慈溪市图书馆

冷静面对喧嚣，我们不作广告，当然不是绝对不作广告。对每个家电用户来说：质量是硬道理！“惠康”涉足中国制冷电器业已经有三十年，三十年中我们每一步都扎实地走过。我的父亲、公司董事长陈启惠告诉我：我们是农民办的企业，农民做事讲诚信，必须一步一个脚印，踏实、稳健、持久……
  ——主人公陈越鹏
  一、父亲说：“质量是硬道理！”
  时间进入21世纪，中国的家电业与其它产业一样，竞争到了白热化的地步。由于天气渐渐转热，杭州、南京、南昌、武汉一些长江岸边的城市，漫天盖地地都是空调的广告。每年都是如此，今年尤甚，有些电视台上竟出现1元钱1台空调的广告。每当夏季来临，中央电视台广告部办公室里，挤满手挎公文包的空调生产企业的策划人，他们拉住广告部策划人员的手说：“帮帮我，设计个好方案，给个好时段……”于是，中央电视台收到这些厂家一天一辆“桑塔纳”，一天一辆“奥特”的广告费……
  在北方，有海尔；在南方，有格力；在浙江，有西子、奥克斯……
  是商家恶意炒作，还是中国空调业已到了饱负荷的地步？老百姓都看惯了这些广告，也明白这里面不乏有炒作的成分。人们仿佛都有点麻木了，以至于有人买空调问超市的营业员：“你认为买空调选哪家的好？”实际上商场超市的营业员也不知道。
  中国空调业目前的形势，有点像世界文学大师福克纳的一部长篇小说的书名《喧嚣和骚动》。厂家炒作，商场作秀，于是“秀”出每年的空调大战：逐鹿中原，谁执牛耳？
  2002年，有一家国内经济大报的记者应华根先生，在初夏闷热的一天，采访宁波惠康集团总裁陈越鹏。问他在这空调大战一触即发的初夏，怎么在电视台和街头巷陌还看不到惠康空调的广告？
  陈越鹏愣了愣，说：“有呀！我们有自己印的企业形象宣传附产品送给商家了……”
  应华根说：“我不是指这些；我是说在电视、报纸和城市街道广告牌上，看不到惠康空调的影子……”
  陈越鹏想了想说：“冷静面对喧嚣，我们不作广告，当然不是绝对不作广告，对每个家电用户来说：质量是硬道理！“惠康”涉足中国制冷电器业已经三十年，三十年中我们每一步都扎实地走过。我的父亲、公司董事长陈启惠告诉我，我们是农民办的企业，农民做事讲诚信，必须一步一个脚印，踏实、稳健、持久……”
  又问：“惠康空调的销售情况好吗？”
  陈越鹏谦虚地说：“比海尔这样的名牌，我们可能差一些，可我们有决心赶上去，五年以后看中原市场，谁执牛耳？”
  陈越鹏说这话时在两年前，当时实际情况是至2001年底，惠康集团实现产值为3.5亿元，销售收入2.85亿元，出口交货额501.24万美元，利税总额为3338万元。而时间仅仅过了两年，上述这组数字都已经翻了一番；而国内另一家知名空调企业销售额却下降30％的百分点。
  历史总是爱捉弄违反事物发展规律的人，同时也恩赐给讲究实际的人。
  惠康集团生产的主要产品有家用空调系列、饮水机系列、冷冻系列、小家电系列。而家用空调2002年生产量就达120万台，家庭中央空调20万台。企业坐落在慈溪周巷工业区内，占地100余亩，现代化的厂区车间内装有耗资几亿元购买的世界一流、具有国际先进水平全封闭、自动化的十余条生产线。现拥有固定资产达5亿元，员工2000多人，其中高级管理人员300余人，下辖中央空调厂、家用空调厂、医用空调厂、饮水机厂、波斯瑞电子公司等五个二级分公司。产品先后由欧共体CE认证、美国UL认证，I5O9001质量体系认证，获浙江省名牌产品称号，经国家免检产品CC认证：“惠康”家用空调系列一次性获得“国家免检产品”称号。
  为提高产品质量，“惠康”从事空气质量改善设备的研究已有多年，先后派科技人员前往日本、美国、德国等多个国家学习、考察。其国家“十五科技”的环境改善项目——室内空气污染控制措施研究成果：室内净化机（医用空调）试投产，并通过了国家卫生部、仲裁单位的严格检验，填补了国内在此项目上的空白。企业常规生产的空调等出口产品远销美国、加拿大、澳大利亚、印度尼西亚等三十多个国家与地区。
  陈越鹏在采访中认为：“一个企业就像一个人的躯体一样，宣传包装如人穿衣服。衣服穿得好一些，人当然可以更漂亮；但重要的是产品自身内在质量，尤如人的躯体。如果内在的器官不好，那么这个人穿漂亮的衣服有什么用呢？”
  未了，陈越鹏实在地说了一句：“惠康空调有一个健康的心脏，因此它是一个健康的人。当然健康的人也需要衣妆，现在惠康空调的宣传是比较少一些，但随着时间的推移，我们会给它设计美丽的外套的。”
  陈越鹏接着介绍了惠康集团的发展过程。他说：“惠康集团是我父亲陈启惠一手创办起来，他今天还是集团的董事长。我父亲这个人有个特点：办事务实，不搞虚的一套。企业搞得这么大，他一辈子的心血都花在这上面了，创业时期许多艰辛，你们可以直接采访他。”
  陈越鹏说：“‘惠康’自从1972年进入冰箱业以来，至今已足足有三十多年，作为首批中国制冷空调协会的会员，惠康及其前身慈溪空调设备厂，是搭着国际空调市场的脉搏，与国内空调业一起成长起来的。‘惠康’跻身空调业，开始是不自觉的，从生产配件为其他大厂加工，继而把产业做大了。开始生产中央空调，然后在摸索一段时间后，转到家用空调上。所以“惠康”与其他空调厂家不同的是：“惠康”不是一上马就生产空调，而是在生产配件的基础上，一步一个脚印，从无到有，从小到大发展起来的。而且根据我父亲陈启惠的性格，他做事情又特别务实，许多事抓得很细，特别是质量，他以农民的眼光看问题。他说过：现在党的十一届三中全会后，人们的生活条件改善了，但每个家庭买一台空调，毕竟是一笔大的投资。质量如果不好，就会影响人们的生活。尤其是中国的农民，积钱买空调不容易。中国是农业大国，农民的钱都是一元一角一分地积蓄起来的，角角分分都是心血，买一台质量有问题的空调就会害人。“惠康”要为每个家庭着想，宁可少赚一些钱，质量一定不能有问题。让用户买得高兴，用得开心，夸得真心，这就是最好的宣传。根据这个理念，我们在企业发展空调业的时候，每一步都小心翼翼，不与其他厂家比销售数量，而比实用与质量。”
  “‘惠康’的成长、壮大与发展，在很大程度上得益于国外市场。现在中国的家电都是进口多、出口少。在这点上中国人消费心理似乎有点‘崇洋媚外’，但也不排除进口的家电质量确实是比许多国产的好这个因素。“惠康”的空调能做国外市场，而其他许多企业生产的空调，虽然在国内卖得比我们好，到国外就不行。为什么？也是因为是质量。在这点上，我父亲是有眼光的。在“惠康”生产空调的初期，我父亲就提出：要与日本鬼子比比高低。而日本的家电质量技术指标确实不错。站在这个基点上，可以说惠康起步不低。”
  “现在‘惠康’出口创汇每年达上千万美元，数量不算少。加上中国加入WTO后，我们与国外的空调企业的合作以及长期经受国外激烈的市场经济熏陶，使“惠康”更加注重自身内部品质塑造，这十多年的国外市场创汇使“惠康”经历了风雨，接受了锤炼，其获得的经验与教训、营养与水分使“惠康”永远受益匪浅。“惠康”是中国制冷空调业较早获得企业进出口自主经营权的私营企业，也是宁波为数不多获得中国长城、ISO9001国际质量体系、欧盟CE、美国UL等多项认证的空调企业。我与我父亲之所以着重这些东西，是因为“惠康”努力了这三十多年，不就是想成为国际驰名的品牌企业吗？”
  “在国内市场我们惠康空调每年销售也有上百万台，应该说生意做得也不算小了。在国内销售中，“惠康”就凭两条，一是我们凭质量与信誉，包括售后维护修理的服务。二是微利，在价格上相对比国企有优势。我们农民企业做事讲实际，不会昧着良心赚黑心钱。多年来我们“惠康”在市场上不张扬、不喧哗，我们只是默默地、扎实地办我们自己的事，不与别人争一日的短长，如今已经有越来越多的客户认同了“惠康”的质量与内在品质。现在“惠康”的目光已经投向内地空调市场，真心诚意地为中国十亿农民中先富起来的每个家庭服务。估计再有两三年的时间，“惠康”家用空调在国内市场上销售额会超出三十个亿，加上出口创汇与“惠康”其它小家电，企业的规模就会成倍成倍地扩大。到时候你说中国空调业逐鹿中原，谁执牛耳？”
  陈越鹏接着说：“每个企业都有自己企业的理念，“惠康”人同样有“惠康”人自己的理念。我们“惠康”人的理念是：理智、务实、真干。经过自己的辛勤劳动与付出的汗水，成为空调业中国农民的第一品牌。现在“惠康”出口创汇已排慈溪工业产品的首位，这是我们“惠康”的骄傲，但“惠康”还有潜力，这就是我们在市场上竞争的信心。在世间任何事物中，人是第一个可宝贵的，走过三十多年的企业发展历程，“惠康”已开始走向成熟，接下来是我们如何展开手脚的时候，我们在新世纪的发展才刚刚开始，时间将会证明“惠康”今后的一切……”
  二、“创业艰辛百战多”
  如果说时光倒转三十几年，我们的目光就会锁定在慈溪周巷后陈家村，一家简陋仓库里只有几台机床的“红卫空调设备厂”。厂名为何叫“红卫”？这是中国一个特殊的年代，村办企业是偷偷摸摸搞的，必须有个“红色”的外套。那时候的陈启惠，才三十岁刚出头，一头的硬发，四方脸，坚毅的目光闪烁着不乏精明的光彩，他穿着一身洗旧了的旧军装，精悍、能干，匆匆忙碌在那几台旧机床前，他的身份是技术员，负责制冷技术这块。可他的文化程度，勉强只能算初中，进厂前是后陈家大队的农民。在当时“文化大革命”的急风骤雨中，他什么派别也没有参加。他说：“农民锄头一扛上田头，放下锄头回床头；生活苦得没奔头，填饱肚子算出头。哪有心思参加什么派，当什么头？”因此，陈启惠当时一心想的是“赚点钞票才算真正出头。”
  当时的红卫空调设备厂，产值不到三万元，工人才十几名，都是刚刚放下锄头的农民。说是企业，实际上是“有业务就做做，没有业务就回家扛锄头”的农村生产加工联合体；挂个厂名无非是为了给大队增加些“集体资金”、自己也得点实惠的工场。在中国，当时这样的工场很多。因为农民实在太苦太没有出路了，“要想富，农工副”，国家不提倡搞，但农民的“肚子”却需要有能耐的出类拔萃的“能人”，想方设法地抢着搞。陈启惠说：“政策是文件，纸上写写过；干部是话筒，会议读读过；农民求实惠，不填饱肚皮就没法过；肚皮要填饱，钞票不能放过。”这是后陈家村办企业的最初动机，也是慈溪农民创业最原始的动力。
  但办企业“开弓却没有回头箭”。企业是办起来了，业务却没有着落。红卫厂在创建初期，搞的是胶木、塑料，基本没利润。后来年产值有五六万元了，人也增加到三十个，除胶木塑料外，还有一个配套的小五金车间。30个职工都不拿厂里的工资，搞的是生产队核算，职工全部拿工分，到年终统一结算。虽然没工资，但大家还是没有怨言地每天上班。
  1974年春，厂里好不容易订下杭州制氧机厂的一笔装配加工业务，听说这种成品上海×厂的需要量更大，企业就想发展，直接生产这个产品。这个产品名称叫“散热管”，是用于制冷设备的。厂长把任务交给陈启惠，陈启惠没办法，只得只身跑上海。他随身带了一些慈溪的土特产（大概是蚕豆、霉干菜之类的东西），通过亲戚堂岳父关系的介绍，顺着地址摸到上海一家制冷设备厂。设备厂负责设备的主任姓滕，看着这种本来就是从上海拿去的样品，翻来覆去看了一遍，有些怀疑地问：“你们慈溪的农民企业也会做这种东西？”陈启惠说：“只要有订单，我们就能做！”这位滕同志说：“这单业务我们是需要，但我们之间没有合作过。制冷设备是国家科技项目，弄不好要损坏机器，这种责任我负不起。你说你们能做，但我不能光相信你的话，我得到现场去看过……”
  对方提出要到厂里来看看的要求，陈启惠没办法拒绝，只得打电报给厂里。厂长吓了一跳，知道这事重大，上海×制冷设备厂是个大厂，“厂里的灰尘掉下来都会压塌红卫厂的一个车间！于是不能怠慢。没办法，便对陈启惠回电说：“厂里安排接待，得给一个星期的时间。”回电后厂长灵机一动，立即借了周巷三农机的五间厂房，象模象样把塑料压机与机床放到里面，挂了红卫空调配件厂的牌子。算是接待上海客户的“厂房”了。
  上海客户果然来人，看了“厂房”，觉得还满意，回去把这单“业务”基本放下来了。可厂里却对生产制造这种散热管的铜管发愁了，样品看着容易，但真做起来却不容易。厂长又没办法了，还派陈启惠去上海。陈启惠带“土特产”再到上海，找到亲戚的堂岳父。这位“堂岳父”姓陈，12岁时到上海做“外国铜匠”，本身对技术也比较精通。他看了看这散热器说：“好象上海奉贤南桥也在生产这种东西，要不你到那儿去看看……”
  于是陈启惠就到奉贤南桥一家企业去看，果然那家企业也在生产这种散热器。就借了一套模具和几根散热器管回来，照样画葫芦地给做了一批出来，再到上海拿给制冷设备厂的滕同志看。滕同志立即进行技术鉴定，说：“质量还行！我们支持你们搞……”
  陈启惠听了虽然高兴，但心里却不踏实，与上海××制冷设备厂签了合同书回来，又向厂长作了汇报。厂长决定上，但里面的铜管钻却没有设备搞。陈启惠采取与奉贤南桥一家企业合作加工的办法，铜管材料也从他们那儿进，最后拖欠了四个月材料款，在上海来回跑了二十多次，总算把“业务”真正落实下来。这大概是红卫空调配件厂第一次做上海一家大企业的制冷空调配件。一年做下来，利润约有几万元！
  陈启惠说：“从七十年代中期开始，慈溪就逐渐成为国内较有影响的塑料模具之乡。那时候，慈溪一大批供销员，身穿地摊上买的廉价西装，脚踏部队里的军鞋，不系领带，挽着裤脚，衣衫不整地开始跑上海、南京、杭州，后来便渐渐地在全国各大城市里看见他们的踪影了。这些供销员一般来说有五个特点：一是操‘灵桥’牌普通话。二是屋（家）里穷得烧缸灶，外头却充阔佬，用慈溪的土特产（大豆或霉干菜）送人。三是做得菩萨（跑到业务趾高气扬、上馆子），吃得腊瘩（没有业务时像叫花子一样，在街头咬着焦饼充饥）。四是出差买不到火车座位票，拿张报纸在走道上一垫，自搭‘卧铺’睡觉。五是全国各地只要有业务就是家，屋里的老婆孩子全搁下。但那时跑的业务，我们周巷一带大都是塑料、模具，后来才有了一个弹力絮。因为是做塑料、模具，就揽来了一些小家电的配件，再由配件生产到家电整机组装。由于乡镇企业配置半径小，物流成本低，才使得后来在八十年代未至九十年代初慈溪的家电业从完全仿制、组装发展到自主开发，从单一品种到多种系列星罗棋布地发展起来，成为慈溪国民经济的重要支柱。应该说：惠康也正是乘着这股东风腾飞起来的。”
  陈启惠出生于周巷后陈家村，当时叫生产大队。他父亲是周巷棉花加工厂的工人，当地人称“洋车师傅”。家有兄弟姐妹六人，母亲与他六个兄弟姐妹都是农村户口，兄弟姐妹中，陈启惠是老大，他有二个弟弟，三个妹妹。陈启惠读到初中，国家就“暂时困难”了，家里连饭也吃不上，当然是没钱再供他上学了。说起农村当时的“暂时困难”，陈启惠口若悬河，滔滔不绝。他说：“现在的年轻人没经历过，可我们当时经历过。那时后陈家大队，十户人家有九户没饭吃的，每天喝粥：‘肚皮吃得青泡胀，走起路来嘭嘭响，三泡尿后抽肚肠。’这种粥实际上不是粥，一口锅里没几粒米，但水却放了一大锅。因此，几泡尿一撒，肚子就空了，仍然觉得饿。到了后来，连粥都喝不上了，剥树皮、挖草根，连后海的咸泥土都弄来吃。那时候什么都是凭票，香烟、老酒；而农民却什么票都没有，有票也买不起，人的眼珠都饿得发绿，直至到了1963年，农村的情况才慢慢有所好转。”
  作者问：“当时有没有饿死人的？”
  陈启惠说：“当然有！先生浮肿病，脚、手，整个人都肿起来，额头、脸颊都亮晶晶的，肿着肿着，就死了。村里经常听到哭声，听到哭声我们就知道死人了。人死了就弄张草席埋掉。一个人一辈子就这样了结了，现在想想都让人感到寒心……”
  作者又问：“你办企业后来碰到那么多困难，而你都克服了困难使企业得到发展，这需要一种坚强的意志。这种意志与你个人的出身经历有没有关系？”
  陈启惠说：“怎么没有？我初中没毕业就下田劳动，当过村团支部书记、生产队长。21岁开始才半工半农，做的是工业、副业，挣的却还是生产队的工分。那时候割资本主义尾巴，我们搞工业、副业都是偷偷摸摸搞的。那像现在政策开放，国家允许农民与工人，民营与国营企业之间竞争。那时候你当了工人，就算捧牢了一只铁饭碗，一辈子能吃饱饭。而我们农民，只是一只泥饭碗，丰年碗里有饭，到了荒年，泥饭碗就破了。我年轻时做梦都想当个工人。后来办企业，我先当技术员、再当供销员、后来又当厂长，算是端上了一只瓷饭碗，虽然这瓷是粗一点，可总算能吃饱饭，比农民保险了一点。但说到底还是农民，户口还在农村。因此，我当厂长乃至后来成了惠康集团的董事长，始终牢记三条：一是我的出身是农民，农民是要自己干出来的，干好才有饭吃。二是办企业比当农民好，至少不必每日日晒雨淋地在地头干活了，人得知足！三是办企业要为农民服务，自已富了不能忘记还没有富起来的农民兄弟！由于牢记这三条，每当企业遇到困难，我就能勇往直前地闯过难关……”
  自从那次接到一单大业务后，红卫空调配件厂一直开发散热器业务，到1976年，这种散热器业务已经做得很熟悉了。化肥厂、机械设备厂、制冷剂厂都有订单接来，虽然利润不高，但企业发展是平稳的。
  1979年，38岁的陈启惠出任厂长，厂名也由红卫变成慈溪空调设备厂。但竞争也从那时候悄然开始了，由于慈溪空调设备厂的业务较为稳定，其它企业也跟着上这种项目，项目上得一多，业务量就分开了，大家争着上，价格也跟着下降。这是一种商品经济开始时的无序状态。中国的乡镇企业一进入八十年代就出现了这种无序状态，竞争的结果是优胜劣汰。而当时的慈溪空调设备厂对这种竞争显然是缺乏思想准备的。1980年，上海有一家大企业下了张新单子，慈溪空调设备厂接了单子，却被附近许多厂盯住，压价竞争。业务谈得不顺利，价格也压得很低。后来接下单子，却发现原材料紧张，因为那时还处计划经济与商品经济的共存时期，国营大企业有政府找渠道供应，相对比民营企业的原材料供应状况要好一些，而乡镇企业，往往接下业务单子后缺乏原材料无力完成当时有许多乡镇企业就是因为这样的情况才破产倒闭的。为解决新单子的原材料钢管问题，陈启惠这个厂长只能亲自披挂上阵，好在他也当过供销员，这里面的关卡窍门机关他都懂。他首先想到县工业局开介绍信，但不行！为什么？主管开介绍信的科长说：这种材料是紧俏物资，工业局连集体、国营企业都照顾不过来，还能管乡镇企业？于是陈启惠只得陪笑脸，把科长请出来吃饭，打听清楚了这位科长的家里要买一辆自行车，因当时自行车要凭票，最好的牌子是上海的“永久”和“凤凰”。于是再找百货公司，千方百计用“红包”换到一张自行车票，赶紧给科长送去。科长才扳着脸孔开了介绍信，可这才是第一步。陈启惠说：“那时的等级制度很森严，在政府官员的眼中是：‘国营企业朝南坐，紧俏物资优先供；集体企业排当中，统购材料挑着用；乡镇企业凭脸孔，人家拣剩你使用；个体企业路不通，热脸孔贴人家冷屁股，脸孔贴煞也没用。’政府机关的物资部门如此，国营大企业也如此，不像现在，什么都倒了一个位置；‘紧俏物资不紧俏，全凭钞票来搞定。世界各地路路通，除了武器全流通。’可当时就是这样一种情况，在企业排队中，我们乡镇企业是老三……”
  陈启惠搞到介绍信，立即到上海第一钢管厂。这次倒没大麻烦，那个管理物资的科长是上虞人，讲话与慈溪口音差不多。陈启惠一说话，他就认“老乡”，可算是碰到了一个“知心人”。陈启惠先打听到他上海家的地址和电话号码，请客吃饭后，送了一大包土特产过去。这些土特产虽并不值钱，却是一些城里人需要的油、茶叶、霉干菜之类的东西。到底是“乡情浓于水”呀！因为是“家乡人”，那个科长在陈启惠连续发去几个“包”后，答应说：“这钢管虽然很紧张，但看在我们是老乡的份上，我在计划外弄点给你……”
  果然这位“老乡”很快践约，正因为他的“乡情”，陈启惠当厂长后第一笔大业务才如愿完成。因为得之不易，慈溪空调设备厂这笔业务质量做得特别好，赢得了信任。接下来几年，上海这家企业的业务单子一直放给陈启惠的厂做。其它企业就是想拉也拉不动了。这使陈启惠明白：“企业如要快发展，业务单子不能断线。”企业产品的质量是第一位的。只要产品质量做得好，企业有诚信，就不怕没业务做！
  1994年底，慈溪市委、周巷镇委对周巷镇几家效益好的乡镇企业实行转制。转制前，惠康的年产值3000多万元，固定资产300多万元，工人为150人。那时企业已开始生产家用空调，业务虽然不大，效益也还可以。但企业发展缺乏资金，一时还打不开局面。当时的慈溪市委书记汤黎路，为转制的事特别找陈启惠谈。汤黎路说：“体制改革是中央的决策，转制后产权明确，各种关系就可以理顺……”
  汤黎路与陈启惠谈了很久，陈启惠一直没有吱声，站在办公桌前低头想问题。对企业转制，陈启惠不是没有考虑过，他认为这是大势所趋，可他却也有顾虑。
  陈启惠说：“转制的事，我考虑过。但我有三怕：一怕政策多变，你当市委书记的说话能否算数？二是我个人资本不足，转制后我负担太重。三企业的人如何处理？都是沾亲带故的，弄不好伤感情，我下不了决心！”
  汤黎路笑了，他说：“你这三个问题，市里关于企业转制的文件上都有。第一个问题我打包票，中央的政策不会变！第二个问题你可以向镇里、村里提出分期付款，转制不是要把你企业的资金全部抽空，而是要帮企业持续性地发展。至于第三个问题嘛！在产权明晰的基础上，用人是你自己的事了。政府机关都不能养闲人，企业能养闲人吗？”
  有了市委书记这三点态度，陈启惠的心里踏实了。
  1995年陈启惠在周巷镇党委、政府的帮助下，对企业进行了转制。前身空调配件厂在工商局注册时，因为是镇、村联办的企业，镇政府出资为二万元，三个自然村（生产大队）出资各为一万元，经过近三十年的企业经营，镇政府收回93万元，三个自然村各30万元，共90万元，职工赔偿金为62万元，由陈启惠和管理层一次性“买”下。自此，惠康转制为私营企业。陈启惠个人控股为董事长。
  陈启惠说：“转制是顺利的，但在职工工龄买断的问题上，遇到一些小小的麻烦。特别是辞退职工的赔偿金，企业与职工产生一些矛盾。如小安有个事故伤残职工，按政策赔偿为1.2万元，但这个职工因脚伤残，提出要加钱，几次找陈启惠无理取闹。最后经董事会讨论，同意增加补偿金。经过转制，企业明确了产权，卸掉了包袱，按现代企业的模式进行管理。我们在转制后主要做了三件工作。一是项目决策，在担冒风险的前提下，确立了以生产家用空调为主体的发展方向。二是用人自主权，根据企业发展需要，招聘了大量社会人才共同奋斗。三是营建市场营销网络，执行佣金制度，真正做到在分配上多劳多得，节约了支出成本。从而使企业很快地得到历史性的发展。”三、“创新是企业发展永不止息的源泉！”
  “惠康”真正的腾飞是在企业改制以后。从1995年到2004年这八年中，惠康集团在董事长陈启惠的领导下，一步一个脚印地进行开拓前进。至今陈启惠在回忆中认为：惠康集团之所以在这八年中能够突飞猛进，除体制关系理顺外，董事会还决策办了两件实事，一件是在集团转制后，他经过自己的多年考察、培养，把公司的实际管理经营权逐步地交给他三个儿子。二是为适合市场需要，在集团内部发动了自上而下，全方位的创新运动。陈启惠说：“这两桩事可说是惠康企业改制后最大的事，结果是使集团的面貌发生了翻天覆地的变化。”
  陈启惠有三个儿子，人称惠康的三块好钢。如今这三块好钢都被陈启惠用到关键的岗位上，成为惠康独当一面的好手。大儿子陈越鹏，今年45岁，1990年——1992年在清华大学冷冻空调专业毕业，为人稳健，好学进取，不但有专业知识，而且具有管理才能。他从学校出来开始打工，1982年学刻模具，在镇胶木厂工作过三年，1986年到惠康，从基层技术员做起，一级一级地提拔上来，具有丰富的实际操作水平。1995年集团转制后，陈启惠叫他出任集团总经理，负责集团内部管理和市场开拓。陈越鹏当初感到有压力，但陈启惠说：路是人走出来的，不走就永远没路。陈越鹏开始学着“走路”，这一走，就把惠康集团走“大”了。二儿子陈越增，现年40岁，任集团常务副总经理，毕业于北京科技大学（原钢铁学院），又进修于澳门科技大学研究生院，获硕士学位，负责国内市场销售和中央空调的生产销售，工作作风坚毅，办事果断，有独立创新精神，自担任集团副总经理后，把自己分管的一块搞得红红火火，有声有色；部属管得服服帖帖、各司其职，为集团上下称道。三儿子陈越孟，现年36岁，毕业于浙江大学（原杭大）中文系，天性浪漫，少有才华，曾在浙江省政协当过四年秘书，并在浙江大学校长办公室工作过一年。原系国家机关干部，惠康转制后，陈启惠把他叫了回来。据说当年父子俩曾有一段对话。父：“你认为在仕途上能走多远？”子：“不知道。”父：“如果我把你叫回来干企业呢？”子：“我不熟悉。”父：“如果你连基层一个企业都不熟悉的话，你怎能在仕途上发展呢？”经过这次谈话，陈越孟回惠康担任了集团副总经理，负责集团对外拓展、华东地区销售和房地产项目的开发。他为人聪明能干，思想现代，敢想敢干，很快就在惠康集团做出了成绩。
  无疑，陈启惠的决策是正确的，在社会日益商品化，企业竞争已到了白热化的今天，作为慈溪乡镇企业的第一代企业家，陈启惠不把管理经营权交给年轻的管理者，交给知识拥有者行吗？谈起与陈启惠一起创业的慈溪第一代乡镇企业家现在的状况，陈启惠不胜感慨。他动情地感叹：“这些老哥们，成也萧何，败也萧何，失手就失手在没选好接班人上。”
  按现在企业的模式看，陈启惠实行的是家族制的管理模式。陈启惠认为：“私营企业家族制的管理模式是属于研讨的范围，但问题的实质并不只是形式，而看这种模式的内涵和实质；如果家族制中确实能产生优秀的人才，古人还讲个‘举贤不避亲’，又有什么不好？”
  与此同时，陈启惠在他的集团内发动了自上而下，全方位的创新运动。首先是管理模式，陈启惠与总经理陈越鹏在压缩集团行政部门的基础上，把属下的企业按照市场发展的需要作了新的划分，设立了中央空调厂、家用空调厂、饮水机厂、波斯瑞电子公司等四个子公司。这样划分的组织结构，既能使集团实施有效的高层控制，又能使下层职能部门充分发挥各自的作用，而且精兵简政，削减了许多行政管理部门，使整个集团始终保持较高的工作效率。
  接着，为打开市场，保障空调产品质量，“惠康”着手进行设备更新。陈启惠一锤定音，以固定资产和项目抵押，向银行贷款一次性进口目前来看还是国内最先进的八条家用空调生产线，以后又增加了四条。陈启惠说：“家用空调关系到千家万户，现在农村富起来了，农民也买空调，一户人家买台空调不容易，质量不好害人，能行吗？”
  更新设备后，“惠康”开始自上而下，大张旗鼓地进行技术革命。总经理陈越鹏说：“技术创新是现代企业发展的重要途经，是企业自身运转永不枯竭的源泉。当年英国工业革命、日本电子革命，革命的关键就是人与机器。人脑是一种思维的设计状态，而设备技术是对人脑复制、使用的手段，没有好的设备与技术，就不可能生产出完美的产品，而企业是靠产品说话生存的……”
  陈越鹏认为：技术创新关系到企业的前途，创新的目的是要使企业与市场保持同步，不创新企业就没有生命。陈越鹏对作者说：“按我父亲的要求，“惠康”生产的空调既要质量，又要低成本，要真正做到价廉物美。为大众服务。而价廉物美惟一的途径，只能是进行技术革命。”在企业转制后短短的八年中，“惠康”投入的科研经费已经突破了1000万元。陈启惠说：“惠康”一方面积极完善创新机制，建立健全投入机制、运行机制、激励机制，保证创新体系的正常运行；另一方面积极拓展创新渠道：向自主开发要项目、向系列化要项目；向产品研究要项目、向客户需求要项目、向可持续发展要项目，严格按照“生产一代、试制一代、构想一代、储备一代”的要求。不断加快新品开发。今年，惠康公司在2000年的几项技改投入都见到了明显的效益，尤其是立柜式空调生产线的投入使用，为公司的产值和销售收入的增加起到了很大的作用。201年公司推出的多款新机中，在中央空调方面，公司开发的智能型户式中央空调已被评为“宁波市高新技术产品”，销售形势良好，2001年实现销售收入1000万元，2002年达4000万元。另外，风机盘管改型和风管机组开发项目，也成为2002年的经济增长点。
  现在，惠康集团拥有当今世界先进水平的焓差试实验室，保证每一台空调的性能指标都处于同行领先水平。从家用空调到别墅型中央空调，被称为空调“心脏”的压缩机，均采用世界名牌机。包括日本“日立”、“大金”，美国的“谷轮”等。而另外的90％以上的零配件，包括内器和塑壳，则均由集团公司规模化、集成化生产，实现低成本运行，将价格有力的降到消费者能够接受的水平，把实惠让利于消费者。
  惠康内部创新另一个重要内容就是人才的管理、引进和使用，包括分组机制的创新。
  总经理陈越鹏介绍：近年来，为了推动企业内部创新，企业总是不惜一切代价开发和留住人才集团在八年中共引进大专以上毕业生科技管理人员300名，其中高级管理专业人才70多名。在分配机制上也实行创新改革，归纳为八个字：“能者授职，功者受禄，”现在已经成为企业的用人信条。企业内部按项目进行考核，不论资历论实绩，不论亲疏看本事目前，公司各个部门的负责人95％以上都由高级技术人才和高级管理人才担任。公司规定技术、市场、管理等要素业绩突出者都可以参股分红。为挖掘员工的智能潜能，“惠康”在用人管理上也自成体系，与其它企业不一样。变上对下的“人治”管理，为上下平等的“共治”管理。并实行“自我申告”制度，员工想干什么？能干什么？怎么干？有什么困难？都可以通过一定的场合、形式畅所欲言以此培养企业每个员工能有一种独立思考、独立完成工作的能力陈越鹏说：“因为员工同样是企业的主人，每个员工都能以主人的态度努力工作，就会增进了企业的向心力和凝聚力。”
  现担任集团高级工程师的陆学生，是在新世纪加盟“惠康”的安徽籍大学生，当人们问他为何千里迢迢地过来加盟“惠康”？他回答说：“‘惠康’不仅有一个好的品牌，而且还有一个令人奋发向上好的环境和使人能发挥作用、实现自我价值的机制。”
  同样来“惠康”不久的北方销售公司总经理周海波，在向作者谈到他为什么选择“惠康”时动情地说：“‘惠康’给我们的不仅是工作的舞台，而且更多的是情感理性、好的用人机制。在‘惠康’我能实现自身的价值！”
  总经理陈越鹏说：“现代企业进行内部创新重要的是两条，一是科技创新，二是管理创新。管理主要是对人的管理。人是企业最重要最活跃的因素。如果抓好了这两条，‘惠康’还有什么理由不能发展的呢？我们于新世纪在市场展现的是‘坚持品质第一、技术领先、以诚待人’的企业形象。扎扎实实地修炼内功，一心一意地做好精品，以过硬的产品品质，卓越的性能，取得不凡的业绩。”
  四、驰骋新世纪，紧握市场的手
  中国的家电行业，一般是先做国内市场，然后再开拓国际市场。而对惠康集团来说，则是先发展国际市场，然后再开拓国内市场。对此，“惠康”的董事长陈启惠有句话：“惠康空调的质量，是骡是马，先拉到国际市场上去溜溜。”
  于是惠康空调就在强手如林、剑拔弩张的国际市场上先“溜达”了一圈，而且是以中央空调为主。通过这一“溜达”，还真“溜”出名堂，国外客户的使用意见返回，使惠康改进了许多设计与生产上的不足。陈启惠说：“是草鸡飞不高，是凤凰就关不住。”他感到条件的成熟，于九十年代初开始生产家用空调，除在国际市场上继续“溜达”外，主要是要向内地市场上开拓发展了，因为陈启惠说：“现在国内的农民富起来了，中国农村有十亿人口，世界上任何一个市场都没有中国农村的市场大。”但陈启惠和他的惠康集团仍然是小心翼翼的，足足经过了十几年的摸索、试探；而真正的“大干”却是在转制后。
  当时的实际情况是：“惠康”作为中国首批制冷空调企业协会会员，在八十年代中期企业的前身慈溪空调设备厂时，就搭乘国际空调市场的列车前进了，先搞配件，继而生产中央空调，再继而发展家用空调。产品远销美国、加拿大、日本、意大利、科威特、以色列等二十多个国家与地区，至“惠康”改制时已达到年约50万台的销售，应该数量也相当可观了，为企业赚来大量外汇，带来了一定的利润。于是有人认为：“‘惠康’在国际市场做得不错，可以顺藤摸瓜地做下去，一个拳头出击容易集中力量。如果再做国内市场，两个拳头出击容易分散力量，弄不好反而有风险。
  但“惠康”的决策层不这样认为！董事长陈启惠说：“我做国际市场赚外国人的钱，是为增加企业原始积累。现在原始积累完成，企业可以发展了。我要用这些积累，为我们国内的人民服务。尤其是农民，现在农村开始富裕，我要让中国的农民阶层也用上空调。”
  总经理陈越鹏认为：“国界是政治、社会与民族历史自然形成的，但市场却没有界限。不是说我们做国际市场的，就不能发展国内市场，商品最大的属性是流通。我们‘惠康’有能力流通，也有能力两个拳头同时出击，这国内市场的生意凭什么不做？”
  于是在1996年，为占领国际国内空调生产的技术与市场两个制高点，“惠康”就不惜成本，请来美国、日本的空调专家来公司指导，设立自己的科研机构，根据中国国情，市场价格进行设计；并成立覆盖全国的市场情报网络，着手了解国内市场销售动态，研制开发新产品。陈启惠对公司的开发研究人员要求：会叫的马跑不快，不叫的马才跑得快！不要空喊宣传，而要注重价格与质量，拿出真正符合中国国情、农民能消费的价格与质量的家用空调来。在销售策略上，‘惠康’需要的是悄无声息、一举成功。”
  1999年，经过连续几年的国内市场摸索，“惠康”决定拉开国内市场销售的帷幕。公司集团总部悄然调整“惠康”销售的战略步骤，确定国内国际“两条腿走路”，“两个拳头都硬”的战略决策，并组织力量，集中兵力重点发展国内市场。按陈启惠的要求是：“只准成功，不准失败。25年的磨剑，25年的准备，如今扬剑出鞘，不能功亏一篑……”
  终于，“惠康”凭着曾经生产配件的优势，在改善设备的基础上，最大限度地降低了成本，集中做国际市场中积累的经验和自身之长，小心翼翼地在国内市场上伸出橄榄枝。经过约三年时间的小试锋芒，终于扬剑出鞘，闪电式地在全国各地设立了43个销售分公司和配套售后服务体系，在2001年到了进行“拉网式”聚集的决战阶段。总经理陈越鹏穿梭于长城内外，大江南北，连续组织广州白云机场，西安国家卫星测控中心，中央党校等数百次的“重点工程”、“重点战役”；以优秀的品牌、优惠的价格、优良的售后服务处处“重拳出击”终于在强手如林的空调业迅速堀起。仅2001年间，“惠康”的家用空调国内年销售，就达50万台。
  于是有人惊呼：“匹中国空调界的黑马，中国空调业进入战国时代。”
  尽管业界已经“喧嚣翻天”，但陈启惠却仍稳坐中军帐，他还是那么几句轻描淡写的话：“会叫的马跑不快，不会叫的马才跑得快！”“只有踏踏实实的质量，没有踏踏实实地宣传。”
  陈启惠说：“中国古代有句老话，叫‘一分钱一分货’。中国的老百姓最讲究实际，你产品的质量好，给他便宜一分钱，他都会“哑子吃汤团，心中有数”。‘惠康’不是不要宣传，‘惠康’宣传的效果在老百姓的口中，如果中国的老百姓能口耳相传称赞‘惠康’，‘惠康’就用不着打广告。”
  接下来“惠康”在全国各地招了一批营销精英，明确分工与销售奖励指标，运用市场经济的杠杆，目标到人，责任到人，迅速把“惠康”旗下“惠康”与“希望”两个名牌，推向市场的每个角落。
  终于，在业界的千呼万唤中，“惠康”才似一个羞羞答答“上轿临时穿耳环”的少女一般，在国内媒体的宣传栏目中，推出了自己的广告语：“优越的性能、适中的价格，让普通老百姓买得称心，用得满意。”
  完全是一句大白话、大实话，代表陈启惠这个农民企业家的贯风格。
  集团总经理陈越鹏在马不停蹄的市场销售中对业界宣称说：“做老百姓买得起的空调产品，让普通百姓受益，提高农民生活质量，是集团管理层作出的市场定位，也是我本人和我们‘惠康’人多年追求的目标！”
  真正的产品要经历大浪淘沙，市场销售后方才能确立，真正的权威评定机构是市场客户，而不是专家。在产品销售中，价格与质量无疑是两把克放制胜的宝刀，而惠康恰恰拥有了这两把宝刀，三十多年的磨砺，三十多年的准备，剑锋自然锐利。
  2001年11月28日至12月3日，世界营售业巨头HOMEDEPOT和沃尔玛的一批工厂评审代表进驻惠康集团，对“惠康”进行全面突击评审与考查评审考查手段严格，花招百出，不但对“惠康”的管理、质保、安全体系进行了检查，且还对人权、环保方面进行审查，临走时在厂内贴出中文告示：我们是美国客户，如该工厂有侵犯人权行为，可打免费电话，我们将终止合作关系。”考查结果，这个代表团表示满意。总经理陈越鹏说：“类似这样的考评，今后还会进行。中国加入WTO后，国际生意前景广阔，但对产品的质量，其它因素的要求将越来越高。我们‘惠康’现在国际国内两手都抓，两手都要硬。市场已经形成，企业也上了轨道，接下去我们的目标是逐鹿世界，谁执牛耳？对‘惠康’的前景，仍然是我父亲三十多年前就说过，借用中国共产党已故领袖毛主席的一句旧话：‘道路是曲折的，前途是光明的。’‘惠康’要立足国际、国内市场，做大做强，必须马不停蹄地创新，马不停蹄地提高质量，马不停蹄地打开新的市场，马不停蹄地追求新的目标！”
  祝福“惠康”，老马识途，新马上阵，永远马不停蹄，起跃腾飞，奔向未来。