天津图书馆

（一）
  去年一年，北洋紗廠是在生產極度低下、勞資關係不斷波動的艱苦歲月中渡過來的。因爲要求放假，要求調整工資，反對調動職員，發生過關車事件三次，工人憤怒，擁到廠方辦公室，搶吃職員飯菜，打碎碗碟一次，切斷廠長住宅煖氣門一次。大大小小的勞資糾紛發生過十餘次，比較次的十二次。糾紛的時間拖延着，如要求房電水錢糾紛，自一月拖到三月，調整工資自三月鬧到十二月。
  這是爲甚麼呢？！
  這是因爲：解放以後，舊的、以壓迫方法强制工人勞動生產的管理制度，在新的階級關係面前破了產，加以不合理的工資制度暴露了出來，成了生產中的最大障礙。
  這是因爲：政治上的反動分子打起經濟主義的大旗，在羣衆中散火使風，挑撥是非，擴大事件。這是因爲：工作組最初盲目的追隨羣衆，後來不適當的堅持政策，又脫離羣衆。
  這就使得生產搞不好，資本家不積極，對工會的態度，始而害怕，繼而不尊重，最後無原則的抱成見，因而對工會意見不加重視，甚至故意推拖。
  根據這種情况，工會自去年七月，與解决搖紗工資糾紛的同時，就開辦工人短期訓練班，有系統地灌輸馬列主義敎育，傳達勞資兩利政策及工會的性質和任務。通過訓練班團結了大批的積極分子，更在這基礎上建黨建團，培養力量。
  （二）
  勞資關係的轉折點，是去年十二月的調整工資。這次調整工資在勞資關係上實際起了結束以鬥爭爲主的局面，開始團結生產。
  調整工資解决了什麽問題呢？
  第一、改變了細紗不是按勞取酬的工資制爲按勞取酬的計件工資制：原細紗工資，看二十八個木棍七毛二，看五十六個木棍才九毛四，不計亨司（機器速度）。使得工人旣不願意車快，又不願意看木棍多，所以就產生了鬆皮帶打慢車等現象，大大障碍產量的增加。調整後，改爲完全計件工資，又計木棍，又計亨司。工人又願意車快，又願意看木棍多，不但打慢車的現象立卽消滅，並且給以後改換皮帶輪，增加機器速度創造了可能。
  第二、提高了搖紗品質：原搖紗因爲不按工作法工作，工資比其他車間突出。這次不但使搖紗工資合乎一般標準，而且訂了工作法和獎懲制度，提高了搖紗品質。
  第三、消滅了技術工與熟練工的矛盾：原修理部車工上手最高工資一•二六元，搖紗工人最多却可到一•五〇元，甚至以上。一個老技工還不如一個小閨女，這就使技術工的情緖不高。調整後，車工上手最高一•六二元，搖紗壓低到最高一•四〇元。
  第四、部份消滅了過去因人事關係造成不合理的工資。
  調整工資的第一個重要意義在於它解决了以上所舉生產中的重大問題。掃淸了發展生產的障碍。
  第二個重要意義在於工會領導了這個工作，開始面向生產，改變了資本家對工會的看法。
  調整工資的開始，由於廠方各部主管人配合不好。同時各部主管人又有點討好本部工人的本位主義現象，和不便降低某些特殊人物的工資的妥協主義現象。使得訂出的工資仍有矛盾。各部又沒有在事前碰頭修正一下，發到工人當中，就引起很大的反感，羣衆沸沸揚揚的翻騰吵鬧。包圍着行政，討價還價，鬧得不可開交。由於個別部門和行政討價還價的結果，勢將造成工資的更不平衡（如搖紗與行政協商的結果，最高可到一•六一一元，倂條最高只可到一•二五元，更不合理）。這時由工會領導，立卽停止了個別協商的混亂現象。召集各部老實公道熟悉技術的老工人，和行政管理人員、工程師、技術員，脫離生產，開了一個禮拜的硏究會議，詳細調査硏究了機器轉數和已往的生產紀錄，分析了工人羣衆提出的九十三條意見，產生了一個修正工資草案，耐心說服工人降低不合理的過高的工資（如搖紗工、抬煤工、加油工）。對不合理的過低的工資，工會主動提出給加上（如倂條）。主見旣定之後，一方面警吿散火使風的反動分子，另一方面發動黨團員積極分子，使他們通過「算帳」的方法，把工資具體算給羣衆聽。這個方案，立卽得到大多數人的擁護（當然有少數工資被降低的人感到不滿），於十二月二十一號，風平浪靜的發下新工資。
  由於這樣一個生產上的重大問題的解决，反動分子失去散火使風的依據，工會也因在調整工資中的大公無私，敎育了工人，同時也得到多數工人的擁護，資本家對工會的態度也從此改變，這才展開了勞資關係的新的一頁。
  （三）
  從調整工資起，一方面由於工會面向生產，擺脫事務主義、成立車間委員會，按生產原則，改編工會小組，貫澈小組應在生產上團結起來的思想。主動想法解决生產中的問題。如揺紗間以前搖紗不用剪刀，接頭有紇綹，影響紗的品質，工會就把北洋產量低、品質差、成本高的危險情呪，具體算給工人聽，說明廠子要垮了，首先於工人自己不利，號召工人拿起剪刀並組織工人到中紡一廠參觀人家是怎樣的工作，動員積極分子帶頭，使搖紗拿起剪刀。又如搖紗在以前搖到小紗壞紗都不願意搖，甲班推到乙班，乙班又推到甲班，推來推去，越存越多，堆積如山，壓住紗管，使細紗關車等紗管。工會就這問題發動工人討論，想出辦法：（一）甲乙兩班各班負責搖完各班的紗，不互相推。（二）壞紗由「宕管」（相當工頭）給倒出來各人仍搖完。（三）給細紗提出改進工作的意見。這樣解决了以前行政上很頭痛的週期性的小紗積存影響細紗關車問題。工會又把搖紗給細紗提出的意見，交細紗討論，使細紗也改進了工作。如在細紗開小組會時，由工會委員會出下題目：（一）落紗工不摘油花，餘下時間怎樣帮助接頭工。（二）接頭工是否應依賴落紗工？（三）白花線頭往地下亂扔對不對？解决了接頭工與落紗工的團結互助問題。
  這樣大大提高了工人的覺悟程度和對生產上的關心注意，皮輥花由以前的三大筐減爲兩大筐（每筐約一百五十磅），細紗出的壞紗他比以前減少。搖紗剩下的小紗，以前最多時每班到二十四筐，現在最多五筐半，少時兩筐多。白囘絲以前八十五磅，現在最多四十七磅，少時三十磅。鋼絲囘花以前四百多斤，現在一百三十五斤。經理朱夢蘇在第一次勞資協商會議上表示，對搖紗白囘絲的減少，非常滿意。
  另一方面由於資本家的積極性提高，努力改進了生產設備。首先是換上一個技術上比較高明的工程帥余嵩生，以細紗五十六號車作試驗，改換了皮帶輪，使機器的運轉速度，由過去的六個多亨司，提高到九個多亨司，活並不難作，工人也樂意（這在調整工資以前是不可能的）。試驗成功後把全部細紗車逐漸地都改換了皮帶輪，一律由以前的六七個亨司，提高到八九個亨司以上。打開了許久沒有開的噴霧設備。這是產量提高的重要原因。
  由於細紗產量提高，搖紗新開了十七台車，還不够，又新裝了十四台車，一共比以前多開了三十一台車。又把全部搖紗車換成改良成功的新車架。
  以前細紗有許多用兩根皮帶帶動車子的現象，已經消滅（應該是三根）。
  經理現常常五點鐘起來就進廠査看，行政管理人員也不得不注意按時起來。
  因爲勞資雙方都抓緊搞好生產，所以北洋產量、品質顯著的提高，二十支細紗每日「綻扯」量（每日搖紗搖出的磅數除每日實開綻數）去年八月平均點五八八磅，去年十一月平均點六五六磅，十二月平均點七二二磅，今年一月平均點七九一磅，二月平均點七六八磅（二月份因春節歇工多，故產量降低），三月平均點八〇一磅。今年三月比去年八月產量提高百分之三十六。
  由於產量的提高，細紗普通接頭工的工資由一月賺三百六十三斤，增加到四百一十二斤（玉米面）搖紗工人增加了三十幾個。資本家的利潤也因產量提高而增加。
  這一勞資兩利的結果，勞資雙方都愉快的體驗到了。
  工程帥余嵩生說：「北洋的產量，由以前在三個民營廠中的倒數第一，變成今天的正數第一，這就是勞資關係搞好的原故。」
  （四）
  北洋的勞資協商會議，是在這種勞資雙方都抓緊搞好生產的有力基礎上組織起來的，因此它一開始就成爲工人階級團結資本家搞好生產的組織形式。
  在勞資協商會上-資方提出的要求，主要是減少浪費，强化勞動紀律，勞方提出的提案，主要是圍繞生產的問題，如改善搖紗獎懲制度（原來是獎輕罰重，改爲獎重罰輕）。爲了減少浪費，增加設備。開展生產運動，請廠方訂生產計劃。改善原棉保存辦法等。
  資方對勞方的提案表示只要是爲了搞好生產什麽都沒有問題，對工會的合理建議表示非常感激（如原棉保存，及修改搖紗獎懲制度）把接受工人的意見交專人負責辦理，並組織了衞生組、計劃組、設計組等具體執行。
  勞方對資方的提案，除了準備開展紅旗運動比賽產量、節約、工作法、淸潔、使生產更進一步的提高外，並擬定題目交工會小組討論。如提出取消搜身制，和減少浪費時。工會出的題目是：（1）今天偷東西對不對？（2）如發現個別工友偷東西應該怎麽辦？（3）咱們車間應怎樣減少浪費？甲班細紗第五組在討論時說：「現在生活有保障了，再偷對不起良心，對不起共產黨，對不起毛主席。」又說：「發現個別同志偷東西，第一次敎育，第二次坦白，第三次開除。」關於減费浪費，第三組說：「大家要團結互助，隨時看見紗管，看見白花就隨時拾起來，不用白花洗手，壞粗紗頭能用就用，不要倒光。」第十組說：「爲了避免浪費，要行政上設洗手池，要大口袋圍裙，要鈎刀。」第六組說：「如果我們作到這些，希望表揚我們，給我們一面紅旗。」工會又綜合工人這些意見，加以取捨補充成爲工會的提案。
  第三次會四個提案中，三個是制度問題，由於雙方都有具體意見準備，一個半鐘頭正式會就開完，開會前，資方曾檢査協議執行的情形，行政主管人在會上報吿並說：「我們不開空頭支票，要想法盡量做到，希望工會協助，大家經常檢討。」工會也報吿了準備開展生產運動的情况。關係非常融洽。
  除勞資協商會議外，每天早上八點，行政上的工務主任，到工會來和工會主任碰頭一次，細小問題就在這會上交換解决，大問題才在勞資協商會上解决。
  在這些會議上所表現的勞資關係與以前是大不相同的。如果說以前是只有工人對資本家的要求，沒有資本家對工人的要求，那麼現在是雙方都互有要求。如果說以前是生產搞不好，什麽都談不到，那麽現在是只要生產好了，什麽都沒有問題。如果說以前是互不尊重，臉紅脖子粗的爭吵福利。那麽現在是互相尊重，和顏悅色的商談生產和福利。勞資之間，眞正作到了平等的、和平的、協商的、契約的關係。
  （五）
  從北洋的工作，可以抽出如下的幾點經驗：
  （一）中心環節是工會面向生產，主動想法解决生產中的問題：如領導調整工資，解决搖紗品質問題搖紗小紗問題，細紗團結互助問題，減少浪費問題等，不但提出問題，而且調査硏究，發動羣衆主動拿出辦法。在勞資協商會議上，掌握住圍繞生產提問題的原則，主動提出搞生產運動。並從生產運動中，逐步提出問題，遂步解决問題。使解决問題的辦法成文化，制度化。將來問題一個個都解决了之後，聚零爲整，卽成全部的廠規，或集體合同。事實上現在已經確定了的，解决歇工問題的「考勤制度」、解决搖紗品質問題的「搖紗獎徵制度」，解决工友疾病問題的「借支工資辦法」等，辦法旣容易訂，工人也容易討論，已證明了這條道路是走得通的。
  （二）通過民主方式解决問題。如在調整工資中的硏究會議，解决搖紗小紗問題等的發動工人討論」有事找工人商量等。」
  在勞資協商會議也是掌握這種精神的，如在會前，出下題目交工會小組討論，然後集中意見，分析它們是否合理，是否可能辦到？經過調査硏究，反覆討論，能够提的就提出來（如爲了減少浪費，請廠方預備小條帚掃衣服，預備洗手盆，湯布，廠內設飮水處，發給鈎刀，擦版等）。不能提的就不要提並很好給工人解釋（如要把全部電燈都換成太陽燈等）。工會對提案非常愼重，這就使工會在工人羣衆中及與資本家的交涉上建立了威信。
  會前雙方交換提案，工會拿到資方的提案也找工人來商量，或發動工人討論。會後又把協議的結果向工人報吿。這樣一作，工人就說：「工會和過去不一樣了，現在有事情都吿訴我們了。」
  （三）解决生產中的重大問題，主要是改造舊企業管理制度的問題。
  根據北洋的經驗：原來細紗的工資不是按勞取酬，卽使以前有打罵監視，工人也要打慢車。自改爲按勞取酬的計件工資制後，不用打罵，工人也樂意開快車。原來搖紗沒有獎懲制度，工人就有人搖壞紗。訂立獎懲制度後-就沒有人搖壞紗了。但這個獎懲制度有毛病，獎輕罰重，完全沒有毛病的紗才獎五分錢，挨罰就是幾毛幾分，工人就不樂意査紗。經工會提出改爲完全沒有毛病獎當日所得工資百分之十五後（最高可到二毛一）。工人就催着問道：「怎麽還不快實行？」原來考勤制度，全年不曠工；不請假，不遲到，年終獎七工。很不容易作到，事實上，女工們沒有一個能得到的，曠工、遲到的仍然多。現改爲月不遲到，不曠工，不請假，月終獎一工半。容易作到，曠工遲到就減少。不合理的搜身制也取消了。又建立新的工人疾病借支工資辦法。
  經驗證明，在解决了生產上的這些關鍵問題以後，氣象就會煥然一新。不要以爲這些問題困難而不去解决，也不要把責任完全推到資本家身上，如果資本家拿不出辦法或拿出的辦法不好，工會也可以拿出辦法來和資本家協商。
  總起來說：北洋一年來勞資關係的轉變，證明了一條眞理：只有搞好生產，才能勞資兩利，也只有在勞資兩利的基礎上，才能更進一步、搞好生產。
  也說明勞資協商會議，是目前階段工人階級團結資本家的積極性和創造性，提高資本家的積極性，搞好生產的一種較好的組織形式。要想把它搞好，就必須以生產爲中心，通過民主方式有準備有計劃的解决生產中的重大問題——主要是舊企業管理制度的改造問題。