宜春市图书馆

一个炎热的夏日，我们在深圳市宝安区公明镇的创维生产基地见到了创维数码控股有限公司执行董事、创维集团副总裁杨东文这位传奇人物。在了解了我们的来意后，杨东文谦虚地推辞说，你们釆访的对象是在外创业的宜春人，我可不能算创业，我是一名职业经理人。
  我们的话题就是从杨东文的职业经理人生涯开始的。在一个小时的讲述中，我们触摸到了这位被业界人士誉为“学院派营销奇才”人物的曲折离奇的人生道路和心路历程。
  一
  夹杂在10万南渡琼州海峡的大军中，杨东文来到海南干起了他并不喜欢的会计事业……
  1964年，杨东文出生在铜鼓县的ー个小山村，那里是秋收起义的发源地。正是这个山清水秀、民风淳朴、崇尚拼搏的地方，养育了杨东文独特的气质和激越的性格。
  由于家境贫寒，杨东文四兄妹从小就很懂事,会抢着帮家里干活，上山砍柴、下河摸鱼……学校离家很远,喜欢读书的杨东文和弟弟每天要走一两公里路才能到学校。1982年，杨东文和弟弟同年考上了大学，分别在湖北财经学院（现中南财经大学）会计系和江西大学就读。但杨东文对会计学的兴趣并不大，反而疯狂地爱上了社会学。大学4年，他几乎看遍了湖北财院、武汉大学和湖北省图书馆里所有的社会学书籍。1986年，杨东文在100多位竞争者中脱颖而出，成为南开大学当年27位社会学研究生之一。
  1988年，海南建省，热血沸腾的杨东文横渡琼州海峡，南下海南岛谋求发展，就职于海南大学会计系一一仍旧走上了自己并不是很喜欢的会计专业岗位。岁月如梭，光阴似箭。从助教到副教授，再到会计系主任，一直到1998年作为负责人把学校的中达会计师事务所打造成全省最具实力的财务处理专业机构，杨东文一干就是10年。
  然而，外表稳重内心活跃的杨东文，对这样平淡的生活逐渐产生了厌倦，在ー位老师的介绍下，杨东文与创维董事长黄宏生结识，并于1998年加盟创维。当时是创维筹备上市的关键时刻，一名合格、称职的财务总监对创维来说尤为重要。
  不喜欢财务的杨东文，最终还是没有能够“逃离”命运的安排，从此走上了职业经理人生涯。
  二
  受命于危难之际，外表文弱的杨东文从幕后走到台前，在这个彩电王国尽情演绎一位营销奇才的神话......
  创维集团是一家主要生产消费类电子、网络及通讯产品，彩电、DVD、音响、液晶背投、家庭影院、等离子显示器等产品的知名跨国企业，当时已经拥有数十亿资产。一介书生，没有任何实际财务操作经验,能管理好创维如此庞大的“家业”吗？
  就在人们怀疑之际，身为财务总监的杨东文在短短的两年时间里，做了两件对创维当时乃至今后发展有着深远影响意义的事情：
  2000年，杨东文协助创维成功引入3000万美元国际基金，并于当年4月1日在香港主板成功上市，顺利融资12亿港币，使创维完成了机制的转变。另外，杨东文全力说服董事长黄宏生在创维推进财务系统管理的全面改革，最先在全国实施了企业收支两条线制度，确保了资金周转在同行业中最为快捷。
  这两件事情，对创维能够保持健康快速的发展以及平稳度过数年后的“黄宏生事件”,起着不可或缺的作用。此后，杨东文在集团乃至董事长心里的位置悄然发生着改变，命运也把更重的担子压向了他。
  2000年8月2日，集团董事局决定调陆强华为供销区域总经理,由杨东文来接任销售总经理。不久后，愤然的陆强华带走了创维销售系统100多号人……2000年底，整个创维集团发生了历史性的亏损：1.2亿元。
  对于外表文弱的杨东文来说，接手当时的创维彩电销售总管，无异于接上一个烫手的山芋：当时，他面临着诸多的问题，一是整个彩电行业的无序竞争；二是创维的营销网络到了风雨飘摇的地步......
  在这种背景之下，没有任何企业管理、产品营销经验的杨东文开始进入市场，和商家、销售人员以及客户、用户接触，几乎跑遍全国各地城市、乡村。在全面、仔细、认真研究后.杨东文敏锐地发现:进入2000年后,产业资本掌握话语权的产品经济时代已经过去了,随着微利时代的到来，销售队伍庞大的费用问题在旧的营销体制下难以解决;其次,商业业态发生变化，商业资本的力量开始抬头，尤其是商业终端的大卖场、家电连锁等纷纷出现,让生产企业的销售队伍难以立足。
  没有丝毫犹豫，杨东文果断地提出了“第三种营销模式”：重新整合企业资源，毫不留情地砍掉了创维彩电专卖店，将终端市场交给了零售商，自己则成立大客户部。他认为，制造业营销网络的方向就是最终走向专业化的、盈利能力强的、介于制造企业与商业之间的营销网络。同时, 他还采取了集权与放权相结合的适度放权法,既保障了终端的自由，又很好地控制了市场。
  在杨东文到任的4个月里，创维彩电创下了惊人的业绩：销售量增长了3倍，当年11月份比上年同期增长50%以上；到了2001年创维凭借“健康电视”和一股“纯平大风暴”迅速占领全国40%的纯平彩电市场,一举跻身彩电三甲;特别是在2001年度，香港股市年报创维盈利6000多万港币，和TCL并列为盈利的家电企业，这在目前家电微利的情况下实属难能可贵;2002年创维再次刮起了“逐行大风暴”，使高端逐行彩电与普通百姓家庭渐行渐近。
  一个被业界称为“学院派营销奇才”的杨东文从此名声大振，一个个具有开创性、典范意义的营销神话也不断从这个彩电王国上演，四处传开......
  三
  “黄宏生事件”风波，让出走两年的营销奇才重新回归创维阵营，再组高层管理“铁三角”。
  2003年1至8月，创维业绩再创巅峰:实现了95亿元的销售额，净利润2.27亿元;电视机销售量增长48%,跻身国内彩电业三甲。可就在这时,杨东文决定离开创维，谋求个人事业发展。那时，彩电销售旺季即将到来,究竟是何原因使这样一个营销奇才突然离职？一时间,业界、媒体纷纷猜测不已。
  面对家乡报社的记者.杨东文没有回避这个当时令众多媒体猜测不已的问题。“长时间就职于一家企业，就会沉溺于一种不健康的状态里,这对双方的未来发展都不利。”杨东文主动选择了离开,并潜心于企业的战略发展研究。后来,为了研究产业的发展方向，杨东文又只身到北京种起了一块“试验田”一一与朋友合作经营一家外贸型的服装公司，并出任总裁，通过对一家企业的整体操盘来实践更深刻的企管哲学。
  但是,杨东文并没有能够真正“离开”创维，他无时无刻不在关注着创维的发展和命运，毕竟在创维5年的职场打拼经历留下了很多无法割舍的情结。
  一件令人意想不到的事件，更促使杨东文再次回到创维的舞台。
  2004年底，创维董事长黄宏生被香港廉署传讯,与其一同被传讯的还有创维数码的另外9名管理人员，其中包括3名执行董事、1名财务总监、1名前董事等。据悉,传讯原因是他们涉嫌造假账及挪用公司资金。“黄宏生事件”风波，使杨东文与创维的来往更加紧密，并多次往返于北京一深圳一香港之间。”该归队了吧？“黄宏生和新任总裁张学斌曾多次传达这一意思。
  2005年9月，杨东文众望所归地回到创维，正式担任了创维RGB电子有限公司总裁，负责创维在国内彩电的生产、研发及销售。
  由此，创维集团一直在努力构建的集团人事脉络也终于浮出水面:一是由年龄较大的王殿甫、丁凯、李鸿安构成的老“铁三角”，他们都在彩电行业有着多年产业经验和资深技术背景;二是以年富力强的张学斌、杨东文、刘棠枝为代表的职业经理人中坚力量，在企业战略布局和管理、业务方面长袖善舞；三是以孙伟中、张志华、黄礼贵等为代表的一大批年轻的精英骨干。
  创维的整个管理团队最终呈现老、中、青三级梯级，实现了优势互补。
  四
  推出“健康概念”，杨东文润物细无声地再次掀起国内彩电销售风暴，带领创维走出“风雨飘摇”……
  2000年底至2003年初，在担任创维集团中国区域营销总部总经理期间，杨东文就曾策动“纯平风暴”和“逐行风暴”，着力推动创维电视的产品升级和健康电视理念的提升。时隔两年，杨东文会不会重新坚持,在这个层面燃起“新官上任的三把火”？
  在2005年元旦黄金销售旺季来临之际的一次调查中，杨东文发现:伴随暑期结束的调查显示,四成学童视力在暑假期间变差。开学前后,各大医院眼科和眼镜店的验光配镜人满为患,有不少人是第一次检查视力。专家指出:孩子们的视力下降与暑期看电视、上网时间增加而导致视觉疲劳有很大关系。这使“家电健康”问题再一次成为关注的焦点。
  由此，杨东文将创维彩电“十一”黄金周的营销重头戏——“新健康电视”，作为他新官上任的“第一把火”来烧。
  与此同时，创维集团也打出一套“组合拳”:在深圳与500多家国内供应商签订“绿色供应链协定”，并推行零铅工程，除确保出口欧洲的产品达到要求外，对内销的产品也将逐步采用新的环保标准，开始研制和生产“新健康电视”。很显然,在杨东文的回归之前,创维的产品结构已经在进行适当微调，并在集团的“三级人才梯队”里边达成共识，而杨东文的进入，则将终端与企业战略有机地结合到一起。
  真可谓，“药到病除”,立竿见影。2005年元旦，创维在全国共销售电视62549台，实现销售额1.4亿元，较2004年元旦和国庆都有较大幅度的增长。而且，在62549台电视中，高端产品占据了相当大的比例，其中平板电视销售了1712台，数字高清电视销售了18040台，销售额占总销售额的40%以上。事实证明，杨东文的 “新健康电视”营销理念,不仅帮助创维尽快走出“黄宏生风波”阴影，还让创维重新树立了新的社会责任形象。
  同时,杨东文还成立了专门的平板管理中心，将和平板产品关联的业务都放到这个管理中心来，包括对上游原材料的采购，下游对渠道的接口管理等等。“平板产品的运作规律和传统的CRT产品有很大不同,它要求专业化的生产、专业化的物流和更精细化的管理。包括我们现在对于人才的判断标准都发生了变化，以前是打工文化，现在要改变内部考核指标，重新设计牵引力，文化也要跟着变。”杨东文如此阐述自己的管理理念。
  2006年9月，德国GFK公司在中国100个主要城市进行的最新调查报告显示,创维集团在中国彩电市场的销售数量和销售额的占有率分别为13.9%及10.6%,其中，销售额排名第一。
  2006年12月21日，创维数码控股有限公司（创维集团）在香港公布了2006年4月1日至9月30日共6个月的中期业绩报告。报告显示，创维数码2006/07财年上半年营业额较上个财年同期增加21%，达到56.17亿港币，毛利上升16.2%，达9.13亿港币，纯利亦大幅上升211.1%,每股基本盈利为1.22港币。
  今年，杨东文响亮地提出“以速度取胜,以速度冲击规模”的口号。他表示，创维未来5年将横向建立以消费者为导向的数字产品系列，纵向垂直向平板电视的核心零件进军，希望销售能够突破500亿元，最终确立国内彩电领导品牌的地位。
  也许，这正是包括杨东文在内的所有创维人共同的目标。
  相关背景 创维集团是一家以香港创维数码控股有限公司为龙头，总部设在香港的国际化大型高科技上市企业，主要生产消费类电子、网络及通讯产品,彩电、DVD、音响、液晶背投、家庭影院、等离子显示器等产品。目前，创维集团服务机构及销售区域遍及全国各地及欧美发达国家，建立了美国硅谷研究室及香港研发中心等七大全球性科研机构，给创维的科技创新提供了源源不断的动力，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全球”的国际化经营模式。