济南市图书馆

第一节 企业整顿
  一、全面整顿验收
  1982年初，根据中共中央《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》，铁道部和山东省确定济南铁路局为首批整顿企业。路局确定对路局机关和济南、青岛、徐州分局及第一、第二工程处、工务大修处、物资工业公司等7个单位及所属运输、生产建设独立核算的基层单位，从领导班子、经济责任制、财经纪律、劳动组织、劳动纪律、思想政治工作等诸方面进行全面整顿；对教育、卫生、公安、科研、勘测设计、电子计算所等部门的基层单位，比照全面整顿的内容与要求，加强管理。路局和分局级单位先后建立企业整顿领导小组及办公室，开展企业整顿工作。路局在济南站、济南机务段、济南电务段和桥隧大修队等5个单位进行整顿试点，各分局级单位也分别选择13个基层单位为首批整顿单位。1983年，在总结试点经验的基础上，按照“全面铺开、突出重点、分类指导、分批验收”的总体部署，和《企业整顿45项工作内容》全面进行整顿。
  1984年4月起，自下而上地进行全面验收。属各分局验收的站、段基层单位，多数一次验收合格。4个不合格单位，限期整改后复验合格；属于自验的文教、卫生等单位，到9月全部完成了整顿任务，并自验合格；路局组成验收团，验收各分局级及直属单位和5个试点基层单位。验收按千分制评定，采取听、看、查、问、算、评的方法，最后综合评价；验收发现的问题，向被验收单位输送意见和建议，促其整改。路局验收结果是：7个分局级单位和直属单位，全部达到一次验收合格，总平均得分952.6分。路局分别发给被验收单位《验收合格证》。1984年底，全局企业整顿全面完成。1985年1月，铁道部检查组对路局的企业整顿进行检查验收，铁道部与中共山东省委企业政治工作部，在路局召开验收总结大会，确认济南局为企业整顿合格单位，颁发《企业整顿合格证》。2月，铁道部正式评定济南铁路局为全路企业整顿先进单位，颁发锦旗一面。
  二、推行经济责任制
  1982年，路局在济南站等单位进行企业整顿试点时，制订《经济责任制包保方案》。1983年3月，经过试点后，以“全面铺开，先建立后完善”的方法，对各分局级单位实行“铁路分局经济责任制包保方案试行办法”，以国家计划任务分解下达给分局的计划指标为主，以换算周转量增4％，事故率比1982年实际要求降低20％，并消灭行车重大、大事故为包保目标。采取多种责利挂钩形式，即以换算周转量和运输进款与清算收入挂钩、与留成利润额挂钩、与单项奖励挂钩，按季进行考核。8月，在各基层单位实行责任制。从1984年起，各基层单位按不同类型企业性质分别实行4种形式的经济责任制。第一种，在机务、车务段和特、一、二等站，实行“联产创利，联利留成”形式；第二种，在装管所和独立附属企业单位，实行“利改税与包保核相结合”的形式；第三种，在车辆、工务、电务、水电、建筑、列车、生活管理等段，实行“联产、联责、联指标分成”形式；第四种，在教育、卫生、公检法、林场等单位，实行“定额分成，费用包干，节奖超罚”形式。先后公布实行《路局机关经济责任制试行办法》、《物资工业公司经济责任制包保方案》、《工务处线桥大修工作经济责任制包保方案》、《局直属单位经济责任制试行办法》；对工程施工部门，按利改税体制实行“预算包干经济责任制”。实现利润的10％交所得税，9％上交铁道部，9％上交路局，企业留用72％，其中40％作为生产发展基金，48％作为奖励基金，12％作为福利基金。随着企业整顿的不断深入，路局机关、局直单位及各分局、工程施工部门的经济责任制逐步健全和完善。1984年9月，路局局长张同生分别与济南、青岛、徐州3个分局局长签订“完成全年运输进款和实现利润等经济指标”的《经济责任状》。
  三、整顿劳动组织与纪律
  在企业整顿中，整顿劳运组织，全部清退计划外用工，重新修订生产人员编制标准，各基层单位根据标准编制各类生产人员定员表，调剂余缺，配齐定员。1984年，3个分局一线人员为67698人，比整顿前增加8.8％；三线人员12467人，比整顿前减少1.5％；劳累、险、脏的工种和长期缺员的工务线路维修人员基本配齐，机车乘务员、调车员、检车员、动转车长等一线人员全部配齐并有后备。通过各种渠道安置多余人员6673人。同时，加强定额管理，按定员定额组织生产，扩大实行定额管理范围，使实行定额的人数比整顿前增加12.7％，拥有定额的项目增加147.4％。在整顿劳动组织中，对职工实行全员培训，普遍进行遵章守纪和树立主人翁责任感教育，制订和实施职工守则，奖惩条例实施细则和站规、段规，并把劳动纪律作为经济责任制考核的重要内容，严格奖罚。经过整顿，各基层单位劳动纪律状况明显好转，职工出勤率达到95％以上。
  四、完善财经制度
  1984年，学习广州铁路局的经验，开展月度经济效益目标完成情况的预测和经济活动分析，整顿健全财务会计基础工作，统一制订和修订25种、30项财务会计制度、办法。在加强收入和成本管理方面：改革并按时下达收入进款计划，层层落实到岗位和个人，建立进款预测分析制度，有针对性地采取增收措施；建立机构，加强收入组织管理和站车客货收入稽查工作，确保路收完整。制订《铁路运输成本管理细则》，以增产换算周转量，相对减少成本支出。在建立健全经济核算体系方面，贯彻站段为核心，车间为纽带，班组为基础的三级管理、三级核算体制，全局已实行经济核算的车间495个、班组4039个，分别占应实行的87.7％和86.6％。在整顿期间处理滞压物资970万元，节约流动资金400万元，节约原材料、能源6000万元。同时，加强财务监督工作，开展5次全局性的财经纪律大检查，使违纪事件和金额逐年减少。1981年982件，489万元；1982年360件，350.6万元；1983年157件，70.2万元；1984年1至9月份100件，31.1万元。处理了所有违纪问题，严肃了财经纪律。
  五、充实领导班子
  经过企业整顿，路局、分局、站段三级领导班子平均年龄下降5.8岁，大中专文化程度的由24.6％提高到51.7％，有专业职称的由18％提高到41％。同时，按照政策先后安置科以上干部退离休339人，其中局级17人、处级37人、科级285人；安置科以上干部到二线工作247人，其中局级2人、处级30人、科级215人。以“民主推荐、组织考察、党委审定、上级批准”的方法，选拔预备干部、建立第三梯队，局级预备干部的名单报铁道部审批，分局级预备干部已选拔61人，占应配备的63.6％，科、站段级预备干部已选拔出479人，占应配备的59.1％。通过贯彻《中国共产党工业企业基层组织工作暂行条例的实施细则》、《国营工厂厂长工作暂行条例实施细则》和《职工代表大会实施细则》，理顺了党、政、工三者的关系。
  六、加强思想政治工作
  在企业整顿期间，总结推广了编组站、机务、车辆、基本建设、装卸系统做好运输生产过程中思想政治工作的经验，制定了《济南铁路局基层党委在运输生产过程中进行思想政治工作的重点》、《关于建立健全思想政治工作制度的意见》等文件，加强党员和各级干部的政治理论教育，加强青工的政治教育，提高干部职工的政治素质。
  经过企业整顿，运输、生产建设和经济效益有了提高。1984年比整顿前的1981年，实现利润增长57.7％，年均递增16.4％；上缴税利增长48.9％，年均递增14.2％。整顿期间各项指标完成情况见表148。
  第二节 经营管理改革与现代化管理
  一、扩权让利
  1982年对23个整顿试点单位在计划、财务、物资供销、人事奖惩、干部管理等5个方面扩大24条权限。1983年，再次下放39条经营管理自主权，把扩权范围扩大到7个分局级单位和153年基层单位。1984年实施“进一步扩大分局级单位经营管理自主权的若干规定”，扩权范围再次扩大，先后分6次从14个方面扩大铁路分局和基层单位经营管理自主权。同时，路局党委也分两次下放17条干部管理权限。下放扩权内容分述如下：
  计划权限客货运输计划除货物发送吨数、旅客发送人数、日均装车和换算周转量等指标外，其余运输指标计划放权由分局自行安排；在维护运输集中统一指挥前提下，各分局有权审批铁道部和有关部门控制的合理流向物资以外的其它违流运输。在配属机车台数范围内，根据运量变化和需要，分局有权调整增减使用调车机和调度机车。基本建设计划小型项目中的住宅及非重点文教、卫生设施，下放给分局级单位自行安排。100万元以内的设计预算，由分局级单位自行审批；更新改造计划在路局管理项目投资范围内，分局有权安排40％；设备大修计划分局有权安排20％，具体项目按分权规定办理。劳动工资计划、工业生产计划在总体控制下，给分局级单位以分项计划安排管理权限。工程系统和工附业单位的固定资产折旧，实行自提自用，其更新改造与设备大修计划项目自行安排。
  财务权限扩大分局、基层单位的留利支配权限；各分局税后利润自留70％；物资工业公司的工业税后利润全部留作生产发展基金；大修、更新改造施工单位的工程预算节约额自留30％；事业单位实行费用包干，节约全部留用。扩大专项收入的支配权限：客货服务基金收入，分局有权留用50％；堵漏保收提成的90％由分局支配；多种经营45％的税后利润，除交路局5％外，其余40％自留；固定资产变价收入，除旧轨料外，分局级单位有权留用50％进行设备改造。给予分局、基层单位更大的财产处理权：除线、桥、通信及机车、车辆和指定的高、精、尖设备外，分局级单位对闲置设备有权按规定出租或有偿转让；对2万元以下的固定资产调拨、报废、点亏。5千元以下的材料、物资短少、贬值、报废。1500元以下的坏账损失。200元以下的个人欠款列销，分局级单位有权批准。扩大分局、基层单位对成本控制的权限：在符合成本条例开支范围，保证完成上缴税利的前提下，以零小基建的临时设施、设备的小改小革和按规定支出的新技术开发研究费用，分局有权批准一次或分次列入成本。给分局更多的开发经营权：允许分局级单位的自有流动资金参加流动资金周转或向企业外投资；以闲置资产或提供劳务发展横向联合、扩大延伸服务，实行技术转让和技术咨询。物资供销权限分局级单位在统配部管物资分配指标内，有权自行平衡分配，路内外同品种调剂串换；有权自行采购三类物资和自己安排的零小项目所需统配物资；超计划的工附业产品，有权以国家规定的浮动价格对外销售。
  劳动人事权限分局有权确定各基层单位和附属单位的内部机构设置；除分局、车务、工务、电务、建筑、水电段的管界划分、调整外，在职工总人数内和完成劳动生产率的前提下，分局级单位有权确定生产组织的劳力配备、生产班制、行管与服务人员的比例；分局长有权提名分局行政领导副职，报上级主管机关任免，分局长有权任免分局机关科长、站、段长；基层站、段长有权任免站段的股、室主任；除工程师以上的技术干部调出路局外，分局级单位有权办理各类人员调出、调入，有权按计划招工；有权规定劳动定额、自费性生产津贴和制定计件工资办法。安排使用各种提成奖励，对有特殊贡献的职工按总人数的2.9％给予晋级奖励；有权扩大劳动保护范围。
  二、精干路局强化分局搞活基层
  路局作为中间决策指挥层次，着重于贯彻执行各项方针政策和上级指示决定的主要措施；制订和组织实施中长期发展规划和年度计划；确定各个时期的经营目标与实施经济责任制；组织制订和实施规章制度、技术工艺标准；确定内部管理体制及运输生产方式；管理分工职权内的干部；协调内部、办理涉外工作。分局级单位作为全面管理层次，对所属单位实施全面计划、决策、指挥、领导和管理。根据扩权和生产经营需要，对分局一级管理机构进行充实调整，增减职能科室定员；负责管理卫生、教育、装卸系统的基层单位。各基层单位作为执行保证层次，确保各项生产经营计划的实现，在权限内搞活生产经营。全局形成路局、分局、基层三级分权管理的经营管理机制。
  三、组建专业性经济实体
  1983年6月，成立物资工业公司，管理全局物资供应和工业生产单位；成立线桥大修工程处，管理线路大修、桥隧大修和焊轨等；成立勘测设计公司，勘测设计实行企业化经营；成立工程承包公司，对铁道部实行工程概算包干承包，对施工部门组织招标发包；建立劳动服务公司，负责待业青年安置与集体企业的经营管理。
  四、按年出台挖潜扩能改革措施
  在企业整顿中，坚持贯彻改革挖潜，扩能提效，增收节支，开发应用新技术，发展多种经营的方针。1983年起在实行经济责任制包保方案的同时，以实现“增九节三”（换算周转量比上年增长9％，运输支出比计划节约3％。）为目标制定提高经济效益70条实施措施。1984年，按照转变经营机制、改革挖潜“增五节四”的要求，制定“提高经济效益的若干措施”共35条。1985年出台76条改革措施。推动全局各级管理机构改变生产型，向生产经营型转变。
  五、全面质量管理
  质量月活动 自1978年起，每年开展一次“质量月”活动。1979年，在新汶机修厂举办首期全面质量管理学习班。1980年，各分局、业务处分别选择试点单位，派出工作组，进行试点；并把每年的“质量月”活动和安全大检查活动，由路局总工程师室归口统一管理。对在安全、质量方面做出贡献的职工、单位，每年评出先进，进行表彰奖励。1978～1980年，每年奖励人数在5000人以上。1981年，根据铁道部的“质量奖暂行办法”，制订“质量奖申请和奖励实施办法”，把质量奖和推行全面质量管理挂起钩来，推动了全面质量管理工作。
  QC小组活动 1980年，开始推行质量管理小组(QC）活动。路局先后编印《全面质量管理基础知识—QC小组8小时教育提纲》、《全面管理基础知识（普及）教育提纲》、《方针目标管理和质量保证体系简介（包括QC七种工具）》等教材，组织干部职工学习。参加学习的人数累计达106015人。1981年，QC小组发展到263个。济南车辆段货修车间开展QC小组活动之前，每月发生碰伤轴颈故障398件，1980年，转向架QC小组攻关后，于1981年3月完全消除了碰伤轴颈故障。被铁道部授于优秀质理管理小组。到1985年底，全局先后有14个质量管理小组获得铁道部、山东省优秀QC小组称号；先后有190名“QC”先进个人受到路局以上领导机关的奖励；济南建筑段等四个单位被铁道部命名为“质量管理奖企业”。
  六、现代化管理模式
  1985年，根据铁路运输生产的特点，在全局推行“1241”现代化管理模式。即：以方针目标管理为主线（简称一条主线）扩能提效；以厂长为负责制和经济责任制（简称二制）为保障；以全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、全面劳动人事管理（简称“四全”管理）为内容；以电子计算机为主的信息网络为辅助管理手段（简称一个网络）。路局制定实行《目标管理暂行办法》，路局机关、各分局级单位和各基层站段自上而下，层层分解，制定出本单位的年度经营方针和运输生产、技术改造、安全质量、经济效益、职工生活以及精神文明建设等各项目标，形成横到各职能部门，纵到车间、班组、岗位的方针目标管理体系。1985年8月，铁道部批准济南局试点实行局长负责制，11月，各分局和10个运营单位先后实行了厂长负责制。路局、分局、站段三个层次，运输、工程、大修、工附业各个系统，分别建立了以承包经营为主的多种形式的经济责任制体系；各铁路分局实行“承包经营、包中有调、项目包干、超奖欠罚”的承包经营责任制；物资工业公司实行“利润递增，定额上交，自我改造、自我发展”的“大包干”经营责任制；工程总公司实行“投标承包、争创全优、利润包干、工资百含（百元产值工资含量包干）”的承包经营责任制；线桥大修工程处实行“单价包干、提质增能、超支不补、节约全留”的单价包干经济责任制。各基层站段分别实行“综合考核”、“三联浮动”、“利润包干”、“费用包干”等不同形式的责任制。
  在实行经济责任制的同时，各单位普遍应用质量管理、经济核算、系统工程、ABC管理等方法。全局有128个基层单位649个项目中应用22种现代化管理方法。其中试点单位的济南西站，原设计能力日均办理6600辆，通过能力已达到饱和状态，他们利用现有条件，同机务、车辆、工务、电务几个单位通力协作，运用系统工程、线性规则、网络技术等现代化管理方法，设计出包括改进运输组织、实施动力保证、完善经济责任制、采用新技术等4个分系统的改革，实施4个月后，日均办理辆数达到7600辆，比前8个月日均提高1035辆，其中22天突破8000辆大关，并使德州限制口敞开接车。济南西机务段，运用系统工程方法，对机车进行长交路、轮乘制管理，总重吨公里提高42.3％，日车公里提高11.5％，日产量提高10.3％。济南大路网性枢纽能力已达饱和，在系统论的指导下，实行“抓枢纽，活全局，保畅通”和“胶济挖潜，缓和济南，支援徐州”的措施，把济西、济南、张店、东风、蓝村5个编组站作为一个编解系统，实现5站联合，从横向上系统优化了计划指挥、车流经路、调车作业分工、机车交路、车辆、工务、电务设备检修、后勤保障及利益分配等体系；从纵向上理顺了路局、分局、站段3个管理层次；从接口上贯通每个层次与货运站、分界口。同时，实行互相关联的配套改革，使日均办理辆数：东风站提高81％，蓝村站提高10.5％，济南西站提高13.4％，而且无调车作业比重由16％提高到28.5％；日均编开高质量列车15.6列，较改革前增加3.8倍；胶济线23台内燃机车由牵引17对提高到21对，日车公里由519公里提高到641公里，日产量由90.8万吨公里提高到112.2万吨公里。折合节约机车5.4台，货物列车对数由32对增加到36对，全年增加物周转量10亿吨公里；胶济双线运行时分，上行减少38分钟，下行减少37分钟，每天减少2599车小时，等于节约运用车108辆；德州口列车对数由40对增加到56对；济南西站等线减少27.7％，年增加运量530万吨，直接经济效益2332万元。与推进管理手段进步相适应，电子计算机也开始应用于经营管理领域。