。我們的意見，目前問題較多時，仍可一星期一次，但若準備不成熟，或沒有問題可討論時，則可休會一次。
  3、會議主席，各廠情况不一，我們的意見，會議主席還是由資方担任爲妥。
  4、决議的執行機構，北洋紗廠資方組織了計劃、檢査和衞生等組，以保證資方對决議之執行。該廠工務主任每天還和工會開碰頭會，互通情况，互相督促並解决了許多日常瑣碎的問題，使勞資協商會議能集中精力、時間討論較大的問題。恆源紗廠爲了保證决議的執行，成立了車間生產會議，由工會車間委員與行政車間負責人組成，這個會議還可以解决車間日常所發生的問題並帶動職員對生產負責。這些都是較好的方式，應予推廣。
  （四）怎樣開好勞資協商會議
  在明確了以搞生產爲中心之後，問題的關鍵就在於會議的組織和準備工作。
  1、事前的調査硏究工作。協商會議前，工會最好先能了解一下生產中存在着的主要問題，以便提出協商會議應先討論與解决的中心問題，這樣才能主動領導會議的進行，但我們在這方面做得很差，例如恆源工會提出了許多重大的問題，也沒有分別先後輕重，又沒有很好硏究，結果開了好幾次會，收的成效不大。
  2、與工人密切聯系。工會必須通過工會小組，組織有關生產問題與工人迫切要求之提案進行討論，並通過討論來敎育工人，貫澈發展生產勞資兩利的精神。工會必須負責將每次協商會議對每一提案的决定迅速吿訴工人。北洋工會這樣做了，工人就說：『工會和過去不一樣了，現在有事情都吿訴我們了。』工人對協商會議的認識也較前淸楚了。仁立工會採取小組長聯席會議，由工會主任直接傳逹與佈置到小組去，也是一種很好的方式。此外，還可利用廣播、大字報、黑板報、大力宣傳。有些工會組織不很健全，有些工會委員不很負責，我們應通過這個工作，結合生產運動，加以適當的改組，以進一步密切工會與工人間之聯系。
  3、會前應預先互相交換和硏究提案。現在北洋、仁立勞資雙方都在事前兩三天交換提案，以免會上毫無準備，亂扯一通，不得結果。北洋工會在開協商會議前對提案曾在工會常委會及預備會上反覆加以討論。東亞工會和資方對雙方提案都很少事前硏究，只是會上亂扯，結果會議進行鬆弛，沒有中心。我們認爲事前交換和硏究提案是個很重要的工作，工會常委會應對工人每一個提案加以審査，予以揚棄取捨，再將常委會所同意的提案和資方提案一倂交給工人討論，廣泛徵求意見，在得到多數工人同意後，再將提案交給協商會議討論。對於工人所提的有些過高，不適當或目前辦不到的要求，工會應負責向提案人進行解釋和說服敎育。
  4、雙方提案不僅提出問題，而且要有具體辦法，如果雙方對提案尙未考慮成熟，可以暫緩開會，或先討論已考慮成熟的問題。在開會時遇到重大問題又未經工人討論者，工會代表不宜冒然自作决定，要等到徵求工人意見後，再解决之。
  （五）經驗敎訓
  １、工會明確搞生產的方針後，就應對工廠進行全盤了解，根據生產中存在着的問題，提出解决問題的辦法。並集中全力首先解决這個問題。不能先揀容易解决的問題，而把生產中的主要問題放在後邊，因爲這樣就不會抓住中心，就會先討論福利問題（較容易解决），而把生產、節約制度等大問題拖延不解决，這樣，生產就難以提高，就會增加了資方的顧慮。
  2、各廠經驗證明，凡是以生產爲中心，資方對勞資協商會議則感到興趣，工人的要求也容易解决（如北洋），但一討論到人事配備問題，會議就停止不進了。此外在協商會議中，資方提出的主要是勞動紀律。生產節約和增加產量，提高質量的問題，工人提出的大部份是工人迫切的要求，福利和生產設備，及反對不合理的人事配備等問題，因爲工人所提的要求比較具體，所以容易討論和解决，而資方所提的要求（生產、節約）比較抽象，範圍也大，一時又拿不出一個具體的生產計劃和辦法，加上工人不主動去提出解决問題的辦法，因此資方的要求，在討論時一般不易得到具體的結果。
  3、工人對解决問題應採取主動，不應把解决生產管理問題的責任，完全推給資方，或推給職員。因爲私營工廠的勞動紀律，沒有工人的自覺遵守，是很難搞好的。有些工廠的領導者，沒有工會的推動協助，是很難拿出一套新的辦法的。因此，工會是可以而且應該主動提出經工人同意的解决辦法來，不必一定要等資方拿出辦法來，再交工人討論修改。如果一下子拿不出全廠的或完整的辦法來，也可以先從一個問題、一個車間，或一部份一部份地訂出辦法，取得經驗，然後合倂爲一，把所有的問題集合起來，就成爲一個集體合同。這個化整爲零，聚零爲整的辦法，是解决或建立私營工廠生產制度的一個重要辦法。集體合同成立後，勞資協商會議的中心就是討論如何保證合同貫澈執行了。
  4、私營工廠工會是可以搞生產競賽與生產節約運動的，只要我們把道理向工人說明，工人是會同意的。這次北洋和恆源工會在工人中號召搞生產競賽與生產節約時得到工人擁護，就是證明。但是私營工廠搞生產運動是有條件的，這個條件就是勞資兩利，因爲私營工廠工人對生產的看法是和公營工廠工人不一樣的，他們是更關心「生產長一寸，福利長一分」的問題。工人的生產熱情起來後，如果沒有獎勵制度來鞏固它，是不能繼續長久的。恆源布廠過去工會號召工人看八台車，搞起之後，因沒有獎勵，結果垮了，就是一個很大敎訓。獎勵問題是一個重要問題，但若辦法一時不能解决，也可在得到資方向工人承認後，放在生產運動中解决之。
  總之，勞資協商會議是解决私營工廠生產管理問題的一個很重要的途徑，它可以改善勞資關係，提高勞資雙方生產情緖，並把生產搞好，例如北洋紗廠當資方同意無條件廢除搜腰包制度後，工會向工人宣佈，工人紛紛發言保證决不允許偷竊存在，並對過去個別偷竊者加以批評，又如該廠工會出搞生產，工會幹部深入車間後，該廠經理亦每日淸晨五時下廠，督促檢査行政上的工作，再加上協商會議上所决定的問題資方都努力去執行，在管理生產時也經常徵求工會的意見，以求得日益改進，工人也改變了對資方的看法，開始更主動的關心生產。例如揀花間的工人見看廢花中有許多鋼絲圈還可運用，丢掉可惜，擬自動買吸鐵石以收集廢花中鋼絲圈，行政上知道了，就搶着去買……。這些事實都顯示一種新的勞資關係正在逐漸形成，這種建立在勞資兩利，互尊互助，共同協力，發展生產的新的勞資關係，應是我們努力的方向。（五〇年三月二十日）
  記股源紡織廠的車間生產會議
  李鐸•劉海風
  本市私營恆源紡織廠的每個車間裏，都有一個生產會議的組織。這個生產會議是在該廠勞資協商會議成立以後，由勞資雙方協議組織起來的。因爲在勞資協商會議所硏究討論的，大都是企業管理和生產中的重大事件或問題，所做决議也往往是原則性的；因此，在日常車間生產中發生的一般問題，以及如何根據各個車間的具體情况，將勞資協商會議决議具體貫澈到各個車間去，就需要另一種組織來硏究解决，否則，在執行中就會發生困難。如協商會議决定開展紅旗競賽，至於如何開展？就需要各個車間具體討論；又如該廠廠方曾經訂過兩次車間工作法，但均因未交車間職工具體硏究，結果都未能實行。該廠根據這種敎訓，四月初就在各車間普遍成立了生產會議，以保證執行勞資協商會議的决議，及硏究解决車間裏發生的某些具體問題。
  該廠車間生產會議，是由廠方行政工務上的車間工程師、管理員、領班、領工等，和工會的車間負責幹部共同組成。開會時採取協商形式，會議主席，由兩方輪流担任（這辦法不很妥當，現在硏究解决中）。所以一切比較重要的决議，參加會議的廠方行政人員和工會幹部，均須分頭向自己的上級彙報請示。經雙方，上級批准後，才能正式執行；如雙方上級有不同意見時，可提交勞資協商會議再行協商。
  該廠通過生產會議，實行民主管理的結果，首先保證了勞資協商會議决議的執行，進一步提高了職工的生產積極性與創造性，使生產得到改進；同時資方的經營信心隨之更益加强，並逐步改善經營管理，從而使「發展生産，勞資兩利」的新的勞資關係，獲得了進一步的發展。例如該廠勞資協商會議决定開展紅旗競賽後，職工們在生產會議上又想出改進生產管理的不少好辦法，保證了勞資協商會議决議的具體實行。搖紗的工作法和獎懲制度，過去廠方訂出過，但因有些地方不切合實際而未實行，但經提交搖紗間生產會議討論修正後，立卽實行，並在實行中，搖紗的質量大爲提高，過去許多不合工作法的現象都沒有了。同時細紗間職工，通過生產會議，也訂出了細紗的工作法，過去落紗不按工作法做，落紗時間要二分鐘，現在按工作法做只要五十秒鐘了。布廠職工在生產會議上硏究組織了統一檢査組，直接檢査各部門的工作。實行結果，該廠四月份次布率已減至百分之一點七九，創造了該廠空前紀錄。此外，通過生產會議，職工們提出了許多合理化建議。如過去粗紗供應不上細紗，廠方想買兩部粗紗機，但是價錢很貴，後來提交生產會討論結果，老技工馮林山就硏究出如把粗紗機的龍筋加長，每部添八個紗錠八就可增加粗紗產量，經試驗結果，效果很好。又如生產會議上提出過去紡的紗鬆，冒頭、到布廠不能織布，工人馬成明、尹鳳棲、就硏究改進了機器，使紡的紗已合於規格。由於生產得到改進，該廠資方也就積極改善經營管理方法。比如過去沒有重視的布廠不合理的驗布辦法，最近主動提出硏究，並組織職工去中紡參觀。又如過去勞資雙方討論過多次的勞保條例，未曾實行、最近工會提出改善工人的治病辦法時，資方就主動實行勞保條例，並於紅旗運動第二期（二十多天）結束後，立刻算出增加產量和節約上的純利，訂出獎勵辦法，迅速的普遍的給工人們發了獎品，總値佔全部純利一億四千餘萬元的百分之十五。
  其次，由於在生產會議上，職員和工人都是以平等的立場，自由的協商解决生產管理中各項問題，因而改善了職工關係，加强了職工團結。該廠一般職員，過去曾被工人看爲資本家的代理人，因此職工隔閡很大，職員不願管理生產，工人在有關行政工務方面的事，也不去找職員談，而找工會談。但通過生產會議，職員看到工人歡迎他們在生產管理上負責，於是他們在生產會議上表現也很積極，並把生產會議的决議努力實行。比如在生產會議上提出了粗紗供給不上細紗的問題後，紗廠主任劉錫侯，就硏究改進了粗紗機的機件，使粗紗產量得到提高。搖紗工人在生產會議上提出搖紗間應多添掃車笤帚後，職員李家驥在會後就很快的領了來。現在該廠職工間的隔閡已經減少，職工不但能經常在一起商量工作，而且能共同鑽硏技術，因而該廠各個車間最近在技術或機件上都有不少改進。同時由於職工的團結，過去工人在行政工務上有事不找職員而找工會的現象很少了，車間的行政工作，與車間的工會工作，也就不再混淆不淸。
  該廠從勞資協商會議發展到成立車間生產會議以來，雖然歷時不久，但在發展生產、勞資兩利上，己有了上述顯著的收穫，這說明在私營工廠中，要求將勞資協商會議的决議具體貫澈實行，成立生產會議是一個很好的辦法；同時說明在私營工廠中，除了勞資協商會議外，車間生產會議，又是一條實行民主管理、搞好生產、加强職工團結、改善勞資關係的新道路。
  但目前該廠的生產會議，尙存在着一些技術性的缺點，値得今後硏究改進，例如有時廠方及工會雙方，對生產會議的討論範圍，限制過嚴，因而影響了發揮職工的主動性；在勞資協商會議開過後，只隔一天，就召開車間生產會議，這樣，缺乏充分的醞釀時間，使討論受到一定影響等。（五月十日）