新疆维吾尔自治区图书馆

1998年4月，结合新疆公路养护实际，加大事业单位内部企业化管理改革力度，在有限的范围内建立充满生机和活力的新的运行机制。即按企业的模式实施管理，面对市场，以市场为导向，以经济效益为核心，强化内部经济核算，谋取最佳的经济效益。具体做法：公路养护；小修养护定里程、定费用、定质量，面对基层生产单位，在公路总段内实行议标或招投标，逐步建立公路养护内部招投标市场。总段范围内的大中修工程和改建工程，一般在总段范围内实行招投标，公路养护的投入要改变无偿投入的现状，开展多种经营。公路养护管理，采取减员分流、转岗增效。人事实行任期目标责任制，对一般干部实行内部合同制。用工制度工勤人员实行内部合同制。分配制度在现行工资制度的前提下，各公路总段内职务工资、技术等级工资和自治区所确定的艰苦系数固定发放，津贴（活工资）和高山养护艰苦津贴视本人的工作业绩采取上下浮动的分配办法。
  养护运行机制。对公路建设、养护、路政、基础管理、精神文明的建设实施目标管理责任制，层层签订责任书，进行量化考核，实施风险抵押，调动各养护单位的生产积极性。对养护单位逐步试行事企分离改革，将所属的生产性单位从事业管理中分离出来，推向市场，参与竞争，成为独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展的经营实体。对路面大中修、路网工程等工程实行招投标、议标等方式，降低养护成本，提高养护工程质量。在公路小修保养工程中，推行定额养护。
  2000年，为改变公路养护生产单位过于分散，效率低下的状况，首先在哈密公路总段开展公司化管理试点。养护公司对外仍使用原来的单位名称，对内全面推行公司化管理。公司经理在全总段范围内公开竞争上岗，公司副经理由公司经理在全总段范围内进行双向选择，经总段党委批准任命。公司业务人员通过专业考试，竞职演说，民主评议竞聘上岗，落选人员由养护站和公司下属企业吸收。在站（班）长的选用上采取在定里程、定路况指标、定费用的前提下公开在全公司范围内进行招标，中标者即为站（班）长，并拥有选择职工、自行决定开支养护费用、调整人员，副站长挑选等权力。实行公司化管理后，这三个单位共分流职工近百名，增强多种经营的力量。
  试行养护公司实现了“三个突破”：一是管理手段的突破，变原来的行政手段管理为现在的合同管理方式；二是人事用工制度的突破。从公司经理到业务人员及站（班）长，全部采用公开竞争的方式上岗，端掉了干部的“铁交椅”，打破了职工的“铁饭碗”。三是工资收入分配方式的突破。养护公司的养护经费独立核算，包干使用，超支不补，结余归己，总段将年度养护的目标任务和经费采取合同的形式下达给公司，公司把养护的目标任务和经费分解到站班，以招投标的形式选择站（班）长来实施。每月对站（班）完成养护目标任务的情况进行一次评比，根据检评结果核定养护经费。站班把每天的工作任务落实到每个职工身上，按任务完成的数量和质量计分，每月按分计发当月工资。实施试行养护公司后，3个试行公司的好路率和职工收入都有明显的提高。
  本着“调整结构、扩大职能、加强管理、提高水平、适应发展”的原则，公路管理局将原有的504个分散式道班规划合并成为267个相对集中的公路养护管理站。哈密总段率先以段为单位，在全总段推广公路养护管理的道班招投标工作，在定员养护向定额养护过渡的基础上，改变养护经费按计划安排的办法；按养护定额和养护工程量核定养护经费，通过实施招投标不断提高养护工程质量。
  塔城公路总段将塔城公路段作为招投标试点，实施全员工资、全额浮动、定额管理、计件付酬，打破传统固定工资和按日拿艰苦津贴、误餐费的“铁饭碗”。段对道班实行公开招标，给中标道班长以人事权、经费使用权；道班长实行优化人事组合改革方案，实行经费包干，并采用全员风险抵押承包责任制，从而既给道班长最大限度的自主权，又施加了一定压力。
  公路养护内部招投标制的推行将原来的经济承包责任制大大推进了一步，使企业化管理找到了一种有效的形式。