济南市图书馆

管理这个极具诱惑力的词语，对于企业来说尤为重要。同科技是第一生产力一样，管理也是生产力。但管理又是一项说起来容易、做起来难的工作。管理难，难在哪里？管理要突破，怎样突破？突破口应选在哪里？管理是基础，究竟如何去抓好？这些长期困扰企业的问题，曾使我们苦苦思考。经过几年的探索、实践，我们终于悟出了其中的真谛：管理难，归结到一点就是观念的转变难。为此，我们从转变观念入手，将一组酝酿已久、不断升华的数字提上了日程，这就是903811系统管理工程。
  所谓“90”，即指设备有效作业率达到90%以上；“38”，即卷烟单箱耗烟叶在38公斤以下；“11”，即在生产机台或可以相对独立的生产线段实现1机1人或1线1人操作。我们之所以把90、38、11这三个具有技术色彩的数字指标定位在管理上，并且还加了“系统”二字，是因为上述目标不但要靠管理水平的极大提高才能实现，而且还要靠各种相应保障手段与措施共同支撑。我们坚信，通过吸收先进的管理思想和管理方法，并通过扎扎实实、坚持不懈的勤奋工作，一定能达到我们设定的工程目标。
  一、实施903811系统管理工程的理论观念和依据
  改革开放的实践始于思想的解放，抓管理也必须解放思想，更新观念。我们通过不断研究论证、综合对比分析，反复摸索实践，对生产组织方式、设备的维护保养及其评价体系等管理的重大问题，有了新的认识，更新了观念，为实施903811系统管理工程奠定了理论基础。
  1．降低“影子成本”与实施四班三运转。
  设备停用、闲置或开工不足，这是一种浪费，而且是很大的浪费。我们引进设备，特别是引进高速设备，需要花大量的外汇，如果像“花瓶”一样陈列在那里，会造成大量资金沉淀；沉淀资金没有回报，而存到银行里还会有利息，这就是管理学上所说的“影子成本”。
  为了尽量减少“影子成本”带来的经济损失，我们积极探求新的管理方法，提出了设备综合效率指数的新概念：设备时间利用率乘设备有效作业率，用这个指数能准确算出一年8760小时中一台设备的实际使用情况，即：设备生产利用时间越多，设备有效作业率越高，产出的效益越大。比如，拿我们的一台PROTOS70机组来说，全年能产5万箱卷烟，比国家规定年产量的标准还高1.5万箱，这样14年（卷烟专用设备折旧年限）就可生产70万箱卷烟。但要按以往的运行方式和计算方法则需要20年才能生产70万箱卷烟。
  经过深入实践，我们认识到，不同的生产组织方式会产生不同的效益结果。在这里不妨细算一笔帐。一年有365天，折合8760小时，共约52周。除去每周两个公休日（全年共104天）和国家法定的7个节假日，实际工作时间只有254天。时间资源对所有企业都是公平、公正的，既不多一小时，也不少一小时。但是怎样利用时间资源，各企业却是不一样的。如果按一班生产的形式来计算，每天可利用的生产时间有8小时，一年共2032小时，折合84.67天，全年生产时间利用率是23.2%；二班生产实际利用的生产时间是每天16小时，一年共4064小时，折合169.3天，生产时间利用率是46.4%；即使是三班生产，全年可利用的工作时间最多才有254天，如果每天再去除4小时的设备维护保养、吃饭、交接班时间，一年的生产时间只有5080小时，折合211.67天，生产时间利用率为60%；如果按四班三运转来计算，工作时间可以达到358天（一年365天，减去7个法定节假日），一年的生产时间为7160小时，折合298.33天，生产时间利用率可达到81.74%。
  从以上分析结果不难看出，四班三运转的生产组织方式，其生产时间利用率最高。为此，我们从1996年1月开始，就在所有生产车间采用了四班三运转这种组织方式，生产时间利用率大大提高，减少了停机损失，有效地降低了“影子成本”。同时，也保证了职工每周40小时工作制的合法权益。
  让我们再从现状来看，一般企业评价设备效能的主要指标之一是设备有效作业率，它反映的是单位时间内的台时产量，但却不能全面反映出不同生产组织方式下的设备效能。正是基于这一点，我们才提出了设备综合效率指数的概念。
  具体计算公式为：
  设备综合效率指数=设备生产时间利用率×设备有效作业率
  设备生产时间利用率=设备生产时间／日历时间
  设备有效作业率=实际产量／理论产量
  这个公式是建立在两个百分之百的基础上，即设备生产时间利用率为百分之百，设备有效作业率为百分之百，两者的乘积等于1，为最大值。以PRO-TOS70为例，全年日历时间365天，即8760小时，台时产量8.4箱，两者乘积即全年理论产量73584箱。如按三班生产，全年生产时间是5080小时，生产时间利用率是60%，假定设备有效作业率能达到90%；四班三运转的生产方式，全年生产时间是7160小时，生产时间利用率是81.7%，假定设备有效作业率仅为80%，前者的设备有效作业率明显高出后者10个百分点。但继续算帐的结果是，运用公式：生产时间利用率×设备有效作业率=设备综合效益指数，实际产量=理论产量×设备综合效率指数，得出：前者设备综合效率指数为0.54，年产量仅为39735箱，而后者设备综合效率指数为0. 654，年产量却达到了48124箱。这就说明，设备有效作业率是不能全面、准确地评价设备实际效能的。
  由上看出，评价设备效能的关键指标是设备综合效率指数。当设备综合效率指数越趋近于1时，设备的年产量就越高。
  四班三运转是否会因增加人员、能源等资源投入而导致劳动生产率下降呢？从我厂的实践看，劳动生产率非但没有降低，反而有所提高。1992年至1993年我厂实行二班生产，平均年产为51.26万箱，全年平均人数为2225人，实物劳动生产率为230.4箱／人·年；1994年至1995年实行三班生产，平均年产56.03万箱，平均人数为1998人，实物劳动生产率为282.3箱／人·年；1996年至1998年，实行四班三运转，平均年产为62.87万箱，平均人数为1506人，实物劳动生产率为417.5箱／人·年。从总体上看，1998年比1992年产量每年递增4.25%，平均人数递减8.28%，而实物劳动生产率递增13.66%。可见实行四班三运转，促进了减人增效，提高了劳动生产率。
  实行四班三运转，实现了折旧、能源成本的降低。按国家及行业有关规定，卷烟专用设备折旧年限一般为14年，折旧率6.93%。仍以PROTOS70为例，其原值约为2000万元，折旧额约是138.6万元／年，四班三运转的单箱折旧成本分别比一班、二班、三班生产的折旧成本降低52.39元／箱、11.79元／箱和6.08元／箱。同时，四班三运转也有利于实现加速折旧。四班三运转实现了锅炉的均衡运行，用电的削峰填谷，从而也降低了单箱能源成本。
  从提高设备综合效率指数与增加企业效益成正比的关系上不难看出，深挖管理资源给我们带来的丰硕回报。以我厂现有设备能力计算，设备有效作业率尚有十几个百分点的潜力可挖。如增长一个百分点，在不投入任何固定资产的情况下，全年就可增加卷烟6000箱，若以单箱利税2000元计算，亦可增加利税1200万元。以此类推，效益之大，令人惊叹。由此充分证明，降低“影子成本”、实行四班三运转，最大限度地发挥人机功能是实现低投入、高产出的重要途径之一。
  2．引进高速设备终生不大修与全面更新维修观念。
  多年来，我们沿用设备“二年一大修，一年一中修，半年一小修”的管理模式，似乎不搞大修就不能保证设备完好率，不搞大修就不能保证生产。我们可以想象，按老路子走下去，引进设备每大修一次，其费用是设备原值的三分之一，长期下去，就会大量增加企业的生产成本。比如，PROTOS70原值为2000万元左右，进行一次大修的费用就是600多万元。MK9 -5大修一次约160万元，若对我厂已有的6台MK9 -5均大修一次，费用为960万元。而我们对MK9 -5采用一年进行两次项修的办法，12年的项修费用仅为288万元，大大低于它们一次大修的费用。现在，我厂最早引进的MK9 -5机组已经有13个年头了，其间从未进行过大修。1998年6台MK9 -5机组全年平均工作时间为7261.7小时／台，刨去停产检修、项修、周、日保养和职工吃饭、交接班时间，全年生产时间为5713小时／台，生产时间利用率为65.21%，设备有效作业率平均为86.69%。设备综合效率指数为0.565，产量29715箱／台。通过我们十多年的实践说明，实现“引进高速设备终生不大修”不是一句口号，而是一个可以达到的目标。但是，要真正做到引进高速设备终生不大修，关键靠项修，而要搞好项修，则必须从根本上树立“维修即生产力”的观念。
  在现代化大生产的企业中，维修工作能延长设备的使用寿命、提高设备的有效作业率，从而提高劳动生产率，增加企业的经济效益。所以，我们坚持树立“维修即生产力”的观念，着力抓好两项工作。
  一是抓好人机功能的最佳结合。按国际上通行的说法，50年代，机器结构简单容易掌握，操作工等于维修工。维修特点是设备坏了才修，不坏不修；60至70年代，由于机器结构复杂，操作难度增加，开始出现了专业维修，操作工不等于维修工，其特点是强调专业分工，操作不管维修，维修不管操作；80年代以来，随着设备现代化程度的提高，又使操作变得容易掌握，这时操作工又与维修工等同了。换言之，科学技术的飞速发展，导致了维修和操作人员职责的趋同化。而无论在什么时候和何种生产环境中，同样的人力、材料及能源，输入设备后的回报是不同的。越是完好的设备，越会有低输入、高产出的良好结果，产生的经济效益也就越大。
  我们在维修观念上的更新，直接带来了维修模式上的变革。过去的维修，是零配件直接面对整台设备。怎样才能做到维修质量好、速度快？我们说，总成维修是对设备维护最有力的技术支撑；总成维修靠谁来支撑它？组件维修是它最有力的支撑；而组件（配件的组合）维修面对的，才是最末端的零配件。这种维修模式上的改革，使维修工的“闲”与“忙”发生了相应变化。过去只要机器在转，维修工就可以“闲”；现在机器同样在转，维修工却“忙”了。他们随时要在生产线上做巡回点检、对总成及组件进行维修或针对设备缺陷搞各种小改小革，并且与以往不同的是，他们还要承担质量项目、物耗指标等等。
  二是搞好清洁。清洁即是维修。为此，我们提出了“三个清洁”，即清洁意识、清洁时间、清洁得法的概念。其中，关键是“清洁得法”。我们常说“无人始于无尘”。只有清洁得法，从细微末节做起，搞好设备维护，才能做到“无尘”；只有做到“无尘”，才能减少设备零部件的有形磨损，降低零配件耗用，延长设备的使用年限，也才有可能实现未来的全自动化、无人化操作。
  “三个清洁”是我厂设备综合管理的核心内容。实践证明，全员参与的清洁维修，不仅能极大地提高设备的有效作业率，而且也使设备的突发故障大大减少，这充分显示出清洁工作在整个生产过程中所起的重要作用。
  3．浪费和节约与管理实效。
  浪费是长期存在的客观现象，浪费有大有小，浪费可以延伸，也可以重复。过去人们对生产活动中的原材料、能源、人工等浪费现象，只简单地把一次浪费单独算，这看似正确，而实际上一次浪费会带来二次浪费、三次浪费，就是说，浪费会起连锁反应，只不过我们忽略了这一事实；同样，一次节约，就会带来二次节约、三次节约。比如，我厂1997年比1992年降低烟叶消耗10公斤／箱，这就是一次节约，可直接计算出节约降低成本的价值。一次节约的结果，又导致了烟叶供应定额的修订，嘴烟烟叶供应定额，由过去的50公斤／箱改为42公斤／箱，减少了资金占用1亿多元，进而减少了利息支出1000多万元，实现了二次节约。由于烟叶储存量减少，又引起了库区面积缩小，运输费用、保管费用减少的三次节约。
  过去机台操作人员要做诸如成件材料去包装物一类的事情，而且由于分班次考核物耗指标的原因，当班用不完的材料还要自己卸下保存，这样既影响交接班，又费时费工。经过观察，我们感觉到，若把这类工作从生产线上完全分离出来，最大可能地减少操作人员搬运辅助材料的时间、精力，他们就能专心把设备开好，有效作业率自然就会提高。所以，我们将过去横向考核班次改为对机台的纵向考核方式，做到了交接班时不停机，有效地减少了重复劳动，节省了时间和工人的体能。
  下道工序的浪费往往溯源于上道工序的工作质量。比如：1996年我们实现了集中装封箱，主要工作内容是对烟条质量、箱装质量把关，完成最终产品。当时每台装封箱机有1至2人操作，还忙不过来。于是我们进行了分析，过去每台包装机都有人拾条装箱，对破损烟条，人工识别挑出。现在，无法将破损烟条全部挑出造成了堵车、挤车现象，操作人员应接不暇。经统计当时的烟条破损率在万分之二十左右。随后我们对有关车间的上道工序工作质量提出了要求，即把烟条破损率控制在万分之五以下。由于上道工序的工作质量提高，使集中装封箱机的操作工减为4台装封箱机2人操作。现在，我们又对相关上工序，提出了更高的要求，把烟条破损率降为万分之一以下，届时5台装封箱机就可以实现1线1人操作了。
  通过以上实践，我们体会到，管理是资源，企业是“金矿”，只有不断发挥现有资源的优势，才能开采出企业的“金矿”。管理不能搞花架子，只有注重管理实效，才是务实的态度。管理无定式，管理思想和方法本身就是发展的、具体的。因此，管理无“大事”，只有把管理渗透到每件小事上，不断改进,不断完善，不断积累，才能产生由量变到质变的飞跃。
  二、903811系统管理工程的具体实施
  903811系统管理工程设想是1997年5月份提出的。我们把这项系统管理工程做为夯实基础、求得发展的一个总体战略目标来部署、实施。在一段时期内，我们重点进行广泛深入的宣传发动，以统一思想、协调步调；同时，对工程实施后在客观上形成的转岗分流、分配机制等问题给予充分重视和研究。在此基础上，还对系统管理工程的框架及内容作了进一步的补充和完善，解决了与该项工程有关的许多问题，使903811系统管理工程得以顺利实施。
  1．以“教人以会”为宗旨，保证培训质量。
  我们知道，设备的进步相对超前于企业员工技能的进步。员工如果不学习、不培训，就会与先进技术的差距越拉越大，所以保证培训质量非常关键。为此，我们提出了“四个保证”：以培训质量保证工作质量、以工作质量保证设备质量、以设备质量保证工艺质量、以工艺质量保证产品质量，把培训工作放到极其重要的位置来认识和把握。
  培训就是要“教人以会，授人以能”。我们聘请最好的技师为教员，拿出最好的地方抓培训，在每个车间都建立了培训室。我们还召集有关人员，以不同生产车间和不同岗位的人员为对象，编写出培训教材和作业指导书。这些培训教材或作业指导书，汇集了许多人多年积累的技术“诀窍”和经验“结晶”，是我厂一笔最可宝贵的精神财富。
  传统的培训靠“一师一徒”式的传、帮、带，周期长、不规范。而现在的集中培训方式，更适合于现代化大生产对“多出人才，快出人才”的现实要求。我们在培训中，首先要求做到严与细相结合。严，就是严密培训计划、严肃培训纪律、严格考试制度；细，就是细化培训内容，细化培训方式，细分培训时间。其次，要求系统培训与一事一议相结合，即在职工接受设备原理、操作规程等系统培训的基础上，对每个不规范的操作动作以及生产过程中出现的每一个问题都进行专门探讨，进行实例教学。另外，对凡是在生产中达不到工作目标的职工，实行车间内待岗培训制度。在培训方面采取的这些措施均收到了明显的成效。
  从实施系统管理工程的现实需要来看，加快培养机、电、工三位一体的复合型人才，是我们今后培训工作的重点。只有实施机械、电气、工艺交叉换位培训，达到一人多岗、一技多能，才能为实现1机1人或1线1人操作奠定坚实的人才基础。我们相信，通过完善培训机制和提高培训质量，用半年左右的时间培养一个合格的操作工；用三年左右的时间培养一个技术过硬的维修人员是一个完全可以达到的目标。
  培训的高质量，促使了工人由体能型向技能型转变，管理人员由技能型向智能型转变。这“两个转变”又有效地推动了903811系统管理工程的深入开展。我们体会，对培训工作的这种再认识，使我们更新了企业文化建设的旧有观念，找到了企业文化建设新的立足点。
  2．依靠技术、管理进步降低物耗。
  我们围绕工艺管理，以加工过程的薄弱环节作为管理重点，主要做了以下工作：
  (1)对从投入到产出全过程的各个工艺环节进行定期测试，找出非正常消耗的环节和部位加以解决。我们针对工艺加工能力，建立了较为严密的工艺测评制度。
  (2)将数理统计技术引入降耗管理，生产管理部门充分利用日报、月报、年报等形式，把各工艺环节中如填充值、水分、单支克重、烟土、烟末、烟梗、残烟、残丝等大量数据制成趋势图（仅单支克重一项，每天就有1020个数据的采集量），发现问题，及时纠正，逐步完善了报表统计分析体系，掌握了烟叶消耗的变化规律，也提供了决策依据。
  (3)根据不同季节、环境和不同牌号，重点加强对温湿度的监测、管理，及时修订工艺指标，指导生产。这样，在过程控制上，增强了工艺指标的实时性和符合性。如针对我国北方春季干燥、夏季气温高和湿度较大的实际情况，提出“把握大气候，创造小气候”，建立了相应的数学模型，对室内环境温湿度进行有效控制，取得了良好的效果。
  (4)在检验方式上，改过去的“把关型”为“控制型”，变控制结果为控制因素。不断加大操作工的自检频次和自检记录，坚持“三快一早”的原则，对过程中出现的问题，做到快发现、快纠正、快反馈、早预防，逐渐使废品率趋于零。
  (5)管好、用好在线自检自控装置，能有效地保证产品质量。为此，我们确定车间主任为第一责任人，并建立了定人、定点、定期对自检自控装置进行维护保养的制度，提高了加工过程中的工艺的稳定性和产品合格率。
  3．积极扶持国内烟机企业，逐步走设备国产化之路。
  采用国产化设备，不只是为了省钱。在技术更新和设备换代这一问题上，我们认为，国产化是大方向，国内烟机生产厂家和卷烟生产企业是一个不可分割的命运共同体，应相互扶持，携手共进。
  我厂仍在使用设备有：国产SASIB6000型包装机，RC4切丝机，KDF -2嘴棒成型机，嘴棒输送机，国产打叶、制丝线，都在发挥着应有的高效率。去年又新上两条集中装封箱生产线，在厂内我们称之为“济烟高速公路”。这条生产线是我厂的技术人员和青岛金叶实业公司共同设计完成的。运行以来，一直保持了高效运转。
  4．通过细化管理调整布局、合理设岗，实现了减人增效。
  (1)在详细调查、充分论证的基础上，我们根据装备和生产技术水平现状，对岗位的设置和人员需求进行重新评审、核定。去年8月在各个生产车间对部分人员进行转岗分流，一次性减员251人。
  (2)过去我厂每个车间都设有备件库，安排人员多，造成备件资金占用量大，客观上造成了浪费。针对这种分散管理、重复备件的状况，我们将其合并为综合备件库，实现了集中管理、集中备件，减少零配件资金占用近1000万元，减员24人。
  (3)去年组建的集中装封箱车间，拥有两路烟条输送线，8台装封箱机，主要担负卷接包车间日产2200箱的装封箱任务。过去包装机设专人手工装箱，现在实行集中装封箱，专业化、自动化明显提高，两条装封箱线每班用6人（操作工4人，辅助工2人），比过去人工装箱减少84人。
  5. 903811系统管理工程对外部环境和后勤保障提出更高的要求。
  (1)对原辅材料质量的要求更高。我们提出：材料要适应设备，而不是设备适应材料。所有原辅材料的购进要“货比多家，取其二、三”；“同等质量比价格，同等价格比服务”。目的是把好关口，保障质量，提高效益。
  (2)对水、电、汽、气的供能保障要求更高。为严格达到生产、工艺指标的要求，我们在动力车间和生产车间等相关部位，合理设置监测节点，实时采集数据信息，用计算机手段对数据进行处理，使供能和耗 能车间实现了数据共享、双向监督，保证了生产工 艺、产品质量的稳定和提高。
  (3)对实施计算机信息网络工程提出现实要求。 我们做到以生产经营为中心，加快步伐，争取早日实现以生产数据采集、在线集中监控，多媒体技术与决策支持于一体的高度开放的、先进的计算机集成制造系统。目前，我们在全厂设立的数据站有200余个，已在部分区域实现联网。
  (4)对开拓多元化经营提出迫切要求。技术、设备的不断进步，生产效率的提高，必然带来转岗职工的安置问题。这就要求我们必须加快多元化开发的步子，妥善安置企业转岗人员。
  (5)对开拓市场提出更高要求。劳动生产率的提高，产品质量的提高，为大力开拓市场提供了有力保障。但要开拓市场、占领市场还有相当多的工作要做，这是我们必须下大气力，尽快抓好的一项工作。
  三、实施903811系统管理工程的阶段性成果及下一步打算
  903811系统管理工程框架的建构，从酝酿到实施，无不浸透着全厂职工的心血和汗水。由于各项工作做得深入、细致，职工变“要我干”为“我要干”，工作态度和精神面貌有了可喜的变化。一车间的职工自己设计组装了制丝线电控柜；四车间的技术人员针对市场需求，对FOCKE包装机的包装规格进行调整变换，八角改为四角、四角改为八角包装，各车间都有很多类似的小改小革，全员性的小发明、小创造、技术革新活动已蔚然成风，解决了生产中的许多难题，为企业节约了资金，同时也锻炼了职工队伍。
  通过实施这项系统管理工程，我们付出了努力，也初步尝到了甜头。1997年烟叶单耗达到37.05公斤／箱，全年烟叶降耗比1996年减少成本5660万元以上，卷接设备有效作业率达到85.03%，生产车间全年共减员184人，工人实物劳动生产率达到493.2箱／人·年，在个别机台开始试行1机1人操作。