济南市图书馆

第一节 市政工程养护队
  中华人民共和国建国后至1957年，天桥区市政工程管理养护工作由济南市城建局市政工程管理处统一领导和管理。1957年改为按行政区划进行管理养护，成立了天桥区市政工程养护队，邵金华任队长，行政关系及业务工作隶属于济南市城建局市政管理处直接领导，职工39人，为全民事业单位。
  1960年邵金华调出，赵德信任队长，董兆礼任副队长，有39名职工。设道路班、下水道班和运输班3个作业班。在本区乐康街2亩地的院子里，建有10多间平房。
  第二节 市政工程养护所
  1963年，济南市城建局进行机构调整，将天桥区养护队改组为天桥区市政工程养护所，其行政关系和业务领导仍隶属于济南市城建局市政工程管理处。天桥区市政工程养护所共有职工74人，鹿竹亭、王全普任所长，实际未到任工作。同年，又任命区建设科副科长王茂轩兼任本所所长，董兆礼任副所长，主持常务工作。1965年，党政关系和业务领导划归天桥区人委领导，为区建设科的下属单位，仍由王茂轩兼任所长，职工74人，仍为全民事业单位。1968年本所与区绿化队合并，建立了天桥区市政工程养护绿化队，有职工102人，隶属区工交组所属城建革命委员会领导。1976年撤销市政工程养护绿化队。市政工程养护工作析出，成立天桥区市政工程养护队，马玉田任队长，董兆礼任副队长。
  1978年改称为天桥区市政工程管理养护所，马玉田任所长，董兆礼任副所长。当时，由于职工人员少，全民制单位不能招工。为此，经市政府同意，将单位由全民所有制改为集体所有制事业单位，连续两次招收集体所有制工人150人。1982年1月，段景栋由部队转业调任养护所任副所长。1984年，所长马玉田退居二线，董兆礼接任所长。1985年1月，黄叔桓、赵兴成由区委组织部任命为副所长，段景栋调区建委工作。1989年9月，黄清民兼任副所长。1990年12月，王育龙任副所长。1992年10月，经济南市劳动局批准，养护所140名集体所有制职工转为全民所有制职工。
  附
  天桥区市政工程管理养护所全体职工职业道德规约
  1．热爱市政建设事业，积极工作，勇于开拓，努力为全区人民提供良好的市政设施。
  2．严格执行党的方针政策，忠于职守，办事公道，不以权谋私。
  3．坚持文明施工，安全生产，按期按质完成任务，施工地区必须设立明显标志，保证行车、行人安全。
  4．积极参加政治、技术学习，增强政治素质，提高技术水平。
  5．增强法制观念，遵纪守法，服从领导，团结互助争做“讲文明、有礼貌、有文化、守纪律”的文明职工。
  1987年7月11日
  第三节 市政工程管理养护处
  1992年12月10日，天桥区编委(1992)48号文，拟将天桥区市政工程管理养护所改为天桥区市政工程管理养护处。1993年，天桥区政府发出济天政发3号文，天桥区市政工程管理养护所改为天桥区市政工程管理养护处。同年1月，董兆礼调区建委工作，黄清民调街道办事处工作。养护处领导班子为：副主任赵兴成（主持工作）、王育龙。
  1994年3月29日，济天政发9号文：任命赵兴成为济南市天桥区市政工程管理养护处主任；刘维林为济南市天桥区市政工程管理养护处副主任。时有职工190人。
  1995年6月19日，济天政发［1995]3号文：王育龙任济南市天桥区市政工程管理养护处主任；马兴琪、杨涛为副主任；刘全友为调研员。机构设置为7科、4队、1厂。其中，新增质检科；道路队与搅拌厂合并，称沥青混凝搅拌土厂。至1997年，共有职工186人，内设7科4队1厂。
  附
  济南天桥区市政工程管理养护处全方位目标管理实施办法
  全方位目标管理是以各单位一定时期内两个文明建设的总体目标为依据，运用系统论和控制论的观点，将目标量化分解，层层落实，责任到人，对目标体系实行动态控制，综合考核评价，依据目标完成情况确定奖惩。目标管理是对传统管理方法的改革和挑战，符合本处实际。实行全方位目标管理，对于促进领导方式转变，提高领导水平，调动全体职工的工作积极性、创造性，提高工作效率，具有十分重要的现实意义。为了进一步贯彻区委、区政府推行的全方位目标管理制度，以全方位目标管理为总抓手，紧紧围绕单位的中心工作，开创本处各项工作新局面，制定本实施办法。
  一、成立全方位目标管理领导小组
  1．领导小组人员。组长：王育龙；副组长：刘维林；成员：马兴琪、杨涛、杨群元、赵承刚、卢胜华、李文康、李芹。
  2．各口编组。第一组：组长马兴琪；副组长赵承刚、卢胜华。负责单位：沥青厂、车队。第二组：组长杨涛；副组长赵凤云、李秀玲。负责单位：下水道一队、下水道二队。第三组：组长杨群元；副组长李文康。负责单位：生计科、市管科、质检科、政工科、财务科、保卫科、行政科。
  3．领导小组职责。领导全处全方位目标管理工作，根据全年任务制定和分解目标，按时对目标运行进行调度和控制，及时解决目标管理运行中出现的问题，组织好年终考核评比工作，提出考核等次和兑现奖励意见。
  二、年度目标的制定和分解
  根据区、区建委及上级业务主管部门下达的年度工作指标、任务，结合单位实际，经过领导小组进行认真论证，实事求是地制定年度目标。全方位目标包括业务工作目标、党建目标、精神文明建设目标。年度目标要做到切合实际、适度超前、留有余地。制定年度目标要坚持以下原则：第一，实事求是的原则；第二，争先创优的原则：第三，突出重点的原则。主要目标及考核标准尽量做到量化、细化、硬化，便于操作和考核。
  按照“纵向到底，横向到边”的要求，将目标层层分解，落实到各科、队和每个工作人员，层层签定目标责任书。各科队的目标责任书由处领导同各科、队长签署，各科队副职同正职共同承担责任。工作人员的年度目标责任书由科队长同其签署。
  年度目标的制定、分解，责任书的签字一般在每年3月底以前完成。
  三、搞好目标运行中的控制
  1．宏观控制。宏观控制由处全方位目标管理领导小组负责实施，一般每月进行一次检查，每季度进行一次考评。季度考评由各科队承标人总结季度目标完成情况，生计科和质检科分别给予认定，分管领导签署意见，单位负责人确定考核意见。半年进行初评，年终进行总评和兑现奖惩。
  目标管理领导小组每年至少召开4次会议，及时听取各口汇报，解决目标运行中出现的各种问题。
  2．各口控制。各口各科队，根据所承担的目标，经常进行自查和考核。一般每周要进行一次调度，每月进行一次检查。要建立健全各项保障制度，注意保存各种登记资料。做好做细重点人员工作，防止发生一票否决问题，确保各项目标的完成。
  3．自我控制。每个工作人员要根据自己承担的工作目标制定出实施计划，自我加压。要经常检查，经常汇报，努力协调好各种关系，千方百计完成任务，争创一流的工作成绩。
  四、组织好考核、测评
  （一）考核应遵循的原则
  1．注重实效的原则。考核时不仅考虑完成任务指标的情况，更要重视经济效益和社会效益。
  2．两手硬的原则。精神文明建设和物质文明建设两者不可偏废。
  3．下考一级的原则。对处领导和班子的考核由建委组织实施。对各科队和科队长的考核由处考核领导小组组织进行，工作人员的考核由各科队负责进行。
  4．群众路线的原则。坚持领导与群众相结合，充分尊重群众评议意见，公开考核测评结果，鼓励群众监督。
  5．一考多用原则。把业务工作目标、党务目标、精神文明目标及班子和专业技术人员的年度考核，全部纳入全方位目标管理考核工作之中，并与评先树优、奖惩任免挂钩，做到一考多用。
  （二）考核测评方法
  1．对领导干部及班子的考核由建委组织实施。本着实事求是、一分为二的原则，认真准备全年工作总结和述职报告。单位的工作总结要经集体讨论，领导干部个人的述职报告由本人撰写。召集本单位全体工作人员参加，领导干部个人进行述职，并由主要领导总结全年工作。述职结束后，组织与会人员填写《领导班子民主测评表》、《领导干部民主测评表》，进行评议计分。
  2．对各科队的考核分为季度考核和年终考核。年终考核首先由各科队长写出总结报告，科队长在一定范围内进行述职，依据党务目标20分，精神文明20分，业务工作目标60分标准，经过民主测评计分，由考核小组确定考核等次。
  3．业务技术人员和全体工作人员的考核，分为平时考核和年度考核。平时考核随时进行，由被考人根据工作任务定期记录，主管领导进行检查。年度考核一般在年底或翌年年初进行。考核的基本程序是：第一，被考核人写出总结进行述职；第二，以德20分，能10分，勤10分，绩60分为标准，进行群众评议计分；第三，主管领导参照得分多少，结合平时考核情况写出评语，提出考核等次意见；第四，考核小组审核主管领导人的考核意见；第五，单位负责人确定考核等次。考核等次分为优秀、合格、不合格。优秀人员必须在85分以上者中录取，评优人数不能超过全体人员的15%，85～60分为合格，60分以下为不合格。
  考核结果要以书面形式通知被考核人，被考核人如有异议，可向考核小组申请复核。考核小组要认真负责地进行复核，并及时将复核意见通知本人。
  （三）特殊人员的考核
  1．调入单位不满半年的人员不参加考评，回原单位提出意见。当年分来的学员参加考评，不定等次。
  2．在外帮助工作人员，由临时工作单位写出评语，回单位参加考评。
  3．内退人员和当年退休的职工不述职，由领导直接决定考核等次。
  4．因病休假累计半年以上的，不参加考评。
  5．当年受警告以上处分人员，参加考评，不定等次，考核后作为解除处分的依据。
  五、奖惩
  奖惩实行三挂钩。一是与评先树优挂钩，年终评先树优均通过百分计评法择优产生，年底只产生考核优秀人员，不再进行其他评比。二是与奖金分配挂钩，各科队的奖金按照年初责任书规定发放，工作人员的奖金以考核得分多少为计发依据。第三，与科队长的职务聘任挂钩，年底聘任科队长，以本人和所负责科队的考核情况为依据。不签定目标责任书人员，不进行考核，也不兑现奖金。
  年度考核被确定为合格以上等次的科、队长，按合同规定分配奖金，其他奖励按上级有关规定兑现。连续几年被定为合格以上等次的奖励，按上级有关规定执行。当年考核被确定为不合格等次的，不发年终奖金，并予以批评教育，限期改正错误。连续两年考核确定为不合格等次的，按规定予以辞退。在年度考核中达不到合格分数线，又无明显错误者，可先予以告诫，期限为3～6个月，告诫期满有明显改进的，可定为合格等次，发给奖金。
  1996年3月
  树立公仆意识 做好本职工作——天桥区市政工程管理养处主任王育龙在全区城建系统“公仆杯”表彰大会上的发言道路状况是衡量城市文明程度、精神风貌、经济发达、社会富裕的一个重要参数。天桥区是济南火车站、长途汽车站所在地，又是省会城市济南市的重要文明窗口。现在每天都有成千上万的人通过这里的道路，走向各自岗位。道路建设的好坏与人们的生活发生着直接的联系，与人们群众息息相关，而每条道路的开拓和建设，又与我们市政工人的辛勤劳动是分不开的。我乐意成为市政战线中的一员，并且愿做人民的公仆，为人民服务。
  一、以身作则，率先垂范
  行政工作分管面广繁杂，从安全生产、工资福利、行政后勤到每个细小工作要想管好，首先必须从自身做起。市政工程本身是一项艰苦的工作，野外施工流动性大，坐在办公室光凭感觉是不行的。每当施工季节来临，我坚持常下工地，保持与施工技术人员和工人的经常接触，和他们一起劳动，遇到问题一起研究，当场拍板。这样既掌握第一手情况，又加深同职工的联系。这些年，无论是在济青高速公路施工，还是北园大街、外环路、济齐路工程，我都坚持盯在工地。施工紧张时，节假日、双休日根本就没休过。1996年，济齐路施工紧张时，为解决塌方和冒水，几乎每天都干到晚上八九点钟。孩子上学，家属有病，根本无遐顾及。有时一天下来，身子象散了架一样，连说话都懒得张口，倒头就睡。而第二天5点钟起床，照旧去工地，与工人一块劳动。
  在公共场合非常注意自身形象，时时提醒自己注意群众影响。例如在用车方面，就近开会不坐车，有时查看道路也骑自行车。如遇特殊情况，因个人事情用车，回来主动交纳汽油费，不能因为有权而搞特殊。在奖金福利方面坚持与一般中层干部拿一样多。不利用职权多吃多占。在宴请招待方面，能推辞的，坚决推掉；同时，坚持工作时间不宴请，注意群众影响。在创建卫生城、防洪抢险、植树等各项活动中，工作再忙也要带头参加，身先士卒干在前，让汗水与大伙流在一起，感情也与大伙融在一起。用自己的实际行动带动影响广大职工，促进各项工作的顺利开展。
  二、大胆抓管理，热心为群众办事
  上级领导把养护处这样一个家业交给我们，我们就要管好这个家，带好这帮人。刚接任养护处主任时，感到领导将这副重担交给我是组织上对我的信任。我当时辗转反侧，夜不成寐，要想养护处重振辉煌，必须解放思想，狠抓管理，练好“内功”，先从制度、作风抓起，没有规矩不成方圆。自己坚持早上班，晚下班，并严格要求各科室从自身抓起。有的科队个别人长期散漫惯了，不适应，受不了就找我；有的不服从调动，怕脏怕累，找我调换工种。若不同意他们的要求，喝了酒无理取闹，谁做工作也不行，并威胁说：“谁跟我过不去，我就跟他没完。”面对这些威胁，一是不怕，二是做思想工作，一次谈不成，接着做第二次工作，直到做通为止。多年来的工作体会是：只要你做的对，真心为职工，就什么都无所畏惧。要想让单位立于不败之地，必须适应日趋激烈的社会主义市场经济大潮，对那些不适应形势发展的环节要进行改革，才能迎接新的挑战，经受新的考验。从严要求，严格管理，并不代表铁石心肠，对职工遇到的工作、生活、家庭等困难，还要加倍的关心，积极想方设法帮助解决。个别职工家庭遇到用车、用钱、职工住院等困难，我主动与几位领导商量，尽量提供帮助。在单位资金相当紧张的情况下，拿出10多万元为住院职工换肾。职工家中遇到婚丧嫁娶、生病住院，自己工作再忙，也要常去看望，了解情况，帮助解决生活中遇到的困难。1996年，单位宿舍楼的职工多次提出修建车棚和储藏室，我与几位领导研究后决定修建。我几次现场查看，审定方案，该工程于去年9月份建成使用。平时有的职工遇到困难不好意思找我，我只要知道了就尽力帮助解决，解除他们的后顾之忧。我想，职工有事找到我们是对我们的信任，我们不能让他们失望，要用真心感召群众，以真心换真心，激发他们的工作热情。为职工尽力创造一个宽松、温馨的环境，这样才能得到职工的理解和支持。
  三、当好家，理好财
  养护处自50年代起家，发展到今天已有30多台机械设备，240多名职工，每年支出的费用达79.4万元，仅职工工资福利和支付民工工程款就近36万元，各种材料费、医疗费、水电费、油料等，每年支出40多万元。如此一个家业，如果大手大脚，用不了几年就垮台。所以，平时注意各项开支，注意精打细算，严格把关，注意在一个“节”字上下功夫，既照顾职工当前利益，又充分考虑到单位的长远利益。既然是职工群众的公仆，就要当好这个家。由于平时严格审批、报销，有个别人不理解，说我“小气”。在车队费用开支上，我严格掌握，一年下来节省好几万元。并且经常教育各科队长，任何时候都不得大手大脚，要居安思危，要发扬艰苦奋斗的精神。对单位的重大开支，我都与其他领导成员商量，采购各种材料，货比三家，要求管生产、管财务、管行政的负责人要有经济头脑，要精通业务，能少花钱多办事的，尽量少花钱，注意点滴节约。但是，牵扯职工利益，单位发展事业上的大事，该花的一定要舍得投资。去年为改善职工文化娱乐场所和办公环境，我们投资40多万元，装修了会议室、招待所、职工活动中心，使单位面貌焕然一新，为职工发挥聪明才智提供了舞台，同时也使职工整体素质得到提高，双文明建设也上了一个大台阶。
  四、人尽其才，物尽其用
  一个单位的兴旺发达光靠一个人的作用是不行的，要想单位各项工作走在系统前列，必须有班子领导之间的紧密配合，必须充分调动每个干部职工的积极性。在用人的问题上，我注意不感情用事，牢牢把握任人为贤、不拘一格启用人才，尽力做到选贤任能，知人善任。新班子组建后，单位中层干部重新任免七八个，有的过去与自己有过矛盾分歧，但我认为这些同志有这方面或那方面的才能，应发挥一技之长，我就大胆推荐，一切从工作实际出发，使被聘用中层干部绝大多数工作出色，为单位的发展做出了贡献。在一般人员的聘任使用上，我也坚持这项用人原则。1995年，根据形势的需要，我们准备买台微机。这时有人托关系找到我，要求干微机操作员。经我较长时间的观察掌握了情况，认为生计科有位同志比较适合这项工作，我排除干扰和说情，最终还是与几位领导商定，让这位同志任微机员。实践证明，这位同志工作还是不错的。
  原生计科长提拔后，原副科长按常规应升任科长，而我却认为他更适合干沥青厂的厂长。这个同志能干，会协调，组织能力较强，让他在兼厂长的同时，负责协调沥青厂、车队、道路队、生计科多方面的关系，结果他干的很出色，最近提升为主任助理。实践证明，人尽其才，就能促进工作的发展。
  有时为了给一位同志找到适合的能充分发挥他的长处的岗位，我们几位领导几经研究，多次调换，直到真正适合为止。知人善任说起来容易，做起来难，这其中要排除个人私心杂念和人情干扰，不怕得罪人，把工作放在第一位，一切从单位的全局出发，让每个职工都发光发热，实现自身价值。只有给他们创造施展才能的机会，才能使他们自觉自愿以加倍的热情和干劲来实现个人的追求，为单位创造更多的效益，单位才会一年一个样，三年大变样。
  我们是道路的开拓者和建设者，肩负着光荣而艰巨的历史使命。道路千条万条，条条大道都通向美好的明天，通向崭新的二十一世纪。而建设每条道路确需要付出辛勤的汗水和奉献。我将努力做一个称职公仆，为养护处创造更美好的明天做出贡献。
  1997年4月9日