佛山市图书馆

这省级先进企业可说是个人“集团军”：由8厂2司2000多名干部职工组成。八十年代初以来，它由一个小型针织厂不断发展壮大，经济效益逐年上升，即使是在1989年，它的总产值到11月止也已突破亿元大关，比1988年全年还增加1000万元，总销值则增长22％，创税利1058元。不久前我们访问该公司时了解到：这主要是由于它在长期的实战中运用了“稳准狠”的战略，促使自己形成了毛纺、织造、染整、成衣、供销一条龙的强大生命力。
  （一）
  “一个企业想要获取经济效益，为国家做出贡献，总是要不断扩大设备和上新产品的。但我们在这方面不是贪大求全、一哄而起，而是量力行事，稳步前进，瞄准才打。”公司负责人如此介绍说。是的，他们每在引进一套设备、扩建一个车间、开发一项新产品前，都深入调查研究，掌握国内外市场动态和消费者的需求，将客观可能性与自身可行性结合起来；同时，上去之后力求巩固、提高之，使其立于不败之地。例如,1985年他们上的驼毛绒（人造毛皮），就是根据当时国际市场上毛绒玩具、人造毛服装流行的情况而决定的。产品投放市场后不仅成为省优产品，而且外商也争相订购，远销欧美和东南亚各国。又如，他们于1983年上的呢绒布由于质量稳定，达到部颁标准，不仅获得部优称号，畅销京、津、沪和海外市场，而且近年来他们利用这种高质量原料来加工高级西装，也使公司的服装厂在全国“西装热”降温后还十分吃香，订制者源源不断，年出口10万套左右。一般来说，他们是每年引进一套设备和开发一个新产品的。从1982——1988年他们所上的七个新产品中，先后有3个获省优称号，1个获县科技进步奖，1个获出口产品质量许可证。“我们这样做，其好处是贷款负担不太重，资金回笼快，还贷同期短，经济效益也较为理想。”公司总经理助理这样地谈了他的体会。
  他又说：就是在承包经营责任制的推行方面，我们也是试搞一个（车间——现为分厂）、总结一个、推广一个，由少到多。这样做，干部职工在思想上容易接受，方案落到实处，承包效果好。
  （二）
  所谓“狠”，就是说这个公司并非年年月月都在跳“慢三步”，而是在看准一项产品、一项改革后坚决排除干扰，全力以赴，务求成功。公司负责人给我们介绍了这样的实例——
  1988年7月，领导班子为了改变上层机构臃肿、某些科室实际工作不多的概况，以及理顺层级指挥的关系，便决心把12个科室精简为一部、一室、一科，将89名干部“砍”去46名，“富余”干部一律到基层单位从事生产或实际工作。而公司办公室留下的8名干部，一个人需要担负三、四项实际任务。当时，一些同志思想转不过弯来，少数科级干部也因排不上“小领导”的号而产生新的烦恼。但公司领导班子在强化思想工作的前提下，以身作则，除总经理由于要指挥全面并兼管公关、外勤联系之外，三名副总经理均各自坦任一个分厂的厂长，脚踏实地、肩挑重任的干了起来，硬是带头把这次重大的体制改革方案及时地贯彻、落实下去。个别同志坚决要求调离，也只好尊重其个人意愿。这种结构上的自我更新，对近两年来公司的生产发展起了很好的保证作用。又如，一些职工过去在使用原材料和水、电、汽方面存在某些浪费现象，公司认准后，也下狠心先后制订“原料出仓与成品数目挂钩”、“耗费与个人经济收入挂钩”、“下属厂、司业务费定额包干”等硬规章，做到奖罚分明毫不含糊，因而效果较好。例如近年来进口羊毛减少浪费后年节约10余万元；其机械厂改革锅炉、降低煤耗后每月节约50多吨煤。而全公司非生产性资金开支，1989年就比1988年减少30％。