福建省图书馆

一、邮电
  1991年，省邮电管理局开展“质量、品种、效益年”活动，落实向管理要质量、要能力、要效益的措施，推广上门服务，增设营业网点，配备业务信息员和推广员，举行业务展示会或用户座谈会，促进邮电业务发展。抓住城乡电话这项基础业务，加快线路工程建设。发挥县以上电话全部进入国际国内自动网的优势，合理组织网路，增开电路，促进长话业务的发展。电信四大专业综合评分达95分以上，其中微波专业、长线单项分别取得99分和98分的高分，设备完好率、电路合格率和长话、市话接通率明显提高。网络管理从建立和巩固“网管系统工作制度”入手，完成了C2、C3硬件联网和长途“114”查号系统的安装测试，通过自动网疏通的长话业务量比重上升到96.2％。各级邮电部门健全经营管理机构，各地（市）局成立经营计财科，业务收入在500万元以上的局，配备专职经营管理干部，一般县（市）局也配有以经营管理为主的兼职干部。完善经济活动分析制度，并根据经营重点和市场需求变化，开展专题经营分析，促进经营管理。
  1992年，开展以邮件、票款安全为主要内容的邮政业务大检查，落实邮政各项管理制度。制定了《关于加快发展电信业务的意见》，要求各级邮电部门在发展业务的同时，加强经营管理工作，落实各项规章制度，各地（市）局综合经营部门和专业部门以及各县（市）配备的专、兼职经营管理人员均落实到位，并配备业务推广人员，开展业务推广工作。组织实施省内市话集中统一管理的阶段性工作。严格执行装移机施工管理办法，对装移机全过程实行时限管理。组织进行“112”测量台服务质量、障碍查修各个流程环节的清查，对查处的问题，制定措施，限期解决。加强对特服台应答时限的检查，加强对窗口等岗位、关键环节服务的检查监督。8月，要求各局不再自行签订和开办与港澳其他公司的移动漫游业务。省内与港澳其他运营公司开办漫游业务服务，应在邮电部邮电总局与其签订统一协议后，由省邮电管理局负责签订漫游业务实施协议。
  1993年，对处于卖方市场的专营业务，增加投入，改善服务，扩大规模。对处于买方市场的专营业务，广泛宣传，引导需求，加快市场培育。对竞争性业务，提高技术层次，主动服务，扩大市场占有率。在邮政特快专递方面，增加人员、资金投入，密切与大用户联系，并上门揽收，实行面对面、桌对桌的服务。在邮政储蓄方面，采取柜组承包、发展代办和拓展农村市场、组织职工揽储等措施。在邮件传递速度方面，以加强时限管理为重点，抓网路优化。11月，下发《关于加快电信业务发展，进一步做好经营工作的若干意见》的通知，要求各级邮电部门把城乡电话放号作为全省经营工作的重点，以市场为导向，开拓各项业务。各局普遍采取成片装机、现场放号、装机“一条龙”服务和楼房预埋管线等措施，扩大电话市场。
  1994年，各局健全经营机构和充实营销队伍，加强市场调查、营销和服务工作，并开展较大规模的新闻、业务宣传活动。邮政储蓄新增电话预约、限时服务、送款到户等服务项目，增强收储能力。重视加强电话营销，推进城乡电话放号这个重头业务的发展。发挥网络优势。各地改善经营服务，拓展业务市场，利用数据通信网络规模迅速扩大的有利条件，开发数据业务市场。举办业务演示，针对集团用户、大用户的需求，主动做好技术服务，展开营销工作，及时调整业务资费，促进数据业务的发展。
  1995年，设立松散型的经营研究中心，定期或不定期地集中研究经营战略、方针、政策，为领导决策提供依据。设立综合性的经营机构，组织市场调研，收集市场信息，制定竞争对策和经营策略，指导全省经营工作，并与专业部门配合组织开展业务宣传活动。在各地（市）、县（市）局的邮政、电信两个专业部门设立经营科（组），负责本专业的市场调研，提出相应的经营措施并组织实施，开展本专业的业务宣传活动。各县（市）局营业部门和专业化公司成立营销部或市场部，组织人员开展市场促销业务，并收集市场信息向上反馈。同时，确立并完善“市管县”体制，以“计件、承包、竞争”为主要内容的经营机制改革在全省展开，覆盖的岗位、工种范围扩大，方案、办法逐步完善。对专业化程度高、与全网联系紧密、市场导向性强的移动通信、数据通信、特快专递、邮政储蓄等业务，逐步向专业化经营方向发展，成立专业公司，赋予其较大的经营自主权。改革移动电话经营体制，成立有关专业公司，对移动通信实行统一规划、统一投资、统一管理，逐步建立面向市场的经营体制。建立健全营销网络，推行批量放号，开发农村市场，促进业务发展。
  1996年，省邮电管理局提出“以用户为中心，以满足市场需求为目标，为社会提供全面、优质、高技术、低成本的通信服务，使福建邮电成为用户可信赖的伙伴，为福建经济发展和改革开放作出新贡献”的经营服务方针。加强各级经营研究机构和科技委的建设，围绕满足用户需求、提高经济效益开展研究，为经营工作提供科学依据。健全市场营销体系，充实专职营销人员，发展兼职营销队伍，扩大社会营销网络，延伸经营触角，促进业务发展。建立定期联络和信息反馈制度，以把握市场需求动态，指导企业经营工作。邮政储蓄在利率下调后及时调整经营重点，优化存款结构。
  1997年，建立对市场反应敏感的经营体系，地（市）、县（市）局均明确一位领导分管经营工作，并将营销人员素质培养列为重点，目标是培养一批既懂技术又懂经营的营销工程师、髙科技通信业务销售人员，培养一批既熟悉邮电业务又了解用户群体特征和通信需求的跨行业营销人才。在扩充社会营销力量的同时，组织比较全面的市场调查，掌握比较齐全的需求档案。在拓展邮政业务方面，陆续推出图书、音像租赁、邮购等新业务。为加强对部分业务和专用号码的管理，印发了《对从事电信业务的社会经营单位核配专用号码管理暂行规定》的通知。
  1998年，省邮电管理局下发了《关于降低部分电信业务资费标准的通知》、《进一步做好邮政代办电信业务的几点意见》和《1998年全省电信业务宣传工作要点》。
  二、邮政
  1999年，省邮政局成立后，完善经营责任制与经营考核指标体系，加大分配制度改革力度，邮政各单位不同程度地加大“计件、承包、竞争”的改革力度，将职工收入的相当比例与工作数量、工作质量、工作业绩挂钩。各局在发展代办电信、代理保险等业务的同时，开展印发广告明信片项目推荐书、商函广告业务效果实例、促销类邮资广告明信片等活动，促进业务发展。在邮票管理方面，完善制度，逐级登记邮票号码，杜绝内部违规销售邮票的行为。对外加强市场管理，清理整顿邮票销售点，依法规范邮票代售协议。全省重新签订邮票代售协议的代售点共5777家。
  2000年，制定了《福建省邮政通信管理规范标准（试行）》，各局据此对存在问题制定整改计划和措施，抓好落实工作，在全省范围内开展业务收入稽核大检查活动，对检查中暴露出来的问题进行整改并修订完善业务收入稽核和管理办法。同时，各单位利用邮政资源优势，找准各类业务的增长点，创新经营。邮购业务发展总经销、总代理。全省邮政与电信、移动、联通等电信运营企业全面合作，提供代缴费、代发展服务。强化对邮资票品的管理，对外购邮品进货量较大的局进行专项审计，堵塞漏洞。加大邮政市场清查整顿工作力度，确保重点业务的发展。
  2001年，各局结合本地实际，合理规划，坚持自办与委办相结合原则，调整邮政网点，扶持和鼓励代办网点的发展，扩大社会营销网络；在社区、大厂矿、乡村等地，发展委代办和代理业务，逐步增强代办网点服务功能，提高服务水平。同时，以城市为重点，促进投递网向现代物流配送网的转变，提高收投服务水平，并对营业网点、营业时间进行优化，通过合理的忙闲排班，调剂出一部分人员开展上门营销服务，发展业务。各地均开展业务创新活动，将传统业务朝多元化方向发展，重点拓展函件业务市场，发展对账单和促销类商函业务。是年，强化经营承包责任制考核，实行营业员、投递员持证上岗和职业技能鉴定，提高一线人员的服务技能。
  2002年，制定业务成本控制额度，控制成本费用支出，实行资金有偿调度，将资金调度管理纳入效绩考核办法。开展邮政经营秩序专项治理。拓展经营领域，发展促销类商函、邮送广告、邮资封片业务。集邮业务经营重心向邮品经营方向转移，重点做好一级市场邮品经营，开发适销对路邮品，发展个性化邮票业务。速递业务重点拓展单证类、礼仪邮递类业务市场，开办“闽台直达快件业务”和“省内特快专递次晨递业务”。参与体育彩票配送、销售业务，争取图书、音像经营权。厦门、南平、泉州、福州等局推行ISO质量管理体系，加快邮政管理现代化进程。根据国家邮政局停止使用旧普票、启用新普票的统一部署，将所有市县邮政局、营业窗口、邮票代售点未售出的通信用邮资票品（金额达1亿多元）全部收回派专人送往北京复点、销毁。同时下发了新的通信用票，完成了新旧普票的替换工作。
  2003年，各地（市）邮政局根据不同专业属性，因地制宜，推进专业化经营管理体制改革。条块结合，大客户市场的拓展与管理以专业公司为主，散户业务受理与管理以分局为主。9月，加快专职营销队伍的建设。专职营销队伍由储蓄、集邮、速递、函件、报刊等专业的专职客户营销与业务揽收入员构成，分为大客户经理（统称髙级客户经理）和专职营销员（统称客户经理）两个层次开展营销工作。速递业务根据沿海、山区经济发展不平衡的特点，山区局重点拓展区域性业务；沿海局重抓国际、国内特快专递基础业务。各地同步致力发展农资邮购市场，加大农资邮购业务的宣传力度，重点选择和扶持各地具有独特、鲜明特征以及价格有比较优势的商品，发展目录邮购。利用邮政资源发展联合经营、开发物流市场。组建中邮物流福建公司，实行公司化运作。坚持低成本扩张，依托大网优势，拓展市场。同年，按照国家邮政局的统一部署，大批量销毁库存集邮票品，全省共销毁1992—2001年纪念邮票和特种邮票面值达9237万元。
  2004年，省邮政局开展邮政经营秩序和服务质量专项整治工作，全年在自查中共查出违规低资费少收邮资1.127亿元，其中函件邮资250万元、包裹邮资2932万元、特快邮资6802万元、集邮邮资1290万元。省邮政局加强专项营销工作，与省公安厅联合下发全省护照交由邮政渠道寄递的通知，抓好速递身份证项目。做好国际包裹、大中专毕业生包裹、军营包裹等专项营销，促进包裹业务发展。报刊图书业务加强图书连锁经营，全省连锁范围扩大到49个市、县邮政局的58家邮政书店。集邮业务主动将邮品开发与地方经济、政治文化和形象宣传结合起来。同时，加强大客户分类分级管理，完善大客户营销体系，规范大客户分类标准和用邮量统计口径，对大客户实行动态跟踪，确定戴尔、省移动、省中行等23家单位为8个主要行业的大客户，实行重点管理。
  2005年，省邮政部门报刊业务重点抓好党报党刊、战略合作伙伴报刊、畅销报刊和报刊补续订工作，集邮业务抓好邮品定向开发和邮票个性化服务，促进集邮市场的深层次开发。
  三、电信
  1999年，省邮电管理局完善企业经营机制，建立以用户为中心、以市场经营部为龙头的经营管理体制。对原有各部门的经营管理职能进行系统整合，扩充市场经营部的力量，市场经营部注重市场调研和营销策划，担负起企业营销和服务的职能。企业内部其他部门实行内部用户制，以市场经营部为自己的用户，推动企业运转整体效能的提高。省、地（市）两级继续健全经营研究中心，充实一些高素质的经营、管理及技术人才，重点研究企业发展战略和前瞻性的课题，跟踪分析市场变化和政策动向。赋予数据等专业部门更大的经营自主权，使其成为市场开发的责任单位和利益核算的主体单位。各级电信部门在抓好固定电话、移动电话、数据和多媒体通信等重点业务发展的同时，围绕农村通信、国际通信以及电信大用户、集团用户三个主要环节，及时调整经营策略，健全营销网络，拓展业务市场。
  2000年，福建电信提出“终身营销、终身服务”为业务发展的指导思想，在基本建成以大客户经理制、社区经理制、农村统包责任制和1000号客户服务中心制四个主渠道为核心的渠道体系基础上，构筑“四全一多”（全覆盖、全客户、全业务、全封闭、多层次）的营销服务体系。
  福建移动提出“科学设岗、因岗设人、满负荷工作、量才用人、一专多能”的工作思路，适时调整省、地（市）、县（市）公司管理机构和人员结构，以用户数、业务收入为标准对县（市）公司进行分类管理，充实市场营销人员和技术岗位人员，建立以市场为导向、对市场反应灵敏的经营管理新机制。此外，通过向代办点派驻业务代表的方法，对市场进行渗透，使委派代办营销网点成为业务发展的主渠道，并完成大客户资料的搜集、整理工作。
  福建联通建立总经理接待日制度，直接面对客户，聆听意见、建议及用户投诉。发展各级代理商，发动社会力量售机放号。配合优惠政策，发展集团客户。完善售后服务，改进客户热线的服务工作，及时处理客户投诉。与多家银行合作，便利客户缴费，并实行严格的信用控制等风险防范措施。
  福建网通通过租用福州海关通信机房设置了福建第一个IP电话网关落地局，开通7条E1中继电路与福州电信对接。运作模式主要由北京总部IP卡事业部负责组建全国IP电话网。
  2001年，福建电信根据不同的消费群体、不同的时段、不同的地域推出有针对性的营销措施。
  福建移动以增量增收为中心，拓宽营销渠道，加大新业务的开发和推广力度，应对价格战，在实现新增客户规模扩张的同时，稳住了老客户。同时按照“网络容量领先于市场需求，网络质量领先于竞争对手”的发展战略，实施网络优质覆盖工程，提升网络综合能力。
  福建联通结合各业务单元的特点，建立起相应的直销体系，推出捆绑促销服务，以移动业务带动寻呼、数据、互联网业务的发展。制定出CDMA业务的营销渠道策略、过网策略、终端策略等发展策略并组织贯彻实施。
  2002年，福建电信将“小灵通”纳入省管工程。各设区市电信分公司采取有效的营销策略及手段，制定合理的价格和开展优惠活动。网络维护管理由被动维护转变为主动服务，由面向设备维护转变为面向外部和内部客户服务，增强对市场的快速响应能力和对业务的综合处理能力。实施大用户通信放心工程、优化网络应急预案和大客户服务保障方案。
  福建移动开展话费套餐与手机捆绑营销活动，各设区市分公司根据新入网客户需求特点，采取将网内套餐、分区计费套餐和预付话费打折等业务与锁网手机进行捆绑营销，发展新客户。各设区市分公司在上报营销方案前，开展市场调研工作，进行方案效益预测，重新规范报备及报批流程、制定定价原则，进行跟踪分析，以适应竞争需要。开展“渠道零距离沟通”工程，通过向合作伙伴提供优质服务，构筑和完善与各级代理商之间的商业伙伴合作关系，使渠道建设成为有效开展营销推广活动、提供客户满意服务、实现双赢目标的工程。
  福建联通对营销渠道进行相应的整合与创新，将合作营业厅和专营店进行合并，统一称为专营店，将自建营业厅、合作营业厅、专营店、一般经销商四级网络压缩为三级网络，既节约了各项成本补贴，又利于控制管理。对县（市）营业机构进行重新定位和改革，适应加大开发县（市）市场和农村市场的需要。扩大县（市）代表处（营业部）的职能，赋予更大的经营决策权，加快公司业务.在县（市）的发展。引入号段承销新概念，制定相关的运作模式。从3月开始，首先在GSM业务上与多家经销商开展承销合作。11月，正式推出CDMA号段承销。为了加快CDMA和综合业务的发展，组建了大客户直销队伍，开展上门直销服务。
  2003年，福建电信开展评定星级代办点等活动，公正、客观地评估各代办点的销售业绩、服务质量，对高绩效、服务质量好的代办点进行奖励，对低绩效、服务质量差的代办点进行末位淘汰，从而提高了社会代销渠道的整体实力，促进了电信公司和各代理商的互动发展。自觉接受政府监督、用户监督、媒体监督以及进行自我监督，确保服务问题的预先控制、质量管理的过程控制、用户投诉的越级控制和问题处理的缺陷控制。
  福建移动提出“以客户规模为基础，以业务收入为中心”的经营指导思想，实施客户品牌、集团客户、低端产品三大战略，形成以“全球通”、“动感地带”、“神州行”为主导的三大客户品牌体系和集团客户营销服务体系。
  福建联通结合中国联通集团“绿色飓风”活动的开展，从6月起组织开展“双百”劳动竞赛，以改变经营上的被动局面，加强渠道建设，初步实现C网营销模式的转型。制定“重点地区、重点扶持、重点突破”的战略规划，重点扶持30个县级分公司，加快联通业务在县（市）乡（镇）农村市场的发展。加强经营渠道建设，全省新增营销网点1000多个，达到2120个的网点规模，形成了由大卖场、核心专营店、一般零售店构成的三级代销渠道体系，促进了业务发展。
  福建网通先后制定网络管理、市场管理、互联互通管理、业绩管理、渠道管理、客服管理等规定，提出“从间接收入为主转向本网收入和间接收入并举”的经营思路，业务经营实现突破性进展。产品结构更加合理，网络产品逐步完善，自有网络产出比重逐步增大。为加强成本控制力度，各运营单元加强成本意识，从网元租赁、网间结算成本、固资折旧、业务等方面降低运营成本，规模效益开始显现。在营销渠道方面，建立代理商、代维队伍服务细则和服务质量标准，服务质量和代理、代维费挂钩。
  福建铁通加强市场营销力度，制定相应的激励与考核措施，通过设立单项业务的激励奖惩制度，对经营收入、装机任务、收支差完成及资金上缴情况按月度推进计划进行考核，提高了经营收入和装机数量。其间建成的全省宽带认证计费系统，承担起福州、厦门、漳州、泉州用户认证及按时长、按流量计费等功能。是年，福建铁通社会电信市场收入首次超过铁路运输清算收入。
  2004年，福建电信通过采取产品展示、客户培训、参观等方式，在树立优秀品牌的过程中，重点抓好网络质量、资费清晰、服务水平和宣传策划四个方面的工作。与客户建立长久合作的营销关系，在业务协议与使用上注重长久发展目标。运用内外部资源拓展业务，稳固企业与客户之间的关系。发挥营销渠道在营销服务工作中的作用，了解所在业务区域的客户消费需求、使用习惯、个人爱好等，展开有针对性的个性化营销、人性化营销。根据业务发展周期，推出新的业务和产品组合，以弥补旧有业务的不足，稳固市场份额。结合政策因素和社会因素的变化，加强细分市场的分析与预测、竞争对手行为跟踪与分析手段，利用企业的网络、多业务、客户资源等优势，稳固、保持、拓展企业与客户的营销关系。同时，强化大客户端到端服务，重点针对6家大客户开展专线电路整治工作，客户专线电路平均可用率达99.99％。完成本地计费账务系统二期改造，实现了全业务集中计费管理。
  福建移动通过业务整合、品牌建设，形成“全球通”、“动感地带”、“神州行”三大品牌，市场竞争从价格层面走向品牌和服务层面，从单一的降价营销走向以增强品牌感知为主的整合营销，品牌影响力逐步增强，促进客户规模在数量上和质量上得到提升。2月，省级经营分析系统正式上线，通过建立一个统一的数据信息平台，采用先进的数据仓库技术和分析挖掘工具，提取数据中的有价值信息，为企业的客户服务、市场营销等工作提供科学有效的支撑。
  福建联通成立了专门的县域发展领导小组，确定专人统筹负责县域业务发展，充实一线力量，加大人、财、物支持，加快县域业务发展。截至年底，全省已设立县（市）级机构61个，全省县（市）级分公司实现移动业务收入贡献由上年的36％提升到54％。在增量市场，保持C网业务持续的营销热度，调整G网业务发展模式，落实增值业务，推进集团客户和高端用户的发展，加大行业用户和专项市场的开发，推动技术优势向市场优势和服务优势的转变，提高了业务收入。在存量市场，调整来电显示和网间短信资费，开展一对一“电话营销”，挖掘用户消费潜力，依托集团客户资料普查和全员营销，在有效益的地区发展有效益的特色业务，以主动服务维系用户群体稳定，挖掘消费潜力，形成了新的收入增长点。
  福建网通把好每个环节质量关，注意前后环节的无缝联结，保障整个运营体系的质量水平。建立并逐步完善代理商和代维商的管理模型，确立明确的进出标准和考核办法，实行代理商、代维商认证制度，并定期组织对其销售能力、服务手段、业务人员和技术人员的专业素质、品牌维护能力等方面进行评估考核，把握好质与量的平衡。各分公司财务人员及时提出阶段性或总结性的财务分析材料，以供决策参考。同时，建立预警应急系统，及时发现并解决运营中存在的问题，降低运营风险。
  福建铁通完善各设区市分公司市场营销部及区域营业部的基层营销体制建设，加强重点区域、重点项目的投入。开辟铁路APN、主机托管、一号通、电话QQ等新业务，建设省级娱乐网站“东南娱乐港”，提高网站的访问量，解决宽带业务发展中成本过大的问题。同时，对计费管理网进行第二期扩容，涵盖采集、计费、账务、结算、营业、客服等。
  2005年，福建电信抓好本地网及长途话务量两项经营，发展宽带、小灵通及增值业务三大增收亮点业务，提升大客户、商业客户、公众客户、流动客户四大客户群的营销能力和服务水平，落实产品管理、品牌宣传、营销策划、渠道建设、网间互联结算、综合经营分析六项主要工作，推进企业战略转型。
  福建移动将品牌战略列入公司整体战略，确定品牌建设整体策略和重点思路，保证资源投入，进行阶段性审视、把握和调整，初步建立起横向到边、纵向到底并与绩效管理和管理信息系统（MIS）相适应的全方位预算目标责任体系，确保企业全年经营业绩获得良性发展。此外管理层确立了“先塑后整”的整合思路，建立清晰的品牌框架，对复杂的套餐种类和资费结构按三大品牌架构进行梳理，统一全省营销案名称，所有营销案均有品牌归属，并按照集团公司资费营销案管理指导意见，调整不合理的资费设计，提高产品效益，实现品牌溢价。同时做好新业务深度运营，创新商务模式，引入手机上网合作运营伙伴，在产品中心设置运营支撑室。
  福建联通加强集团业务的行业信息化应用，在营业厅、大卖场、专营店等渠道基础上，建设乡镇客服中心，开展精细化营销，加强经营分析，严控营销成本。
  福建网通加强营销管理体系建设，形成省、市、社区三级渠道管理和销售体系。建成包括营业、计费、账务、销售管理、工单管理、网上营业厅、充值、催缴等13个模块的综合营账系统。出台管理办法，将内部考核体系延伸到代理商。对重点大客户实行名单制管理和客户经理负责制，实现一站式服务管理。建立各设区市呼叫中心，逐步完善功能，增强对服务的支撑能力。实现10060平台的统一、“全天候”服务以及对代理、代维服务工作的有效监督。
  福建铁通围绕年度市场经营目标，以考核为导向实行分业务管理，层层落实责任制，提高各设区市分公司市场部的营销策划和指导能力，提高一线区域经营部的销售能力。