慈溪市图书馆

在这个世界上，几乎每个人都在选择，寻找实现自我价值的契机。人如果自身具有力量，他就能够获得契机。契机是力量的外在形式，是人自身力量的体现。“海通”的成功在于我们把握了一个历史的契机，这契机是中国农民千百年寻找和选择的结果，它建立在为农民服务的基础上，从而使农民实现了自身的价值。
  ——主人公陈龙海
  一、“我这辈子的人生坐标是为农民服务”
  陈龙海，1952年出生，大专学历，经济师，中共党员。1969年从上海插队落户至慈溪东山头乡，务过农、捕过鱼。1975年被招工至慈溪副食品公司，历任慈溪冷冻厂厂长、慈溪冷冻总公司总经理；现任浙江海通食品集团股份有限公司董事长、总经理；并担任慈溪市企业经营者协会副会长、浙江省罐头行业协会副理事长、浙江省制冷协会副理事长、中国商贸食品流通专家委员、浙江省食品工业协会理事和浙江省经营管理研究会会员。他从十七岁起就一人在外闯天下，叱咤商海三十几年，任海通集团负责人后，带领员工脚踏实地、团结拼搏，把一个名不见经传的小企业，建成拥有1家核心企业、9家控股公司和多家松散型合作企业的国家中型企业，跻身“全国500家最大食品制造业企业。”公司年消化果菜15万吨，年销售收入2亿多元，年出口创汇2000多万美元。陈龙海本人先后荣获浙江省优秀企业家、浙江省优秀青年企业家、国内贸易部劳动模范、全国农业企业家、宁波市先进工作者，慈溪市优秀企业家创业奖等荣誉。2002年浙江海通食品集团股份有限公司上市，陈龙海在公司持37.465％股权。
  2004年3月下旬春光灿烂的一天，作者在海通集团的董事长会议室采访了陈龙海。出现在作者眼前的陈龙海，个子不高，但却腰圆背宽，四方脸，目光炯炯，气度非凡，颇有中年男人那种稳实、庄重的气质。
  “我是1969年从上海下放到慈溪东山头插队落户的。祖籍慈溪，又在慈溪当过农民，因此我对慈溪的农民非常有感情。在慈溪三十多年，我已把自己的血肉融洽在这块土地上了。海通集团是为农民服务的企业，我这辈子的人生坐标是为农民服务，所以我的公司也是为农民服务的。”陈龙海快人快语，明确了作者采访意图后，开门见山就说了这番话。
  在作者的要求下，陈龙海谈起了他的过去。他说：“我的人生经历比较坎坷，这给我间接带来的好处是我做事目标明确，性格比较务实，而搞企业，这两点是非常需要的。”
  小时候，陈龙海在上海静安区一个嘈杂的市井陋巷中长大。他家和他上学的学校附近有两个标志性建筑物：一是天主教堂，门庭很冷落；一是百乐门舞厅，开始是热闹的，进出的人很多，但后来也就冷落了。陈龙海的父亲是个高级技工，解放前叫做“外国铜匠”，解放后跟着老板公私合营，就变成国家企业的职工。那家企业后来叫上海大申化工厂。父亲在解放初期与母亲结婚，母亲是上海第七袜厂的工人，祖籍也是慈溪人。陈龙海家里有五兄弟，他是老大。在陈龙海幼时的印象中，父母每天都忙碌上班，不太管家里的事。父亲性格有些内向，他在家里讲话不多，是个处事严谨的男人。
  由于父母亲均是工人，尤其父亲是高级技工，因此，陈龙海小时候的生活环境、家庭条件还是不错的。他没有受过国家“暂时困难”时像农村孩子那种刻骨铭心的饥饿。陈龙海说：“我们那时候只知道口粮紧一些，吃饭时母亲要求我们把饭碗舔干净，不要浪费，但吃不饱饭的时候还没有。”陈龙海幼时，母亲因为接连生了五个儿子，而自己又要每天上班，没办法照顾孩子，就在家里使用两个保姆。两个保姆都是乡下农村妇女，但在“暂时困难”那些年保姆就被回掉了。因为保姆不是上海户口，没有定量供应，乡下人吃饭的胃口大，家里的粮票就不够吃；而且父亲在那些年主动要求减去20元的工资，家里的经济条件就显得不宽裕了，于是母亲回掉了保姆。
  保姆回掉后一直没有再雇，父母又要上班，因此兄弟五人只有自己烧饭吃。陈龙海是老大，他自小独立，自助能力较强，每天放学后做饭、烧菜，组织从幼儿园回来的弟弟们玩。兄弟之间也吵架，陈龙海比弟弟们年长，因此吵架时常让着弟弟们。如果把他们弄哭了，他会把他们再哄好，否则，父亲下班先打他的屁股……
  陈龙海在读小学时，学习成绩并不出色。他上课注意力不集中，常开小差。但到5—6年级，他的学习成绩有了进步。老师开始在课堂上表扬他了，他自我感觉就很好。他说：“小孩子嘛！越表扬我的进步越快。”陈龙海初中是在江宁中学读的，学校旁边就是天主教堂，教堂里礼拜天有人做礼拜。陈龙海一直弄不明白，就这样念叨念叨“上帝”，上帝就会把人带到幸福的彼岸去吗？但人们却乐于念叨，信徒们把这些念叨称作“祷告”。
  在初中读书时，陈龙海成了班级的优等生，他的学习成绩突飞猛进，数学、几何、物理都很优秀。当时考试卷上有附加题，陈龙海往往把附加题都解答出来，被学校作为“优秀试卷”在校门口的“阅读栏”里贴出来，陈龙海觉得自己很荣耀的。那时陈龙海在班级里当副班长，他的理想很平凡；但美好！他想自己长大能像父亲一样，在企业上班成为一名优秀的技工，为国家作贡献。后来，就发生了“文化大革命”，“文革”打破了陈龙海平凡、美好的理想。那年陈龙海还不到十五岁，因为出身工人家庭，根正苗红，陈龙海在“文革”初期是作为学校的红卫兵代表上北京去见过伟大领袖毛主席的。毛主席在天安门上向红卫兵挥手，使陈龙海很激动，他在心里起誓要紧跟毛主席闹革命。可很快，他的革命激情就熄灭了，因为他的父亲在“文革”以前就担任了企业的厂长，这时候被厂里的“造反派”打倒了，被夺了权，又下放到车间去做了技工。“城门失火，殃及池鱼。”陈龙海也成了“走资本主义道路当权派”的“狗崽子”，在学校红卫兵组织是加入不进去了，于是只得扫地出校门，回到家里当了“逍遥派”。
  但他这个“逍遥派”时间当得不长，1968年底，上海夺了权的造反派就叫他们上山下乡。因为这时伟大领袖毛主席有了号召，让“知识青年上山下乡闹革命”。他这个读了二年初中的“知识青年”，因为父亲是“当权派”的关系，又是家庭兄弟中的“老大”，组织上理所当然安排他首批“上山下乡”。理由是接受贫下中农再教育，可以一边参加生产劳动一边改造思想。当时上海“上山下乡”有两种选择，一是“支边”，到祖国的边远地区去；二是自找门路，到附近农村投亲靠友。陈龙海不想去支边，于是与父母亲商量，于1969年1月份“插队落户”，到慈溪的外婆家东山头乡（那时称公社）支农。
  陈龙海回忆说：“实际上‘文革’的两年间，我呆在家里蛮舒服的，和弟们一起玩制皮弹弓，拆旧自行车，甚至摩托车；父亲技工的血液在我们兄弟身上流淌，家里又有工具，许多机械方面的东西我都可以无师自通。我还组装收音机，开始是矿石机，后来是晶体管来复机，这种自制的收音机可以收听到许多电台，我记得声音最清晰的是来自大草原北部边疆的内蒙古电台……”
  慈溪东山头乡是棉区，田头种植以棉为主。陈龙海说：“投亲靠友，实际是放一个户口，外婆家已经没有亲人可以依靠的了。外公、外婆已经年迈，舅舅分开单过。”陈龙海刚下乡时，与外公外婆住在一起。当时慈溪的农民很苦，一年忙到头，收入不到几十元钱，可农活特别繁重。有的家庭吃口重，粮食不够吃，到年底就成倒挂户。陈龙海回忆起那时的情景说：“中国的农村，在沿海应该还算好的。当时慈溪农民生活实际上很苦，有的家庭甚至吃不饱饭。一个工分只有几分钱，正劳动力为10分工，一天加起来也只有几毛钱的收入。东山头乡的田畈以植棉为主，不出产粮食，农村人口为农村定量，发农村粮票，如果家庭负担重，小孩多的话，一天几毛钱连买粮食吃都不够。特别到春天，口粮接不上，村里的妇女与小孩到处找野菜，把野菜煮在稀饭里填饱肚子。”但尽管这样，陈龙海感到农民之间那种情感是非常真挚的。“一人有难大家帮！”每当青黄不接的时候，有的人家断了粮，其它稍有宽裕的人家就会接济。令陈龙海印象最深刻的是那时东山头人尽管穷，却无偷盗这种劣习，仿佛人人都是君子，出门都不上锁；有的虽然锁了门，但钥匙放在门槛底下或门框上，真正可以说户不拾遗。从没听说哪家屋里少了什么东西，村民之间的关系特别融洽。陈龙海补充说：“这是我以后在城里与其它地方见不到的”。
  陈龙海刚下乡时，在生产队拿三分的工分，生产队长手把手地教他做田活。当时的陈龙海最害怕的农活是削棉花地和挑粪桶担。陈龙海说：“削棉花地思想不能开小差，注意力得十分集中。如果一不留神就会削死棉花秧，削死就要扣工分；生产队长每行地要检查，我才三分工，扣不起工分，即使扣了还要挨队长的骂。”因此陈龙海每逢派到削棉花地的工，都务必小心翼翼地，唯恐削死棉花秧，由于过度紧张，草就削不干净，于是队长常常叫他返工。还有就是挑粪桶担，一挑几里地远。东山头有许多地在海涂上，远的有十几里地，如果要装粪船，那就更惨了，一块翘板在河面晃呀晃的，一不小心就会脚踩不稳翘板掉下去，弄得全身都是大粪。陈龙海在下乡几年后见挑粪桶担还怕。有次一个小伙子，个儿比他还矮，与他打赌挑粪桶担：“独豁”（意思是一人挑到底，不歇担）。这种“独豁”是村里年轻人争强斗胜的比赛方法，因为这些当地人都是从小练出来的，而他，尽管在农村锻炼几年后，身体长得结实，但毕竟是学生娃的出身。
  陈龙海在东山头支农时间长了，觉得自己这样长期在地头忙着也不是个办法，就由外公介绍拜师傅学木匠，后来又做石匠。他喜欢干些技术性的活，因此后来他招工到了城里，连结婚时的房子装修和家具他都喜欢自己做。陈龙海说：“那时在农村，天天在地里干活，一日复一日，一年复一年，生活没有个盼头。于是外公就叫我学木匠，后来又学石匠，跟着师傅吃‘百家饭’，可谓‘荒年饿不死手艺人’；外公是想让我有特技在身，有口饱饭吃。
  陈龙海学木匠与石匠时，人际关系非常好，对师傅很尊重。他人聪明，脑子活络，又年轻，许多活往往师傅一点就通。所以几个月后师傅不带他，他也能出门单独干活。那时东山头附近的农村，都知道东山头有个姓陈的小木匠，打的家具和干的木匠活很漂亮。因此，附近有年轻人结婚和嫁女儿打嫁妆，都愿意叫他。因为陈龙海打的家具很新潮，比农村里的旧式木匠有创意。
  每年农闲修水利，东山头公社组织农民去修鸣鹤水库，生产队长就把陈龙海叫回队里。因为他会做石匠，队长很喜欢他。而且当时陈龙海下乡时，父母曾给他买过一只手表，这只手表陈龙海一直好好保存着，因为这是父母在他下乡时给他的惟一一件纪念品；是他插队落户作为知青在身上的标志，他很珍惜“知青”这个身份。队长把他叫回队里修水利，除了他的石匠活干得好，还有一个原因就是因为他有手表，上工下工可以掌握时间。在当时东山头的农村，有一只手表是很贵重的物品，村里连队长都没有，因此队长要看他的手表掌握时间。修水利天天都抬石头，搬石头，生活很枯燥。陈龙海说：“这也是一种很艰苦的活，但每年必须重复一次……”
  陈龙海就这样在农村呆了几年，后来托人介绍当了渔民，出外海捕鱼。渔民生活同样给陈龙海留下了深刻的印象，以至使他在以后的工作中受益匪浅。
  在茫茫的大海上，年轻的陈龙海和野鬼一样衣衫槛褛、夏天打赤膊、冬天穿棉袄的渔民朝作夜歇，像孤魂一样地远离陆地、远离亲人，飘泊在一片蔚蓝色的海域之中。如果说当农民苦，陈龙海体会到当渔民更苦；捕鱼的劳动强度远比在田里劳作大。陈龙海说：“你没见渔民身上有三个特征：一是脸黑，长年的海风和烈日把人的皮肤都吹皱、晒黑了，所以一般在海上呆久的渔民都显得比实际年龄苍老，脸膛又黑又粗，粗糙得像老树皮。二是手裂，这是拖网害的，渔民的手长期泡在海水里，尤其是在拖网上摘鱼，一天摘下来，手都咸脱了皮，裂开口子，有时候鲜血淋漓，钻心地疼，结疤了又破，破了又结疤，没有一个渔民有一双好手的。三是五只脚趾叉开，如一把芭蕉扇。为什么？拖渔网时要用力气，人站在船上，船在海水里晃荡，人站不稳，用力必须脚趾头像钉子一般地钉在船板上，否则就用不上力，长年累月，脚趾头就变形了。”
  陈龙海说：“渔船上的等级制度十分严明，船员都必须绝对听从指挥，大家都在一条船上，如果不齐心协力根本捕不到鱼。况且‘大海洋洋、忘记爹娘，’十几个、二十几个人要在海上共同生活，船上屁股大一摊地方，如果由着各人的兴趣、爱好、生活习惯，不服从指挥行吗？因此船上设船长，老鬼（轮机长）、网师（老大），等级分明。陈龙海在船上的工作是帮助管理柴油机。当时慈溪也就是这两艘机帆对船，为10吨100匹马力，但捕渔不在慈溪近海，因为近海已经没鱼可捕，要到几千公里、几百公里的外海去，如连云港、福建等地的海域，出去一次起码半年，在外地也是1—2月才靠一次码头。令陈龙海印象深刻地是柯蟹，他说：‘渔民最怕的不是拖鱼，而是柯蟹，柯蟹用的是流水网，一网拖上来，多时有几百只上千只蟹，都靠渔民用手一只一只地捉下来。而蟹水最容易破手皮，一个人几十、几百只蟹柯下来，一双手早已是鲜血淋淋，真正惨不忍睹……”
  陈龙海回忆说：“每当船靠码头，这就是渔民的大喜日子。货主把板车推过来，把船舱里的鱼卸装了去，然后打一张盖章的白票；这些票回生产队可以作为货币流通。当时的鱼价很便宜，带鱼、黄鱼才只几分钱一斤，由货主拉到岸上去卖。鱼卸光，渔民与船员就在岸上找地方休息。当时海边渔村都很穷，虽然我们是外地人，但当地人对我们都很客气；你住在他的客店里，吃饭都备好了老酒，连洗脚水都给你送到房间里。一年四季，唯独上岸这几天，渔民算过的是神仙的日子，只可惜这样的日子一年才只几十天。”
  陈龙海说：“一年四季在船上，辛苦不怕，最让人难受的是没有新鲜蔬菜吃。常人理解渔民是每天可以吃鱼，营养一定很好。但实际上，如果你到船上生活半年，你就会发现这些新鲜的海鱼实际上很难吃。在开始半年，一闻到这种气味就要吐，连饭都吃不下，后来才慢慢习惯起来，但没新鲜蔬菜吃，还是难受。”
  陈龙海在船上又生活了三年。直至后来县里在“知青”中招工，生产队才把他推荐上去，通过体检、考试，当上了工人。
  这三年的渔民生活中，令陈龙海最难忘的是一次在海上遇到台风。当时船在江苏外海的洋面上，风雨交加中，船体晃得十分厉害，拖鱼的网缆突然绷断，无奈使用备网，备网撒下去又被绷断。眼见风雨越发大了，天又黑得伸手不见五指。老大果断地叫“撤回”，半路上机器坏掉。正仓皇时，却发现了渔讯，全船人都舍不得，于是在老大的指挥下又捕捞。这潮鱼群很大，渔网撒下去捞不动，刚好这时雨又大了。夹头夹脑的雨点似石头一般砸下来，在风雨中两只对船共三十多人，齐心协力足足拼了三个小时，终于捞了20吨鱼，修好机器后返航。陈龙海说：“这次大家都拼命，因为这20吨的鱼卖掉可以换一台发动机。船上发动机坏掉，维修要钱。为了钱，大家命都可以不要！这在今天是很难想象的，可当时穷呀！在船上我们都是在生产队记工分的，老大才13分，最少的就只有3—4分。到年终才结算，实际上比家里的农民没好多少，可大家就是这样齐心协力地拼命干……”
  陈龙海在慈溪当了七年的农民，这七年的“风雨同舟”，使他的心与慈溪农民的心靠到了一起。这就是他以后有机会了也不回上海，和慈溪农民走共同富裕道路的根本原因所在。
  二、我找到了与农民共同富裕的目标，于是我不遗余力。”
  浙江省有个慈溪市，慈溪市有个“海通”公司，“海通”公司有个陈龙海。在国内外媒体中，“海通”近年很“火”，凡国内涉及到农业产业，没有人不知道“海通”，也没有人不提到“海通”的董事长陈龙海。
  2002年“海通”上市，由于股票发行，有关部门公布的权威数据是：
  完成总产量31059吨，同比增长29.66％。
  实现产值30031万元，同比增长20.03％。
  销售收入24540万元，同比增长13.18％。
  实现利润4376万元，同比增长8.67％。
  出口创汇2444万美元，同比增长8.30％。
  收购农产品原料合计为18.6万吨，同比增长8.9％。
  预计2003年各项经济指标：完成总产量35000吨，同比增长12.69％，实现产值41800万元，同比增长39.19％，销售收入39200万元，同比增长59.74％；实现利润6330万元，同比增长44.65％；出口创汇3900万美元，同比增长59.57％。
  随着时间的推移，海通集团实现了自己的目标，而且有些指标大幅度地超越。
  在“海通”发展的历史上，近几年特别辉煌。
  2000年11月10日，中央领导尉健行同志到海通集团视察工作。他询问了公司基地建设和农产品消化、出口创汇等情况，对“海通”推进当地农业产业化过程所做出的贡献表示赞许，说：“海通贡献不小”。
  2000年11月2日—11日全国农业产业化工作会议召开，会议公布了由农业部、国家经贸委、中国人民银行等9部委确定的151家“农业产业化国家重点龙头企业，”“海通”榜上有名。
  2001年3月4日晚，中央电视台在黄金时间播出对海通集团的专访，肯定海通集团维护农民利益，帮助农民增收致富的做法。
  2002年底，海通集团的股票发行成功，成为慈溪市的首家上市公司。
  对海通集团，慈溪老百姓中有许多“神话”与传说。
  有人说：“陈龙海是经营全才，市场的各把锁他都能打开。”
  有人说：“‘海通’生意做得那么大，肯定是有人通天，中央某首长在支持他们……”
  还有人说：“‘海通’是不是在投机取巧，农业是低效益产业，‘海通’的经营利润为什么会那样高？”
  也有人说：“农民要富，求菩萨不如求‘海通’……”
  “海通”果然是中国农业产业的一条龙。为造福慈溪和附近县区的农民，“海通”现拥有生产基地总面积达10万亩，占慈溪总耕地面积的1/6。基地农民50000多人，占慈溪市总人口的1/20；同时每年可为当地农民增加收入5500多万元。
  现在海通集团已拥有9家投资公司，1家核心企业，3家紧密层合作企业和多家松散型合作企业，固定资产上亿元，固定员工总数为2000多人，具有年产各类速冻、脱水、保鲜、罐头、果汁等9个大类100多个品种近8万吨的生产能力。产品销往日本、美国、新加坡、韩国、台湾及国内各地。在全国供销社系统产值占第6位。真是“农民要致富，求菩萨不如求‘海通’。”
  陈龙海是1975年招工进县副食品公司的，工作了很长的一段时间，当时对他印象深刻的有几件事。
  一是当时的县副食品公司很破很脏也很穷，负责人是县造反派“头头”钱祖康。陈龙海招工报到后，不喜欢副食品公司，想到地处观城的棉花三厂去。因为他是东山头的知青，观城离东山头近。但钱祖康叫他留下来，问他喜不喜欢做生意？陈龙海说：“生意不喜欢做，我喜欢做技术。”于是钱祖康满足他的要求，就分配他到当时属于“冷板凳”的冷冻车间搞“技术”。
  二是为提高骨干文化水平，县商业局曾派他去浙江金华商业干部职校学习，在当时是作为组织培养的后备干部，准备拿到“文凭”回来“重用”的。但陈龙海因上体育课“小山羊”不习惯，对学校的课程安排及生活设施均觉得不符合他的要求，中途自作主张停学返回慈溪。
  三是他从学校回慈溪后，做过一段时期的肉店负责人。那时食品供应紧张，当肉店负责人掌握割肉刀是很吃香的；但陈龙海不要吃“香”，他不习惯利用手中的“权力”，为自己与亲友谋私，又回到了冷冻车间当技术员。
  旁人不理解，问之为什么？陈龙海说：“我这个人不想当‘官’，只想实实在在地为国家做点事情。国父孙中山说过：‘要立志做大事，而不要立志做大官。’组织上当时是培养我当干部的，但我却稀泥糊不上墙，总想办点实际点的事。”
  但组织上后来还是任命陈龙海担任了冷冻厂的副厂长。到1985年，慈溪冷冻厂与县副食品公司分开扩产改革，商业局领导找陈龙海谈话，叫他担任冷冻厂的厂长，但陈龙海却不想干。最后通过县政府直接指令发文件，陈龙海被任命为慈溪冷冻厂（海通前身）厂长兼党支部书记。当陈龙海接到一纸任命书时，心中并不喜悦。陈龙海说：“当时全厂固定资产不足100万元，职工却有40多名，实际投资为零。企业几乎靠借款过日子，人心散、工资低、设备差、业务少，艰难情况可想而知。”但组织上已下了任命，陈龙海只得服从，并暗下决心要把企业搞好。他觉得自己是一个共产党员，又是组织多年培养的干部，面对组织的信任，他不干能行吗？
  当时县政府负责这方面工作的副县长胡章书知道他的情况后曾对他说：“小陈，要不要我给你调几个人来，帮你一起干。”陈龙海听了摇摇头：“搞企业又不是打仗，领导班子人多负担也重，我一个人就行。”
  时过二十年，陈龙海提及此事，对作者说：“面对着这副摊子，我当时的心里真是七上八下，一句话，新打的井，深浅没底！但我想：事是人干出来的，只要我用心真干，事业还是能够闯出来。为此，我暗下决心，搞不好这个厂，誓不罢休。从此后二十年中我就与升官发财绝缘，一门心思经商办企业，终于一步一个脚印踏踏实实地走到今天这一步。”
  陈龙海上任伊始，没有豪言壮语，他办了三件事：
  1、进行市场考察。1986年春陈龙海带人去“春季广交会”（当时陈龙海连领带结都不会打，出门“开洋荤”特意买了一条松筋领带），可到了“广交会”，人家不让进，为什么？小厂名不见经传，人家没听说过。农副产品定位出口，小厂没有指标。陈龙海赌气返回，心一横，即去日本考察市场。日本的农副产品市场对陈龙海启发很大，也鼓舞了他为农业服务、走农副产品加工道路的决心。在日本食品市场上，他看到超市品种繁多，不是以前中国闭关锁国时，像宣传资料上说的日本人“没吃”；而是吃的东西非常丰富，比当时中国国内市场丰富得多。超市零卖的农副产品不但花式品种多，而且保鲜质量非常好；可日本副食品价值昂贵，比国内农副产品价格高出几倍。陈龙海说：“我当场就敏感地想到，这里面蕴含着巨大的商机；日本超市里的农副产品价格这么高！正好为我们以后发展果蔬加工，为出口创汇打下了基础。只要我们的东西好，在日本市场就能打开销路……”
  于是陈龙海回来确定了企业的经营目标！陈龙海认为：干企业不能没有目标。他记住了邓小平的一句话：“只要认准了目标，就要大胆地去试，大胆地闯。”陈龙海说：“以前企业老总是为政府干，干好了是政府的，干不好一纸文件免掉职务，没什么责任。可如今是为企业干，干不好企业就要破产，职工就要失业，对慈溪冷冻厂来说，我就像是船上的‘老大’，一旦船翻水漏，船上的水手、渔民就会淹死在海域。”
  陈龙海考察回国后，很兴奋，他特别带来了一种“日本豆”，认为国内能开发，他还引进了不少日本蚕豆、蒜苗、刀豆的种子。当时慈溪主管工业的副县长沈祥家在视察冷冻厂后对他说：“你这企业里面看看还可以，但外面门头没有；你要发展，索性开拓点，造一个新厂房，外商来了看看也舒服。”陈龙海听了笑笑，“造新厂房树企业外在形象，钱呢？你县政府财政拨给我……”陈龙海回绝了沈祥家的“好意”。他要的是企业实在的东西。他要把有限的资金使用在引导慈溪农民发财致富上，使企业上产品、上规模；至于新厂房，等以后赚了外国人的钱后再造。陈龙海说：“企业要发展，只有把经营做大，我要赚外国人的钱。中国是农业大国，地不缺、人不缺，但钱缺……”
  为此，他制定了企业经营发展思路：“坚定不移地探索农业产业化道路，延长农业产业链，以龙头企业去引导组织基地生产和农户经营，在产业化经营中实现自我跨越，把企业做大做强。”拿陈龙海概括的话说是：“基地农村化，产品城市化，销售国际化，质量标准化。”
  2、提高产品质量。陈龙海说：“在国际化的商品竞争中，质量无疑是第一位的，没有质量就没有企业的生命。”陈龙海认为：食品产业最重要的首先是卫生质量，如果卫生质量上不去，产品质量也无稽之谈。为此，他从基础入手，完善内部各项规章制度，强化职工的卫生意识和质量观念，使他们养成良好的操作习惯，为以后扩大经营、出口创汇打下基础。1986年，企业获得了国家出口商品检验局食品卫生标准企业注册；1987年，首批出口美国的罐头食品马蹄片顺利通过美国FDA检验。
  3、进行产业的优化组合。陈龙海认为：现代企业已经脱离了政府的计划经济，必须走市场规模经营的道路，完全由市场宏观调控。在1989年至2000年十二年间，陈龙海先后展开他的“魔幻之手”，如旋转“魔方”般地与新加坡、香港、台湾等国家与地区合资，成立宁波大统食品有限公司、宁波路佑食品有限公司、宁波迈达食品有限公司、上虞四海食品有限公司等10家中外合资企业，1992年在上海独资设立上海大申工贸有限公司。1992年慈溪冷冻厂更名为慈溪冷冻总公司；至1997年陈龙海把整个企业改制，组建以浙江海通食品集团有限公司为核心企业的浙江海通食品集团，1999年公司又先后控股设立宁海卡依之食品有限公司和余姚卡依之食品有限公司，实行滚筒式发展。使企业形成生产规模。
  曾有人问陈龙海成功的秘诀在哪里？他说：“海通没有秘诀，在市场经济的大潮中，靠所谓的秘诀是做不成大事的。如果说我们能做成功，其中一条是狠抓了思维创新，它是实现规模发展的必由之路，海通集团的每一个进步，每一个发展，每一次胜利，都是思维创新的结果！”
  关于思维创新，陈龙海归纳了四条：“如果把我们海通集团的发展划分为四个阶段，大家就会对我们如何创新思维有一个了解。一、公司创立之初，借船出海。那时候，我们连‘广交会’，都进不了，企业可说是‘一穷二白’怎么办？肯定不能坐等。我就在相关的几个大城市设办事处，一方面扩大影响，另一方面联络感情，扩大‘海通’农副产品的品牌影响，借其他公司的渠道发展自己，逐步做大，最后问题迎刃而解。二、羽翼渐丰之时，草船借箭。时机成熟了，不能再满足于小打小闹，要招商，要出口。为了争取到这两项权利，我们成立中外合资公司，其实外资比例很小；但不管怎样，最后招商和出口权我们都争取到了，使企业有了向外发展的权利。三、规模扩大之后，造船出海。随着生产规模的扩大，我们相继在上虞、余姚、宁海等地‘造’出一个个紧密层企业，实行跨区域生产经营，跳出原有小圈子，开放自己，造船出海。四、国家加入世贸之际，乘风破浪。中国加入WTO，对农产品加工企业既有机遇，也有挑战。‘走着这步棋，眼观下步棋’。公司走到这一步了，就要抓住有利条件，加快股份制改造，准备上市，成为公众公司，增强实力，在市场经济的海洋中乘风破浪。”
  陈龙海说：“在中国传统观念根深蒂固的现状下，大环境我们改变不了，但是可以去变通。人不能因为下雨就不出门，可以在雨天撑起一把伞。做企业也是这样，要清晰地分析形势，冷静地面对现实，正确估量自己的企业、职工，找到一个切入点，因地制宜，因时制宜，绝不能生搬硬套。”
  三、扶植农民本质是为缩小城乡差别
  陈龙海在农村呆过很长时间，和农民兄弟有着深厚的感情，也了解他们思想、行为、疾苦。为了改变他们的生活状态与文化状态，真正过上好日子，他才下决心走农业产业化的道路。
  他说：“对慈溪的农民，我怀有一种特殊的感情。他们坚毅、真诚、务实、精明，思想解放，敢说敢为；他们之中不乏有能人！之所以千百年来生活在贫困之中，是因为他们缺乏一种契机。没有给他们创造一种适合他们自身解放、发展的环境。中央三代领导人都说过：“中国的问题是解决农民问题”。这是一个睿智、深远、具有历史意义的决策。慈溪的最大问题也是解决农民问题，如果一百万慈溪农民都动员、发动起来了，那还有什么事情解决不了……”
  因此，陈龙海有个观点：“扶植农民最根本的目的，就是为了‘消灭’农民，也就是缩小城乡差别。现在资产主义国家为什么发达？是因为他们基本缩小了城乡的差别。这种差别一是表现在经济收入上，二是体现在文化思维上。如果中国真正缩小了城乡差别，那么整个国家就富强了，也就是说小康的目标实现了！我们‘海通’一直在往这个方向努力。”
  陈龙海说：“‘三个代表’不能光写在纸上，说在口上，必须真正落实下去。对我们来说：实践‘三个代表’就是要不遗余力地维护农民利益。”“海通”自1984年慈溪冷冻，厂成立以来，目标就锁定以果蔬加工为主的农产品。首先解决的是当时的农产品“卖难”的问题，从速冻蔬菜起家，产品拓展到脱水、保鲜、腌制、罐头及浓缩蔬汁等七大类二百多个品种。先后荣膺“农业产业化国家重点龙头企业”，被科技部命名为第一批“国家级创新型龙头企业”。
  陈龙海说：“‘海通’发展二十年中，是农民‘养活’了我们；‘海通’报答社会，就是维护农民的利益。”
  为维护农民利益，“海通”采取了三项措施：
  一、加强原料基地建设，继续提高为农民服务水平。
  二十年来，陈龙海差不多每年有1/3的时间泡在农村。在乡村田头、村庄，经常出现陈龙海壮硕的身影。他搞调研，与农民兄弟促膝长谈，通过谈话与资料，掌握当地农业的优势、农业结构、生产条件等第一手资料。陈龙海说：“要使农民富起来，你给他钱，千家万户，你顾得过来吗？重点要解决的是帮助他们掌握发家致富的本领，把握时势变化的契机。契机是一种力量的外在形式，是长期的自然积累，一旦时机成熟，就会转化为财富。”早在创业初期，陈龙海就提出了“以农为本、为农服务”的“海通”经营宗旨。在慈溪及周边地区建立了紧密型、半紧密型和松散型三种类型的基地，积极引导农民参与农产品基地，把“海通”建设成为“龙头”企业，让农民成为它的“编外工人”。随着生产规模的拓展，陈龙海还把基地建到山东、辽宁、江苏、江西、福建等地，带动农民发展生产、增加收入，在农村与国际市场之间架起一座金桥，为推进现代农业进程进行了不懈努力。先后投资1000多万美元，引进箱式干燥机、速冻流水线、浓缩果汁生产线等国外先进设备和一流保鲜技术，对蔬菜水果进行实地现场辅导、产品按约定数量回收，在调动农民积极性的同时，为农民带来实惠，进而在为农民服务上实现新的突破。1、促进农民增收、提高农业比较效益。陈龙海认识到：原料基地的批量化生产，可以为“海通”提供稳定、安全的原料收购，实现生产、加工销售一体化，又可以促进农产品精深加工，实现多次转化增值，提高农业比较效益。2002年，“海通”就消化慈溪农产品原料12万吨，仅甘兰，菜农户每亩净收入就达到1500元；既保障了“海通”的加工生产，挖掘了农村劳动力潜能，刺激了农业生产，又增加了农民的收入。2、抓科技推广，提高农民的种植水平。海通专门成立了采购中心，进一步落实基地管理人员，对农民进行技术辅导。公司的检保人员做到播种时开会、育苗时下田指导，生长期定期关注、检测、采收前再召集会议落实。从而形成农村科技网络化，促使农民向现代化农业经营发展。自新世纪开始，基地草莓农户由于在栽培技术得到很大提高，每亩增产在10％以上，提高了经济收益。3、抓了基地的规范管理，促进标准化生产。公司对基地采用TBS的管理手段，在培养科学种植的基础上，制定了详细的管理标准，构建起产品质量全程跟踪体系，对基地农户实行“田间档案”管理，有效地提高原料的单产量，减少因农残而造成的损失。
  二、坚持利益共享、建立产业化经济共同体。
  在加强原料基地建设的同时，陈龙海的海通集团在销售产品时，了解并掌握国内外市场信息，向农产品基地传递农产品需求信息，引导农民合理确定主导产业和生产规模，改变了农民盲目生产、靠天吃饭的模式；另一方面，“海通”与农户通过多种形式建立稳定的购销关系，为经营主体开辟销售渠道，更好地发挥主导产业的优势，提高了农业结构调整的效果。通过对水果、蔬菜等各种农产品的加工销售，带动种植业、养殖业和特色产业的发展、形成各具特色的农产品基地，优化了农业生产结构。提出五种现代农业科研示范小农场，用于科研、参观，达到生产和生态相结合的效果；同年又启动慈溪逍林800亩的有机农场（逐步扩展到2000亩）。加快对有机肥料、防虫、治虫、种植栽培的研发过程，同期浒山400亩海通实验农场也开始实施，以食品安全和环境为目标，建立了产品质量全程跟踪体系，实现“从田间到餐桌”管理的样板，向慈溪市内外推广，提高农产品开发管理质量。2003年规划占地4000亩的上虞农场，作为特色原料主要供给基地，考虑城市送菜到超市的可能性，逐步避免采购高峰，延长采购时间，降低分散原料成本。下半年又推出加强对半紧密型基地的示范、指导、管理协调和探索，与拥有较大基地面积（在300亩以上）的农户结成“加盟农场”的实现形式，2004年争取五个，2—3年达到占地一万亩的“加盟农场”全部由公司指挥操作，提高现代农业管理水平。加盟农民由公司提供包括土地平整改良、种子引进、农民培训、种植栽培、收获机械化等计件工资式的生活保障，提高农民生活质量。
  陈龙海说：“‘海通’建立起加工用原料基地，一头连着农户，一头连着市场，把产业链条中各个环节有机结合起来，把‘龙身’做大，把‘龙头’舞活，促进当地农产品结构调整，延伸农业产业链，做大农产品加工这篇大文章。”
  三、抓好产品质量，依托科技带动农民致富。
  由于近几年农产品所遭遇的世界技术壁垒日趋明显，农产品的安全便提到议事日程。陈龙海认为：只有提高产品质量，定位在国际一流标准，生产设备及工艺流程等管理定位在国际先进水平，才能使企业与农民共同发展。几年来，海通集团先后通过了ISO9002国际质量体系和HACCP认证，去年开始导入ISO14000体系建立完整的质量监控和检测体系，对生产环节及工艺流程实行全程监控，从而抓好产品质量。2002年，“海通”被评为省级技术中心，并争取在三年内成为国家级技术中心，下设研究所，专门从事食品的开发和研制工作。与江南大学合作建立博士后工作站。同时邀请国外资深专家加盟企业科研工程，不失时机地加强与国际大客户（如日本岩井）的技术合作，形成科技型企业的雏形。同时每年引进高级科技人员五名，组织公司与基地的科研人员进行出国培训，赴高等院校学习。现“海通”公司研发的真空冷冻干燥蔬菜技术开发及产业化，低值鱼类原料的水产品深加工技术研究，均被国家科技部列为“十五”国家科技创新成果奖。投资1000万元建立农业基金会，用于科技开发。
  陈龙海说：“国际农业产品的竞争，最后是科技质量的竞争。现在国际农产品贸易中绿色壁垒已经客观存在，使农产品竞争越来越表现为绿色农产品质量的竞争，其竞争的核心是绿色农产品的科技含量。中国农民如果不加强科技产品的开发与引导，势必又要落后于世界潮流。为此，我们投入资金，成立了宁波市级研发中心，与江南大学成立联合研究所，开展科技项目研究和新产品开发，向功能性食品和有机食品进军。成立食品安全办公室，保证消费者的人身健康。并引进各种先进检验设备，以进一步提高农残检测的数量和质量。目的只有一个，就是保障农民的利益。使农民在公司生产与经营权益的保障下，及快掌握科技文化知识，尽快地摆脱贫困，成为新型的与国际接轨的现代农业工人，提高整个民族的文化素质。”
  为使农业产业尽快与国际接轨，陈龙海在浙江省蔬菜瓜果产业协会成立会上提出“练好内功”的观点。即1、认清形势，明确宗旨——练好思想功。发挥政府、市场和行业之间的“桥梁”“纽带”作用，维护会员的合法权益，适应世界经济形势的变化，为会员单位、龙头企业提供相对的对策，提高参与国际“大农业”的竞争能力，在市场上主动出击，增强主动性。2、发展会员、凝聚人心——练好基本功。他认为随着中国入世和改革的日益深化，会员单位必须把保障农民实际利益的方方面面的力量都团结起来，形成凝聚力，汇聚技术、信息等方面优势，实现资源共享。3、端正态度，拓宽领域——练好服务功。真正为农民服务，搞好常规项目如信息、咨询、技术、培训、维权等方面为农民和会员提供服务，在服务中不断创新时代特征，注入新鲜内容。开展系列活动，如博览会、展示会、推广会、现场会等形式，增强会员与农民拓宽视野、提高素质和科技应用的能力。
  多年来，陈龙海在企业自身练“内功”的过程中，一直恪守“以农为本，为农服务”的经营宗旨，坚持与农民互惠互利、风险同担、利益共享。
  陈龙海有句名言：“农民受益了，公司也必将受益。农民损失了，公司也将受到损失。公司与农民的关系血肉相连，唇齿相依。现在我们在国际竞争中尤如部队作战，中国的农村是我们的后方，只有把后方建设好，后勤事务达到保障，我们作战部队的战斗力就提高了。”
  陈龙海举了这样一个例子：1999年，陈龙海得到这样一个消息：不少农民受以往市场利益驱动，纷纷购进日本蚕豆种子。陈龙海通过市场分析认为：“一哄而上势必造成供大于求，到时候吃亏的还是农民。”为此，他立即组成几个小组，自己亲自带队，分头下乡给这些农民吹“冷风”，苦口婆心地做工作，终于使这些农民认清了危害，改种其它作物，保障了自己的经济利益。
  陈龙海说：“海通是一个生产开发农产品的公司，我们的目标就是要使农民富裕。因此公司每个员工，必须要把农民的利益视同自己的利益，不遗余力地加以保护，才能使‘海通’真正实现自己的目标……”
  四、机制“革命”，乘风破浪
  “中国加入世贸，受冲击最大的是农业，而农业中最有竞争优势的还是蔬菜瓜果行业。”陈龙海说：“浙江省虽具优势，但不能掉以轻心，按辨证法，任何事物都有可能转化到其对立面。如果要保持优势，必须参与国际市场竞争，在竞争中继续确立优势。”
  为此，陈龙海确立了“海通”新世纪参与竞争的目标：机制创新、人才竞争、拓展网络、做大做专。使企业朝集团型、投资型、销售型方向发展。陈龙海说：“只有把企业内部的关系都理顺了，才能乘风破浪，参与国际竞争。”
  自1997年起，陈龙海就着手实施企业改制和股份制改造的调研工作，加快向现代企业制度迈进。2000年，经宁波市人民政府批准，变更设立了股份有限公司，理顺了产权关系，明确了权责机制，初步建立了股东大会、董事会、监事会及经理层等法人治理结构，同时开慈溪市企业之先河，外聘了三名独立董事，促进了公司重大决策的客观性、科学性和准确性，为增强企业发展后劲，继续扩大生产经营规模，建立了“海通科技食品生产园区”，成为创汇农业企业的典范。
  为了使“海通”转制改造成现代企业，陈龙海首先在公司内部进行“革命”。建立创新激励机制与约束机制，为企业规模发展注入活力。陈龙海认为：这是一场比创业初期更为艰难的“革命”，涉及到企业每个人的利益再分配。
  陈龙海说：在公司内部推行激励与约束机制，就是压力与动力对等，责任与利益对等。“在‘海通’创业初期，我们依靠对象，对内是朴素的工人、对外是亲戚朋友。那时候政府提倡艰苦创业，激励的主要手段是精神鼓励。对经营者个人的激励，通常是以‘官’作价。因为你的工资是固定的，干好了能提拔，能有政治荣誉，还有可能到某政府部门去当什么‘长’。干的不好，或被人抓住‘小辫’，一张16开纸就可以调离你。所以那时候管理企业的人，都很注意‘保护’自己，‘保’住了自己，就等于保障了自己在企业的利益，甚至企业、职工的利益；为了这些个人和小集体的利益而不敢有‘大动作’。但今天，当我们惊呼已进入知识经济时代、网络时代、光电子时代的时候，除了要正视这份压力，增强紧迫感的同时，更应看到我们的企业也发生了日新月异的变化，‘星星还是那颗星星，月亮还是那个月亮，而人已不全是那群人。’班子怎么办？元老怎么办？高层次人员怎么办？工人怎么办？一系列问题就会出现。如果企业管理者还如以前那种思维状态，企业就很难发展。要发展就必须改革体制，先从企业管理者做起。我的做法是大刀阔斧，披荆斩棘，不能前怕狼后怕虎；当然也要讲究方法，以免伤大家的‘感情’。对董事会成员的激励和约束，我提倡能上能下，建立了任期目标责任制，严格进行考核。为了让他们像关心自己的财产那样关心企业，采取持大股的办法。我自己带头入股，班子其成员也都入了股，因为竞争性企业的产权落实到自然人，财产受托人的责权才能确定，这就把班子与企业紧紧捆绑在一起，一损俱损，一荣俱荣，同心协力，同舟共济。从目前看这是一种很好的机制！对企业元老们的交替，我正在筹建董事局。坦率地讲，我们的董事局跟特定意义上的大公司的最高决策机构不一样，它只是一个相当于当初邓小平同志设计的‘中顾委’性质的‘咨询委员会’，实际上是一种退出机制。用高股份买下他们的位置，让他们去过渡。对普通职工，买断工龄和身份搞‘职工基金’。不单纯搞推向社会，继续聘用，只要他要求的报酬与其贡献相符，劳动关系可以暂时保留。如果有差距，就送他去培训，培训的钱各出50％（买断身份的50％）。培训回来后，根据他的要求可以搞自谋职业，也可在企业工作，又干不好的再解除；让他们心服口服，还可以拿到一笔补偿金。为什么这样搞？公司的元老，不论是高层管理者，还是普通职工，在当时创业时期都是资源，一起打天下，也是立下汗马功劳的。现在搞股份制准备上市，必须进行改革！改革就要触动一部分人的利益。我们不照搬照抄，而是实行平安过渡，争取花尽可能少的代价，去换取较大的产出。”
  陈龙海又说：“改革的实质动机是为了发展生产力，对公司挑大梁的年轻管理人才和知识分子，创造一种和谐、宽松、富有挑战的工作环境，并在分配利益上适当倾斜，实行柔性管理，触发他们的工作积极性。我常对他们讲：如果你是一匹千里马，能跑多远，‘海通’就为你提供多大的草原。在选拔人才上，我不搞挖墙角；在留用人才上，我不搞紧门主义。去年，从中国农业大学分配来一名本科生，在这里干了四个多月，提出要走。凭心而论，我不愿他走，他的专业是公司紧缺的。可是我不强留他，留得住人，留不住心。后来知道，广州一家企业每月给他3000元。可是仅过了两个多月，我收到他的来信，他又表示想回来。我当即答复，既往不咎，欢迎回来，并不追问他回来的原因。现在，这个小伙子工作干得非常卖力，在贸易部门担任了骨干业务员。由此我得到一个启发，是否能留住人才？金钱不是万能的。年轻人富有挑战心态，让他跳起来摘桃子，给他创造施展才能的舞台，在竞争中实现自我价值，比什幺都重要。如果他在企业施展不了才华，你想留也留不住。这是他们这代知识分子与我们这代人的本质区别。”
  作者问陈龙海：“目前国企改革都面临着下岗人员这样一个棘手问题，在企业人事体制改革上，‘海通’有没有遇到阻力？”
  陈龙海说：“阻力当然是有的，但在具体操作上，我们又比较灵活，采取了‘人性化’的操作方法。我们把十五年工龄以上的职工，如果没有合适的实职岗位，就聘他们为海通的荣誉职工。在生活保障的前提下，给他们一种精神安慰。对一些机动性较强的岗位，譬如营销人员，给他们配一定的干股，在利润成本中给多劳贡献者以一定比例的分红，以调动营销人员的积极性。由于‘海通’在人事体制改革中都基本照顾到了企业职工的实际利益，在分配制度上显得透明。因此，改革还是比较顺利的。当然个别的棘手问题也有，但总体上是成功的。”
  在企业内部体制改革的同时，“海通”对经营机制、营销网络也同时作了改革调整。陈龙海说：“创新经营机制，为企业规模发展增添凝聚力。这是‘海通’改革的又一个重点。1997年发生的一件事对我触动很大，那年柑桔大丰收，因为太多了卖不出去，桔农只好忍痛把桔子倒在山沟里烂掉。作为一个农产品加工企业负责人，我感到一种强烈的责任感。我在想，农民由于不懂市场，才造成这种结局。如果‘围绕经营抓基地，抓好基地促经营’。把农民有计划的组织起来，让他们根据生产需要，合理地种植，就不会发生这种事了。”为此，陈龙海积极推进“海通”经营机制改革。以经营为主体，加强与农民的联系，重点抓好基地促进经营。根据公司与基地的实际情况，对经营人员，经营方式、责利关系实行调整。为了增强企业综合实力，应对中国加入WTO的国际农业竞争，“海通”还和当地一家很有名气的企业——慈溪市蔬菜公司进行联合，实行优势互补，搞战略联盟，实行“纵向联合”，以农业要素市场为基础，以核心企业的名义注入资金，组成新的股份公司，成为“海通”的紧密层企业。
  随着中国已加入WTO，竞争日益加剧，陈龙海认识到竞争的激烈和无情，“酒香不怕巷子深”的理念已不再适应市场经济的要求了。为此“海通”以上市为契机，实施继续延伸产业链的五年规划，充分利用上市融资机会，实现企业规模效益，通过股票增发、配股等形式，进一步募集资金，达到企业快速发展，在巩固国际市场的基础上开拓内销，两条腿走路，实现优势互补，减少了企业风险，增强了企业竞争能力。随着产品出口的提高，势必带动农民的创收，进而得到更多的利益。因此，“海通”在不断完善营销策略，加快市场建设步伐的同时，实施品牌营销战略。
  1、探索“中心制”，加强宏观决策能力。成立了销售中心，加强对国际贸易部、事业推进部、上海及杭州分公司的领导和管理，计划在上海经济区、长江三角洲经济区、南京（无锡）等地设立分公司，努力做到资源共享、信息互通，有利于对客户的判断和市场分析，整个业务由简单的买卖向项目合作的模式方向发展。2、在巩固外销基础上开拓内销。灵活调整产品的出口与内销比例，积极寻求国内外销售新市场。2002年，海通公司“卡依之”系列产品，被国家内贸局评为“中国放心食品信誉品牌”，在浙江农产品国际博览会上获得金奖。2004年“海通”计划投入1000万元的广告（网络）费用，增加产品的社会知名度和国际影响，争取2005年国内销售达到3亿元。3、实施科学的市场预测，提高企业的市场竞争能力。以战略性的眼光，树立全局的发展意识，努力把握市场信息，掌握市场的主动权，公司在去年组团参加了东京国际食品展，并多次组团出访日本、法国等地，收集了大量信息和情报，开拓新市场、新客户，扩大企业和产品在国际市场的影响，提高了产品知名度。4、加大对业务人员的激励力度。调整工作思路，大力引进专业人才，在薪酬激励和培养新人方面起了良好开端。建立了每周销售与生产、研发、原料采购联席会议制度，加强沟通，建立快速反应体系，尝试了销售支持模式。5、以品牌促销售。实现从OEM加工到“品牌商标”经营转变，充分发挥“卡依之”省著名商标的效应，继而推出“卡依之”强档系列产品，将产品推向全国，销往全球。
  陈龙海到过许多国家，每到一个国家他都特别注意企业的文化精神。而且他喜欢看各种经济信息类的书，每天晚上睡觉前必须阅读。在这些阅读中，陈龙海明白了这样一个道理：企业文化是企业的一种人文精神状态，必须在一种统一的理念指导下职工共同创造。未来的企业竞争不仅是产品的竞争，质量的竞争而是文化的竞争。陈龙海亲眼见识了日本的企业文化精神，因此他花时间作了大量的研究，制订了职工礼仪守则，从职工的礼仪举止抓起，从遵纪守法到岗位规范，从言读举止到起立行坐，都作了详细的规定，采取措施加以落实。陈龙海说：“每个企业应该有自己的文化精神，这是企业一种凝聚力的表现。企业文化很多方面取决于一把手。文化要引导，要逐渐形成气候，必须有一个较长的时间过程。现在我们正在逐渐落实到每个细小的环节……”
  去年六月份，日本有一家较大的客商来“海通”考察，他们除了看到干净明亮的厂房，紧张有序的生产外，还看到了笑容可掬、彬彬有礼、着装统一、仪表整洁的员工，尽管天气炎热，男职员全部打着领带。这家企业的日方负责人说：“中国号称礼仪之邦，但是走过几家企业却令人遗憾。只有贵公司做的最好。”就冲这点，后来“海通”与这家公司做成了一笔大买卖。所以陈龙海说：“文化建设绝不是花架子、摆样子、中看不中用。企业文化无小事，不能贪大求全，要结合企业实际，从小事做起，从点滴开始，从领导带头，企业文化气氛就会逐渐浓厚起来。”因此陈龙海认为：文化也能出生产力，照样能产生效益。陈龙海说：“正是这种潜移默化的东西，成为现代企业竞争的关键因素！”
  21世纪企业的竞争关键是人才的竞争。“海通”在抓内部机制、营销机制的同时，提出人才文化的理念。所谓人才文化，实际上是一种用人的文化观念。人无完人，关键在于如何使用。自2000年开始，“海通”通过各种形式，在全国各地广揽人才，共引进本科以上学历的各种专业人才三十多名。公司专门设立了人力资源部，使人才引进、开发、培养工作有计划，有措施地进行，并在异地人才引进、培养、使用、激励等方面，建立起一整套规章制度。在单位内形成尊重知识、尊重人才、关心爱护人才的良好氛围，创造令人满意的工作和生活环境，解除外来人才的后顾之忧。同时，搭建能使人才显示才智的舞台。改善办公条件，每人配备计算机，实现办公自动化；提供研发设备，为人才提供创造实践的机会，提高了人才的工作积极性。不定期举办各种活动和召开大学生座谈会，听取他们的心声和建议；用人所长、人本管理，使一批确有才能的大学生走上中、高层领导岗位。目前公司高层领导、分公司总经理、各部门高级主管，都是从历年到公司工作的大学毕业生中选拔的，提高了企业的文化品位。
  “海通”上市，陈龙海成了董事长，个人拥有37.465％的股权，成为真正的老板。对这事，陈龙海自己是怎么看的呢？作者就此事询问陈龙海。
  陈龙海说：“我并不缺钱，妻子有工作，现在已经退休，女儿在上海复旦大学读硕士，家里也并不缺钱花。可我也需要钱，钱多了无非就是自由一些。‘海通’我控股，我就可以按照我的意愿发展企业，实现我为这个世界做点事，实现自身价值的愿望。如果我没钱，我也能实现这个愿望，但是实现这个愿望的主动权就会小得多。讲穿了一个人自身的社会消费都是有限的，钱多了就要贡献社会，贡献社会使人获得一种尊严。‘海通’是家农民自己的上市公司，我人生奋斗的终极目标，就是想为慈溪甚至中国的农民办点实事……”
  陈龙海平素为人诚恳，在“海通”的发展过程中，他是按着他的意志踏踏实实的一步一步走过来的，他平时在公司非常重视民主生活，为听取广大干部、员工的意见，专门落实秘书设立意见箱，并建立提案制度，对好的提案、倡议予以奖励。同时经常召开各种类型的会议，充分发扬民主，倾听各方面的意见。他对职工说过：“一个企业集团如果董事长搞一言堂，企业就不会发展。有意见，有分歧，才会有进步。”
  陈龙海关心社会公益事业，生活几近简朴，不显露自己，作风平易近人，关心员工的生活，得到公司员工的爱戴。他每天与员工共进午餐，以厂为家，从不计较个人得失。但员工有困难，他又非常乐于助人。2002年他以“助残助学”名义向慈溪市慈善会捐款100万元，帮助困难学生圆大学梦，帮助残疾人重新生活。为此，陈龙海被推举为慈溪市慈善会的名誉会长。
  现在陈龙海的女儿陈晶晶在上海复旦大学生物系读硕士，陈晶晶自小读书成绩就好，从小学、初中、高中到大学，基本上靠自立。陈龙海也没时间管她，她也不需要陈龙海管，大学毕业考研究生时与父亲商量，陈龙海说：“你想考就考，以后你们这代人需要以知识谋生。”
  作者笑问陈龙海：“你为女儿挣下了这一大笔产业，她还需要自己谋生解决生计吗？”
  陈龙海说：“她说她不要我的钱，靠自己……”
  说到妻子钟要武，陈龙海夸奖说：“她是我在东山头支农时就经人介绍认识了。她父母亲均是教师，家庭教养好。我在公司工作忙，没时间照顾家里的事。她是典型中国传统式的贤妻良母型的妇女，对生活要求不高，我俩夫妻感情很好！”
  整整一个上午，作者采访了约莫三个小时，在这三个小时中，基本上都是陈龙海说，作者提问。陈龙海显然是个知识渊博、记忆力特强，又是非常健谈的人。临走他叫秘书给作者一些资料，资料几乎都是陈龙海在历届会议上的发言稿，令作者惊异的是这些成文的发言稿内列举的数字，几乎都与陈龙海口述的一致。告别陈龙海回来，作者脑子中出现一个典型的企业家形象：坚定、务实、求真、创新。完整的一个大写的男人。