聊城市海源阁图书馆

【概述】2007年，中国建设银行聊城分行紧紧围绕聊城经济热点，以科学发展观为指导，牢固树立成熟的经营理念,充分发挥自身优势，不断加大对地方经济建设的支持力度，实现了银行、企业与社会的和谐共赢，主要业务增速居全省系统前列,全面超额完成省行综合经营计划，各项工作实现了又好又快的全面发展。截至2007年底，实现账面利润2.1亿元，较上年增长57%，完成计划的122.5%；各项贷款新增17.85亿元,居全省第二位，完成省行计划的215%,其中:对公非贴现贷款新增17.4亿元，居全省第一;实现中间业务收入6118万元，完成计划的152%,同比增幅为139%，计划完成率居全省第二位；五级分类口径不良率为0.94%,较年初下降0.32个百分点，连续三年实现了“不良双下降，质量当地第一”，被省行评定为信贷风险管理A类行。
  聊城分行先后被评为聊城市金融系统唯一的百姓口碑最佳单位，被省分行评为“创争工作先进单位”，被授予全省“良好银行”、山东省民主管理先进单位,以聊城市综合考评第一名的成绩成为省级文明单位，被总行授予“企业文化建设示范点”，并经总行推荐，被评为全国企业文化建设先进单位。所辖市中支行被授予全国银行业文明规范服务示范单位和全国青年文明号，文化路分理处被授予国家级巾帼文明岗。
  培育成熟的经营理念，坚持依法合规经营。该行通过宣讲团巡回宣讲、管理人员读书班等形式，积极培育对先进经营管理理念的认识和理解,不断强化“以客户为中心”的经营理念、“风险控制优先”的管理理念、“又好又快发展”的责任意识，成熟的经营理念日趋牢固，依法合规经营、精细化管理、风险收益等成熟经营理念已逐渐深入人心，全行更加注重风险防范和内部控制，更加注重“好中求快”，更加注重发展与管理、速度与质量、制度管理与文化管理两手抓、两手硬，更加注重经营方式创新和结构调整,为可持续发展奠定了思想基础。
  强化创新，增强活力，提高掌控能力。一是完善经营机制。围绕对公业务上移、个人经营重心下沉和风险管理集中，在城区实现了对公业务、个人信贷、资产保全、后勤管理等七项集中,初步形成了联动高效、平衡制约的内控和营销流程,经营管理的集中度得到提高。二是完善考核机制。从纵向和横向两个层面推进差别化考核机制，把员工分为经营管理、风险内控、营销、操作、服务五个序列，实行分类考核，管理人员重在发展能力、风控能力和服务能力，客户经理重在营销业绩，柜员重在业务量和服务水平，进一步增强了全行员工重管理、防风险的的使命感和责任感。三是加大产品创新力度。主动适应市场变化，作为全省重点项目——总投资达30亿元的祥光铜业的牵头行，开办了全市第一笔银团贷款,带动了全行信贷、结算、中间业务的稳步增长；在全国金融系统率先为进出口企业开办了“全程监管融货通”业务；与住房公积金管理中心签订了长期战略合作协议,发行了“公积金联名龙卡”，综合服务能力进一步提升。
  加大结构调整力度，进一步优化资源配置。一是客户结构进一步优化。个人VIP客户新增2005户，完成计划的318%,居全省第二位;新增优质公司客户26户、机构客户8户，分别完成计划的433%、800%。二是负债结构进一步优化。一般性存款在全口径存款中占比较年初上升1.88个百分点，同业存款和保证金存款占比下降,主动负债管理取得阶段性成效。三是收入结构进一步优化。中间业务收入占主营业务收入比重达16.6%,同比提高6.5个百分点，高出全省系统平均水平。四是资产结构进一步优化。收益较高的非贴现对公贷款占比达76.4%，同比提高3.2个百分点;AA级及以上企业贷款余额占比57.75%；小企业贷款新增8300万元。五是资源配置结构进一步优化。人力资源优先向前台、向内部管理配置，充实了前台柜员、稽核和客户经理队伍;财务资源加大向贡献度高的重点产品、重点区域、重点业务倾斜,保证了经营战略的传导和落实。六是渠道结构进一步优化。结合网点转型，迁移、改造8个网点，布放离行式ATM6台，电子银行渠道占比达33%，较年初提高20个百分点。
  以提高风险管理能力为基础，切实提升内控水平。一是突出重点，全面加强员工管理。组织全行员工参观警示教育基地和党员教育基地，开展了“树正气,强责任，讲奉献”等职业道德教育活动，引导员工树立正确的人生观、价值观;认真执行干部交流、强制休假和轮岗三项制度，扎实开展员工行为排查活动，重要岗位员工家庭走访、谈心面达100%。二是强化制度建设，建立高效的执行机制。在会计管理上，制定了涵盖各个方面的《会计工作考核办法》;在信贷风险管理上，完善了信息分析和预警制度;在案件防控上，建立“季度业务运行和案件双分析例会”制度、员工互保制度、《支行行长和纪检特派员一日工作流程》，将每一项管理职责落实到日常工作之中。三是加大检查监督的力度。开展了贯穿全年的以“强基础、防风险、防案件”为内容的“一强两防攻坚战”活动，检查覆盖面和整改率达100%;四是加强信贷风险管理。严把贷前调查审批关,对信贷客户由风控委集体把关;严格贷后管理，建立了贷款到期提醒制度、日常监控预警等制度，对集团客户、大额授信客户实行前中后台联动，贷后管理的能力显著提高;加快不良资产处置的步伐，综合运用法律、经济等手段，加大回收处置力度。全年处置不良贷款4973万元,超值现金回收638万元，完成省行计划的188%和423%。
  差别服务，持续优化,提高客户维护能力。在完善以一套标准、两类客户、三项机制为内容的“123服务体系”的基础上，重点围绕优质公司机构客户和个人高端客户，实行差别化服务:对机构客户通过产业和政策分析等“融智式服务”；对公司客户通过个性化的综合服务方案，提供“综合式服务”；对个人中高端客户通过理财业务，提供“增值型服务”；对大众个人客户，通过提高柜面服务质量,提供“满意型服务”。同时,加快星级网点的创建，强化网点功能分区,持续提高网点的服务能力。在内部服务上,深化“部室联系支行、网点制”，全面实施“T+N”限时办结回复制，提高了后台为前台、上级为下级的服务效率和支持保障能力。服务积分管理居全省前列。