抚州市图书馆

1985年与抚州市人民银行正式分设，几经整合，2001年12月由原先的中国工商银行抚州市支行更名为中国工商银行抚州市分行营业部，2002年12月又更名为中国工商银行抚州市文昌支行。主要经营业务有：吸收单位和公众存款；办理短期、中期货款；办理国内结算；代理发行、兑付政府债券和金融债务；代理收付款业务及经中国人民银行批准的其他金融业务。2000年对外营业分支机构27个，内设机构有：秘书科、人事监察科、工会、公存科、房地产信贷部、科技科、牡丹卡部、基建办、计财科、会计科、信贷科、储蓄科、保卫科。
  2005年支行设有四部一室，即：办公室、综合营销部、个人金融业务部、文昌支行营业部、临川区支行营业部；下设8个营业网点，即：南站支行、南关分理处、城外分理处、牡丹亭分理处、赣东分理处、临川区龙津分理处。支行共有员工136人。
  2005年，支行行长熊保生。
  1987年以来，支行坚持以处置不良资产为重点，以增加存款为主线，以发展中间业务为增长点，以提高经营效益为中心，以内控管理为基础，以防范案件为根本，明确定位，内活机制，外拓市场，改善服务，强化营销，努力提高全行核心竞争力，各项业务保持良好发展势头，为支持当地经济发展做出贡献。
  电子银行业务发展迅猛。紧紧围绕以经济发达地区为龙头，以业务创新和营销推介为重点，实现电子银行业务超常规发展的总体要求，紧密结合市场需求，加快业务创新，提高产品竞争力，树立品牌形象，深入开展营销推介，竞争优质客户，切实加强业务管理，努力提高经营效益，实现了电子银行业务的跨越式发展。网上银行先后进行了5次升级和改造，面向企业推出了支付结算代理、银企互联、网上缴费，企业财务室、贵宾室等一系列独具特色的新产品。面向个人客户开发了E通卡、基金、国债买卖等服务功能，满足了客户投资理财、在线支付等多种金融服务需求，为竞争高端个人客户创造了条件。成功推出金融E通道品牌，全面涵盖了网上银行、手机银行和电话银行等电子银行业务，树立了统一的品牌。全行以推广“金融E通道”为主线，有重点、分阶段地组织了支付结算代理、集团理财、网上收费站、网上代缴学费等优势业务的专项营销活动，以产品支撑品牌，经品牌提升产品。通过电子银行产品演示会、在网点安装95588专用服务电话等形式新颖的活动，对金融E通道品牌及电子银行优势业务进行了广泛深入的宣传，激发了广大客户使用电子银行产品的兴趣，提高了金融E通道品牌的社会知名度，密切了银行与企业的合作关系，促进了支付结算代理工作的开展。个人金融业务发展方向由储蓄存款计划为导向，以市场和客户需求为导向转变，经营目标由增加储蓄存款向提高整体经营效益转变。营销工作由以产品为中心向以客户为中心转变的经营思路，紧跟市场变化，积极打造个人金融业务核心产品、开拓新业务市场、加快网点结构调整、转变经营管理模式，不仅实现了储蓄存款的大幅增长，而且推动了个人金融业务的全面发展。截至2005年12月底止，文昌支行人民币各项存款余额为113965万元，较1990年增加94594万元，其中：对公存款余额为49267万元，较1990年增加41570万元，储蓄存款余额为64698万元，较1990的增加53024万元。2002年，全行完善了个人中间业务经营管理体制，规范个人中间业务科目使用，加强个人中间业务收入统计和考核。同时，明确个人中间业务发展战略，逐步退出低效市场，大力拓展优质业务领域。如与太平洋人寿、新华人寿、中国人寿等多家保险公司广泛开展了业务合作，拓宽了代理个人保险的业务范围。全行各个网点均开办了代销开放式基金、代收水电费、代缴手机费等代理业务。
  产品创新不断取得新的突破。完成了综合业务系统个人金融业务子系统的全面投产，使全行个人理财产品进入了规范化、电子化发展的新阶段。随着理财金账户品牌业务和核心竞争力网点的推广与使用，极大地提升了个人理财业务的核心竞争力，为个人金融业务的可持续发展提供了强有力的保障。营销渠道整合和客户经理队伍建设效果明显。支行在城区内共设立了南站支行与支行营业部2个理财中心，2002年，以客户为中心、以规范化、标准化和程序化为目标的个人金融业务流程改造开始启动。根据需要在网点增设了ATM机、登折机、监控设备及叫号机，进一步减轻了柜面压力。同时制定了《个人客户经理实施办法》，进一步明确了个人客户经理的工作职责、配备要求和管理制度，有力地推进了个人金融业务营销队伍建设。围绕个人理财、综合业务系统、代理保险、代理开放式基金、电子银行等内容开展了大规模的业务培训，为新业务的推出和新系统的投产提供了强大的人力支撑和保障。支行把强化服务意识作为一项重要的工作来抓。结合实际制定了一系列的服务考核办法，规范操作、统一着装，并组织进行了服务、礼仪方面的培训，这一措施有效地提升了整体服务水平，为各项存款的增长打下了坚实的基础。
  1990～2005年工行抚州市文昌支行各项存款、贷款余额情况单位：万元大力拓展中间业务。支行努力拓宽中间业务收入渠道，在中间业务收入连续二年快速增长的基础上，2005年实现中间业务收入418万元，超过2003年、2004年中间业务收入的总和，同比增加了195万元，增幅87%；人均实现中间业务收入3.4万元。随着市场经济的发展，金融市场竞争日益激烈，银行传统存贷款业务利差不断缩小，各家商业银行都把目光投向中间业务这一新兴领域。并以传统业务带动中间业务的发展，使两项业务相互依存，共同发展，逐步扩大中间业务收入在总收入中的占比。同时坚持以人为本，在发展中完善考核激励机制。制定了《2005年度中间业务考核办法》，在将中间业务进行单独考核，实行按月考核，按季兑现，年终结账；同时设立特殊贡献奖，对完成中间业务收入做出特殊贡献的单位和个人实行重奖。
  在激烈的市场竞争中，支行始终坚持以客户为中心，对优质客户实行差别服务，不断提高中间业务的服务水平和竞争实力。对重点客户、优质客户，营销人员上门重点公关，为其提供差别服务、个性化服务，取得重点客户的支持与理解。
  为整合业务资源，改善客户结构，加快了理财中心核心竞争力项目的推进步伐，在支行营业部和南站支行（二级支行）实施了核心竞争力试点网点，同时配备了大堂经理、客户经理，增设了自动取款机、自动登折机、叫号机等相关服务设施，提升了支行的外部形象和核心竞争力。
  优化贷款的结构，提高资产质量。在信贷优化贷款结构，制订了信贷人员“三包一管”目标责任状，对信贷人员分管的存量贷款与新增贷款实行包发入、包收息、包收回并负责贷款管理，从根本上提高了信贷资产质量，把新增信贷项目投向一些具有潜力的优质客户。
  抓贷款营销与风险控制并重。顺应经济现代化发展趋势，加大市场营销力度，采取早投入、早产出、早得益的信贷举措。重点营销了东临公路贷款，办理银行承兑汇票营销、票据贴现。同时，狠抓风险控制，抓好存量贷款的移位退出工作。对存量贷款进行分类管理、分别监控、锁定余额逐步压缩。年初制定压缩退出计划，逐户制定预案，明确处置目标，责任落实到人，排出移位时间表和进度表，使贷款退出工作有计划、有步骤、有目的的进行。加强贷后管理，规范业务操作。信贷业务档案管理，从严执行贷款“三查”。结合信贷检查，完善补充抵押物，对原贷款抵押物不足单位采取收回部分贷款或追加抵押的办法完善信贷手续。加快清收处置不良资产，灵活运用拍卖、转化等多种方式清收处置不良资产，加快处置进度。