慈溪市图书馆

一个政党、一个国家、一个民族，如果一切从本本出发，思想僵化，迷信盛行，那它就不能前进，它的生机就停止了，就要亡党亡国。
  ——邓小平
  农村的改革为什么那么成功，就是改革适应了农民自身的要求。他就要求‘自己一人说了算，老婆孩子一起干’，要是队长说了算，他就没了积极性。
  ——著名经济学家王珏
  魔幻现实组合：商海玩牌客
  当地人说：“天下最聪明的人莫过于景华南，一副‘三A’牌扑克打遍天下，赚了木佬佬的钞票……”
  景华南说：“天下最愚笨的人也就是我，我是黄连树下弹琴——苦中作乐，做的是不到三元钱一副扑克牌的小本生意，为了做大，我付出了比别人多几倍的精力。好在中国十二亿人口中，有1/10的人喜欢玩扑克，至少有一亿人知道浙江慈溪有个三A集团。我想：这就值了……”
  一、景华南的“牌理论”
  采访景华南，他实际上没谈什么，只给我们一张数字表。他说他的三A集团，注册资本为8000万元，实有资本（连固定资产）约1.2亿元，营销规模为3亿元，企业性质为私营，他是董事长，也是控股者和法人。至于营销利润，他笑了笑说：“大概每年也就是千把万元吧！”
  至于为什么生产扑克牌？景华南说：“谈这个问题，说起来话长，前些年也有两个作家采访我，在厂里住了十多天，写了一本书。这事儿似乎在那本书上有，但也没有完全说清楚。如果要我回答的话，我想起中国人的一句老话，叫‘量体裁衣，看菜吃饭’，你什么料儿做什么事儿。什么事儿只要你认真地做，就能做成功。打牌有牌理，做事儿也得有事理。邓小平说：中国的改革是‘摸着石头过河’。我想他这话与我所说的意思也差不多，意思是做什么事都要‘实践第一’，走一步看一步，按事物的客观规律办。中国传统文化中还有一种理论，叫鸡头文化。生产扑克牌是一种小玩意儿，但你只要把这小玩意儿做大了。成为这行业的头，别人就不敢小瞧你了。现在‘三A’是中国驰名商标，全国十二亿人中，有1/10的人喜欢玩扑克，至少有一亿人知道浙江慈溪有个三A集团，你说这事儿小吗？”
  说到牌理，景华南立即滔滔不绝起来。他还是重复前面说过的那句话，说：“打牌要有牌理，做事得讲事理，这办企业就与玩牌是一样的道理。人们都说会玩牌的人聪明，因为他掌握了牌理。办企业如果管理者掌握‘事理’，那事儿就好办多了。”
  什么是牌理？按景华南的说法：“牌理首先得讲顺序，你要玩牌，必须首先懂得顺序。从A一直排到K，13张牌必须按次序排列，这是客观顺序，谁也不能改变、超越，是游戏者公认制订的规则，也可说是天理。俗话说：天理难容，就是不符规律地颠倒了顺序，其结果只能让其他玩牌的人所不允许，你一个人就没法玩了。搞企业也一样，得讲究个顺序与排列，不能违反‘天理’，指客观常识，这是办好企业的首要条件。”
  其次玩牌一般都得有主牌，搞企业也得按游戏规则使用“主”牌，即用人。用“主”牌去管理其他花色的“普通”牌，按企业常识性的话来说是企业必须有人才现在三A集团有2000多工人，没有其他管理者，我一个管得住吗？三A集团能做到行业老大，其中主要一条就是使用人才，这就是人理。
  三是玩牌可以根据玩牌者共同的需要另制订游戏规则，甚至潜规则。只要玩牌者共同约定俗成，就可以改变一副牌的玩法，甚至破坏它自身的顺序排列。如A、2可以大于K、Q，这就破坏了它自身的排列，但又符合牌理，因为有约定俗成，便可超越管理顺序另制规则，也可以说地域约定，各种地域有各种不同的玩法。搞企业也可以根据企业自身需要与市场另制约定，每个行业、每块地域、每个企业都有它自身不同于其他企业的管理与行销的方式，即“地理”……
  末了，景华南问作者：“你会玩牌吗？”
  作者点头说：“玩的就是三A牌扑克……”
  景华南笑了，说：“如果你会玩牌，就可对我刚才所说的话重新组合，成为你们所需要的文章。我不明白你们的行业的规则，但这些牌理对我的企业来说至少是有用的，否则我怎么能管理这样2000多人的企业？”
  景华南用牌理推理事理，三十多年来，他一直在这条道上摸索；三A集团是他推行牌理的试验物与实验基础，他所属的2000多员工，恐怕也都是玩牌的高手。
  景华南说：有人为他的企业题过一幅字，叫“稳中求进”，要他实事求是地按市场规律出牌。三十多年来景华南自认为他出的每张牌都比较保守。因此，他认为自己不是一个敢想敢说的企业家，但他按照事理办事。
  三A集团目前有三个分公司：一是塑钢，由景华南的小儿子景昱东掌管。二是彩印包装，由他大媳妇徐丹主帅。三是化工，由他小媳妇黄建波负责。他的大儿子叫景昱洲，系三A集团的总经理。景华南自己是三A集团的董事长。一家六口人，除他妻子在家操持家务外，全都“好钢用在刀口上”，所谓彻底的、完整的家族制企业。景华南说：“这符合中国的国情。民营企业在国内法制不健全，在个人资产法没出台前和职业经理队伍尚没形成的情况下只能这样。末了景华南不忘补充一句：这也符合牌理，因为景氏家族里的人按游戏规则约定俗成地在这把牌中被叫成了‘主’牌，无可奈何地成了管理者，对景氏和其他职工的资产负责。”
  景华南认为：“在这个世界上不是谁都能成为资产管理者的，管理者有责任对资产所有者的资产增值负责，意味着必须在市场上打赢这副牌。如果一旦失策，把这把牌玩输了，资产也就会流失。因此要比别人负更多的责任。而责任者必须劳心，因此，管理者并不轻松。”
  景华南现在对自己的规定是上午上班，下午休息。因为他的精力在过去的三十年中严重透支他说：“那时候，别人八小时工作制，而他是十小时、十二小时，有时甚至二十四小时。”景华南今年已经六十岁，在国营企业里他可以退休了，而三A集团，已经改制为民营企业，他就不能享受退休。于是“只好给自己规定，半天工作，半天休息。”他说：按照牌理，大小王只能在关健时刻使用，用多了就会变成废品。景华南现在是董事长，在三A集团里，他当然是“王”，他手下2000多工人，也就是他的54张牌，他不可能大小事儿，眉毛胡子一把抓。因此他的企业生产、经营、管理各有分工，各司其职。是他的职工工作范围内的事他不管，54张牌各有各的用处，问题是玩牌者该知道什么情况下打什么牌。
  景华南认为：“一个优秀的企业家必须是懂牌理的玩牌高手。相反，玩牌高手不一定能成为优秀企业家。”因为企业家玩“牌”的时间比职业牌手要长，有时候竟是一辈子。一辈子“玩牌”，一辈子做企业，没有退休的概念。景华南说：像香港的邵逸夫、包玉刚、甚至金庸，到暮年手中还抓着一把“牌”，没法也不可能放手。企业家是一种终身的职业。而牌手，打完一局牌后根据身体状况可以休息，甚至为了保持名誉“金盆洗手”，但企业家“金盆洗手”很难！一旦上阵就像绑在战马上，得终身冲锋陷阵，永不言退。因此，企业家是一种很辛苦、很劳累的职业……
  二、产品：合牌理者得“天下”
  高高的个子，长方脸，头发已经有点花白，梳分头，额头宽阔，眼睛深邃，走起路腰不弯，背不驼，说话慢条斯理很有儒雅的风度，这就是景华南。
  景华南原姓不姓景，应该是姓沈。祖籍浙江余姚人氏。幼时因家庭贫穷，他被一家姓景的农户抱养了，因此他姓景，变成了慈溪人。
  景华南自小聪明，上学到初中，因为家庭经济方面的原因，他歇学了。种了几年田，1971年他在一所乡中学里代课，虽然教书的时间不长，但在这所乡中学里，他却上上下下有个好人缘。当时正是“文革”后期，学校贯彻“五七指示”，学生不必上课读书，但却要到车间、田头、军营学工学农学军。当时那所乡中学没有校办厂，安排学工不方便。于是学校领导就找景华南商量，看他有没有办法办个校办工厂。
  景华南没有表态，他答应给“留心”一下这件事。
  1972年，景华南被乡里派到江西辅导棉花种植，在去南昌的火车上他碰到一位老乡，几个小时聊下来就变成了熟人。景华南说：“我所在的乡中学想办一个校办厂。”
  那老乡是热心人，听了景华南的话说：“办校办厂最好是搞印刷，我有一个亲戚就在江西省的一个印刷公司工作。”临别之际，那位老乡把自己亲戚的名字和地址抄给了景华南。
  景华南在江西进贤县辅导棉花种植，那儿临近鄱阳湖，去南昌得坐两个小时的木船。景华南在进贤安顿下来，抽了一个空，就去南昌。一谈，对方还真愿意帮景华南把校办厂搞起来，派了二个师傅到浙江，帮助机器安装和辅导印刷技术。
  校办厂办起来后，校长兼任厂长，景华南当的是副厂长。但校长教学工作忙，基本不管事，校办厂由景华南全权负责，只有投资这类的重大事情要由学校领导讨论后定。但当时校办厂是小本经营，基本上没有投资这类大事。
  景华南很敬业，在校办厂一干就是十一年。在这十一年中，他除了积累了一些企业经营管理的经验，这些经验对他以后搞三A集团很有帮助。可在经济上，他除了一些出差补贴，与普通教师拿一样的工资，没有其他收入。但他却连续几年都是学校的先进工作者。
  1984年，景华南户口所在的村要新办一个企业，因没有合适的负责人就找到景华南。当时的村干部怕景华南不干，因为校办厂工作相对稳定，教师的待遇有保障，而村办厂刚办起来有风险。可想不到景华南答应了，他提出三个要求，即由他办厂可以，但必须把厂里的人事权，经营生产权与分配技术权都交给他。由他负责给村里投资回报。村干部一合计，觉得这要求不算过分，就答应了他的要求。于是，经过半年时间的筹备，周巷建华工艺美术厂就诞生了，共招收了23名职工，一直到1990年，才改名为“慈溪扑克牌厂”。
  景华南在当时提出要三项权利，按现在景华南自己的话说：就是按牌理出牌的，因为在1984年国家已经在农村实行改革了，如果按照集体办厂的思路走，这条路是走不通的。在这三权中，景华南认为人事权是第一位的。他熟悉的另一家村办厂，才几十个工人，却有八位正副厂长，利益大家都要，有责任就相互推诿，弄得最后谁都有权，但谁都不负责任。因此景华南一上任，就按照他的思路组阁，他从原校办厂带去了一位“老搭挡”陈岳良当副厂长，又叫来一个有能力的年轻人马家苗也当副厂长。三个人组成一个班子，心往一处想，力往一处用，决策管理起来就比较顺手。至于生产，景华南已经熟悉了这块，再加上两个副厂长马家苗与陈岳良，一个主外，一个管内，做起来也轻车熟路。由于景华南在厂里推行了计件工资，分配制度透明，职工的积极性也比较高涨。但问题的实质是，建华工艺美术厂也做不大！业务主要是承接一些社会上零碎的铅字印刷，其他就是为政府机关、企业印印信笺、表格一类的东西，到年底印一些台历，作为企业的礼品推销。景华南从校办厂出来，其中一个潜在的因素是他想把厂办好、办大。如果还是这样“小弄弄”，那景华南从校办厂出来就失去意义了。
  景华南说：“这是一个时势造英雄的年代。每个人都在选择！以最佳的工作方式挖掘自己的潜能，实现自己的理想价值。”景华南的理想价值是要给村里乃至这块土地上祖祖辈辈与贫困作斗争的慈溪农民做一桩大事情！
  这成了景华南在办建华工艺美术厂工作中最大的一块心病。
  于是他又开始新的选择！
  景华南搞扑克牌的生产最早可以追溯到1986年下半年。那次他出差去武汉，到武汉是去推销一种工艺台历的，年底临近，企业都要给“关系户”送礼品，台历是一种价廉物美的实用工艺品，在当时比较受企业负责人的欢迎。
  就在那次出差途中，他认识了一位叫周方亮的人。
  那次火车晚点（当时火车是经常晚点的），铿锵的车轮声单调地响着，给人一种昏昏欲睡的感觉。车到湖南境内，停靠在一个大站上，景华南离座想到月台上去走走，活动一下坐累了的筋骨。他就这样下去了约有十分钟，汽笛响了，景华南跟着人流又上车，他看见车门口一张丢弃的火车票，捡起一看，正是自己的座号。景华南心中一惊，心想坏了，可能是放在口袋里的钱包被人掏了。上去一看，果然如此，他随身携带的300元钱早已不翼而飞……
  景华南就这样身无分文地到了武汉。他想起自己临行时厂里有一个职工托他捎个条子给周方亮，便一路打听，顺利地找到周方亮，开口就向周方亮借钱。
  周方亮也是个热心人，他掏了200元钱借给景华南。他是学校的教师，出版过速写专著。在周方亮家里，景华南看到了满柜子的书。景华南也当过教师，两人一谈，很投机。晚餐后，周方亮拿出一副自制的纸牌地名麻将与景华南玩。这种纸牌地名麻将共有108张，以纸牌的形式，却有麻将的玩法。每张都有全国著名景点名、交通路线，适合于游客出游乘车时玩。周方亮兴趣很广泛，他告诉景华南说：“现在国家粉碎了‘四人帮’老百姓心里轻松了，晚上是‘国事、家事、天下事；风声、雨声、麻将声。’差不多有1/，5的人在玩纸牌和麻将……”
  说者无心，听者有意，景华南一直在寻觅新产品，这不是现成的吗？而且与景华南从事的工艺美术印刷这块业务相关。
  于是景华南为自己的发现很激动，对扑克牌这行，景华南一直是在关注的。早在1981年，景华南还在校办厂当他的供销副厂长，为印刷工艺台历提高质量的事，曾去江西南昌的湖坊印刷厂参观。这家厂当时就生产扑克牌，设备十分简陋，但生产扑克牌数量不少。这在景华南心中打下一个烙印，印扑克牌不需要高档的印刷设备，而且社会需求量很大。
  几年后，当景华南再去南昌，发现湖坊印刷厂的扑克牌车间已经“鸟枪换炮”，今非昔比了，一问，果然是赚到了钱。
  如今经周方亮这一“提醒”，使景华南看到了展现在他面前庞大的市场。而且周方亮又提供了一个新品种当晚两人谈得很投机，直到夜深，景华南“敲定”以每月120元的月薪请周方亮出“山”，突击设计出纸牌地名麻将，尽快推向市场。
  但周方亮设计的这种纸牌地名麻将却没有得到很好的推广。原因有二：一是传统扑克牌有着约定俗成的习惯信誉，首先它是世界性的娱乐工具，几乎每个民族的人都会玩，已经形成人们娱乐定势心理，要改变很难。二是周方亮设计的纸牌地名麻将缺乏大众趣味性，一般人没兴趣玩，也不知这种玩法。如果要使大众接受，必须有个较长时间的宣传和传播过程，才能潜移默化地成为大众手中的一种新玩具。
  这次合作虽然最后失败，工艺美术厂也损失了几万元钱，但对景华南来讲，他却从此认识了一个搞企业的真理：产品不怕小，就怕不流通，尤其是玩具，只要能流通，就有市场潜力。
  从此，景华南就一心一意地发展他的扑克牌生产了，从年产几万副到几千万副，景华南走过了许多曲折的道路，也给人们留下不少不解之谜。但他却是从纸牌地名麻将起家的，是纸牌地名麻将触发他从事一项职业的灵感，以至他最终而成为中国扑克牌王。现在景华南办公桌的抽屉中，还放着当年周方亮设计的纸牌地名麻将，他对这种纸牌地名麻将有一种近如父亲般的真挚感情。因为它让他抓住了一个机会，并且奉献给一条真理：企业必须走大众化市场的道路。
  景华南说：“世界上有许多事情，表面看错综复杂，但只要你按事物的客观规律出牌，理顺关系，你就可能得天下。成功是自然界一种顺序的组合，市场有它自身的规律，优秀的企业家要成就一番事业，首先必须按牌理出牌……”
  三、人才是开局必须叫好的“主牌”
  询问景华南办厂秘诀，景华南的回答是：“在依附事物客观规律的前提下，我悟到的是事情必须要有人来办，作为‘庄家’（也就是企业的管理者），开局就必须叫好‘主’牌。”
  景华南是怎样叫好“主牌”的呢？认准了要上“扑克牌”项目，景华南在1987年初立即风尘仆仆赶到上海。上海是我国最大的工业中心，人才济济，藏龙卧虎。景华南到上海，表面上的理由是去上海看设备，而实际是去暗察人才。他明白就凭建华工艺美术厂23个农民（最高文化也就是高中，还有三个职工是文盲）是根本不可能成就一番事业的，全国有许多印刷厂在做扑克牌，你景华南如果不是出类拔萃，能做行业的“领头羊”？景华南到上海，先到上海扑克牌厂。果然是家名不虚传的大企业。景华南在厂里转了一圈，看到他们的设备是上海联合机器厂出品的，立即记在心里。然后他到了上海联合机器厂，敲开厂办公室的门，接待他的是一位年近古稀的老头。这老头叫俞保年，他的眼睛有些混蚀，但不乏闪耀上海人精明的光彩。俞保年是上海机器厂原来的厂长，退休留用，身份是厂部顾问。听说景华南要从上海机器厂进机器搞扑克牌的生产，他的眼睛充满疑虑，打断景华南的话问：“你以前搞过扑克牌吗？”
  景华南老实回答：“没有！”
  俞保年说：“如果你以前没搞过，那还是尽快转行，扑克牌这玩意儿，看看容易，做起来却很困难！”
  景华南说：“困难对我们慈溪农民来说不是问题，但我们需要的是生产技术，我相信我们能比其他厂做得好！”
  俞保年看景华南决心很大，便说：“如果你一定要上扑克牌项目的话，我向你推荐一个人……”
  “谁？”这正中景华南的下怀。
  俞保年说出了这个人的名字，是沈嘉麟。
  沈嘉麟是浙江湖州人氏，个人资料可写一本很好的小说。他早年就读上海，后考人香港英国皇家海军学院，毕业保送至伦敦深造。二战期间改行在美国休斯顿公司任职，做的就是扑克牌生产。后来转道回国至重庆，又改行当法官。解放后回上海，因许多事说不清楚，被打发到泰州印刷厂当工人，现退休在上海闲居。
  俞保年问：“这样的人，你敢不敢要？”
  景华南说：“只要是人才，我都敢要。”
  于是沈嘉麟跟景华南一道到了慈溪，并带来了几个“上海师傅”，其中就有俞保年。
  沈嘉麟在扑克牌这一行中摸索过十几年，又精机器、通化学。有几项专利发明，一直被耽搁在一旁，因此他一到慈溪就如鱼得水，英雄有用武之地。对生产扑克牌，他首先解决牌面的上光问题，拿沈嘉麟的话说：玩扑克牌手感一定要好。为此，沈嘉麟拿出他的“独门研究”看家技术，使慈溪扑克牌厂产品的光洁度在全国同行中一直名列前茅，技术指标考核几年都是第一。其次他解决了工艺模切问题，仅两项指标，可看出沈嘉麟对初期的慈溪扑克牌厂的贡献。1、按传统刀切工艺，出牌周期为45天，而用模切工艺，只需用7天。2、用传统刀切工艺，纸张出牌率为96％，用模切工艺则能达到99％。因为慈溪扑克牌厂比其他同行企业提前采用了模切工艺，扑克牌的标准化程度大大提高，质量明显改进，以及由此为其他工艺技术改造提供了基础等间接效益，是无法用数字来表达的。
  沈嘉麟这个年已花甲的退休老人，被景华南的慈溪扑克牌厂奉为“百宝全书”。景华南与厂里的每一个人都尊称他为老师，他也是中国扑克牌行业真正的老师。
  早在建华工艺美术厂初建时，景华南就请马家苗与陈岳良作自己的助手。但随着企业的扩大，景华南仅有这两位助手是不够的。特别在管理上，慈溪扑克牌厂建厂初期，车间主任大都年轻，手下的工人都是在当地农村找的，大多是同年龄段的小兄弟、小姐妹。下班时相互嘻嘻哈哈地开玩笑，叫绰号，上班时也就拉不下脸来了。但企业做大了，必须实行现代化管理，要管理就得要人才。1992年，当企业发展基本已形成规模，景华南觉得条件已经成熟，必须引进高层次的人才参与管理、经营，做大做强时，他开始叫第二局的“主”牌。
  慈溪扑克牌厂这回首先瞄准的目标是吕光平。
  吕光平是全国扑克牌行业中的“大哥大”，时任上海扑克牌厂质检科长，全国文教体育用品协会扑克牌专业委员会产品质检组组长，年轻有为，学有所长，在这行当中可说鹏程万里，前途无量。他与慈溪扑克牌厂“交往”可追溯到两年前。
  1991年盛夏，吕光平主持全国扑克牌质量创优评比活动，评比的结果是“三A”扑克以95.42的总分名列全国扑克牌评比前茅，并且其中一项耐折度指标超过400次，这使吕光平大吃一惊。就在这次会议中，吕光平与景华南有了交流，双方交流时间只有十分钟，但却觉相见恨晚，彼此留下深刻的影响。吕光平回上海查资料，1991年慈溪扑克牌厂产量预计为六万箩，但税利可超过110万元。吕光平惊讶了，为此，他对“慈扑厂”进行了一次综合考察。
  综合考察的结果更令吕光平震动，二流的设备，狭窄的车间，仍创造出令人咋舌的效益。于是吕光平与景华南作了深谈。
  景华南肯定是要按他的思路出牌的，他开门见山地说：“情况你都看到了，我们的企业不大，但发展潜力大，目标是奋战三年，成为全国同行老大，靠什么？靠人！我们机制灵活，束缚力少，一个人在中国如果真想做些事情，这是个理想的载体。”
  景华南向吕光平抛出了“橄榄枝”，吕光平也决不是糊涂人。他也当机立断地表示：“如果我抛弃现有的一切，重新创业，‘慈扑厂’可以给我什么条件……”
  景华南说：“可以把这企业交给你管理，当然是集体领导下的管理。”
  吕光平说：“行，给我三个月的时间，我回去考虑考虑……”
  1992年底，吕光平这个在上海扑克牌干了十八个年头的“行业尖子”，婉言谢绝“上扑厂”领导的多次挽留，做通家人的思想工作，毅然“弃暗投明”投奔景华南。他看准了景华南，景华南是梁山泊的宋江而不是王伦，只有与这样胸怀宽广的人合作，他才能施展自己的才华，实现人生的自我价值。果然，他到“慈扑厂”后很快展开手脚，使“三A”扑克赶上美国“蜜蜂”扑克牌的质量水平，从而，扩大了市场，使“三A”更上了一个台阶。
  景华南在1992年底引进的第二个人才，是余姚市监察局监督科科长沈社康。
  这沈社康说起来是景华南的胞弟，也就是他四岁那年被人抱养原沈家生身父母的儿子。当时家穷，生身父母不得不把景华南“送入”当儿子，他们在口袋里遗留给他的只有几颗罗汉豆，是讨当时浙东农村的口彩：“豆（头）头顺利”，即有出息的意思……
  沈社康也不是等闲之辈。他1972年入伍去东北当兵，在部队一呆十八年，官至团组织股长、少校军衔。转业到地方当的是监察科长，但却很受领导器重，被内部定为领导人选。
  景华南“相”中沈社康，是因为他确认生身父母后，回家时与沈社康的交谈。沈社康走南闯北，可算是一条见过世面，经历过艰辛的汉子，对兄长景华南的创业精神很是敬佩。一次言谈中，沈社康提出自己在部队十八年中过得非常充实，而在地方机关，相对“空”了一些。
  景华南问：“你想活得充实，到我厂里来当我的助手？”
  沈社康愣了一愣，但立即明白了他哥哥的意思。他说：“行！我不缺钱，你弟妹在合资企业当高级职员，工资不算低。我想改变一种活法，发挥自己的潜能……”于是兄弟俩立即话入港湾，谈及企业的管理。
  景华南实事求是地告诉沈社康，他相中沈社康主要有两条。一是沈社康在部队是做人事管理工作的，虽然部队的人事管理与企业不同，但有共通之处，都是管理人，而企业的发展人的管理是第一位的。二是沈社康已在监察局工作了两年，主要是办经济案子，接触过企业经济工作中的一些实际性的问题，对企业经济工作比较了解。
  沈社康笑道：“原来你早就心存叵测……”景华南也笑着说：“是人才，我是举贤不避亲呀！”果然，沈社康走马上任，由于他见多识广，考虑问题的角度不一样，很快就在企业推出一种按现代企业管理的规章制度，使慈扑厂管理也上了一个台阶。
  时间到了1995年，慈溪扑克牌厂经过转制和资产重组，成立了三A集团，企业的摊子更大了，而景华南身上的压力反而小了。为什么？因为他经过几年的“主”牌调理，已经把企业的管理关系逐渐理顺了，按他自己的话说是：“主”牌压副牌，一级管一级，现在三A集团共有2000多个员工，景华南把集团总经理和塑钢厂的两副担子，已经稳妥地分别交给了他的两个儿子：景昱洲和景昱东。
  著名作家大仲马曾经戏谑地对人说过：他这辈子最好的作品就是儿子小仲马。小仲马子承父业，写出了《茶花女》这样的世界名著。作为同是作家的大仲马，他心中的欣喜比他自己写出《基都山伯爵》还甚。
  对中国发展起来的民营企业，尤其对农民企业家来说：当他的原始资本积累到一定的程度，他就必然报答社会，向外发展。现在中国改革开放后第一代农民企业家都已经到了六十岁上下的年龄，在现代企业的竞争中他们的年龄知识结构已经到了更新换代的时候，由于资产的客观属性，必然导致家族制承继关系的倾向，问题的实质是家族中是否有能人承继这些资本让企业更快的发展，在原始资本增值的基础上把产业结构作市场化的调整，以对社会和人类作出更大的贡献。
  景华南自上世纪九十年代初，就在思考这个问题。也就是说在这十多年中，景华南一直在酝酿这第三局的“主”牌该如何叫？
  景华南对两个儿子的教育方法为身传言教，使他们从小养成做人的美德。景华南说：“要当企业的管理者，先得做好人。”景华南现在是已拥有1个亿资产的农民企业家，但他的个人生活却十分简朴。在“三A”集团流传着许多关于景华南生活简朴的故事：
  1991年11月，吕光平知道景华南在上海，想与景华南聊聊，按景华南留给他的地址，七转八弯，终于在一条小街设备简陋的招待所里找到他。吕光平问：“你不是没有钱，出差怎么住这样简陋的招待所？”景华南说：“钱要用在刀口上，我个人生活很简单，晚上睡觉只要有床被子盖就行了。”这事给吕光平留下了深刻的印象。
  景华南存钱干什么？他把钱都投在改进生产的设备上。把钱化在职工生活改善和曾经培育他成人的湖塘村的建设上。
  1992年春，景华南在浙江萧山去参加一个“厂长会议”，参会的乡镇企业家都西装革履、穿戴十分派头。唯景华南，一身的中山装，显得有些背时。晚餐时，有人打赌说：乡镇企业家口袋里的现金每人至少不少于1000元。大家都当场出示，果然每人都是几千元，唯独景华南，他身上不多不少正好只有300元钱……
  对两个儿子，老大昱洲内向，老二昱东机灵，如今都已独当一面，工作很有成绩，谈及父亲，对他们影响最深刻的莫过于小时候对两人的严格要求。
  老大昱洲18岁时，就读于周巷中学，班里其他生活条件较好一点的同学每月都有十元以上的零花钱，但昱洲，父亲每月只给他三元钱，管吃简单的中餐与零花。景华南对他说：“你在读书，要钱干什么用？钱要长大自己挣，靠大人不行，自己把本事学好，前途得自己闯！”慈溪扑克牌厂局面打开后，老大昱洲与老二昱东都觉得父亲不像个厂长，对钱十分“吝啬”，他们参加工作后想买辆摩托车，父亲不同意。结果他们自己各自借钱去买，父亲为此大为冒火，痛骂了他们一顿，让这些借的钱要他们自己还掉。找女朋友时兄弟二人要买时装，但父亲不给钱，理由很简单：年轻人要的是内在气质，不是靠时装包装。
  景华南说：“我在把企业交给他们管理之前，花了十几年的时间，对我的两个儿子进行教育培养，包括让他们熟悉生产业务与经营。因为对一个企业管理者来说，不仅仅是要拥有知识与才能，更重要的是要有品行。知识与才能不足还可以继续实践、学习，但品行不足会使人堕落和失去人格，拥有财富也会失去财富。现在几年的实践证明，我的两个儿子，包括两个媳妇尽管他们在经营管理上还显得稚嫩，但他们的个人品行绝对是一流的，这就是做企业管理者的基础。”
  景华南就这样潜移默化地叫了他在第三局的“主”牌，这张“主”牌使现在的三A集团在进入新世纪后销售总额达三亿元，比上世纪末又翻了一番……
  四、市场，魔幻现实组合
  曾经有个国家级报纸的资深记者，在采访景华南后对作者说：“在慈溪的农民企业家中，景华南是最有特色的。他的特色就在他不贪大求洋，把握住一种小的产品，利用中国人的国情与民粹，对市场进行魔幻现实组合的开采，在行业做得最大。像人需要喝水汲取水源一般，有人掘的是一条河，河流水多，但蒸发与污染也多；而景华南则掘的是一口深井，水量不大但却源源不断。一副小小的扑克牌，景华南要养2000多员工，创造三个亿的产值，这其中需要多少市场开发的智慧。景华南为人诚恳，不事张扬，做事务实，他是属于那种闷声大发财的企业家……”
  话传到景华南这里，景华南说起来就比较简单。他说：“何谓魔幻现实组合？市场不就与打牌一样吗？每个天性没有缺陷的企业家，当他手上抓到市场一把牌时，总要对牌进行顺序的组合，要对每局的出牌进行独特的思考，高明的牌手不在于他抓的牌大小，而在于顺序组合的合理和按牌理每局出牌时的独特思考……”
  那么景华南是怎样出牌的呢？可说他开始抓到的并不是“好”牌，而是一手“烂”牌。景华南在市场上是碰过壁的，而且被碰得焦头烂额。
  1989年11月，全国文化用品订货会在湖北襄樊召开，慈溪扑克牌厂在订货会上签订了四笔生意，合同也办了公证。结果货发出去了，12万元的货款却迟迟不见踪影，几次电话信函催讨，均如石沉大海。景华南急了，只得出发讨债，第一站是河南×城，货款为2.7万元。景华南心急火燎赶到那儿，那家单位已被当地工商局在1988年的12月8日吊销营业执照。结果只得求助法律，对簿公堂，景华南无奈在某城呆了二个月，实际问题却无法解决。事实上就是官司打赢了，拿到这2.7万元钱对景华南来说也不合算，因为对他来说，二个月消耗的时间价值就不仅是这
  2.7万元。此后，景华南又去河北柏乡、广东揭阳，福建仙游等地，结果情况大同小异。一句话，景华南被人骗了。
  在1988年与1989年两年间，慈溪扑克牌厂就因货款被骗和生产次品率太高而亏损22.3万元，使企业濒临破产的边缘。虽然最后由精忠信用社与周巷农行办事处帮助为景华南斥借资金，终于使企业渡过难关。但这却对初涉扑克牌行业的景华南当头一棒，景华南“呛”了第一口水。并使景华南明白：这世界上没有免费的午餐，不管任何行业，市场经营的风险都是客观存在的。
  景华南无疑是善于思考的农民企业家，在全面分析了全国扑克牌的市场之后，景华南提出了三句话：“以质量求生存，以产品求发展，以销售求开拓。”正是这三句话，才使慈溪扑克牌厂起死回生，从无到有，创造了全国扑克牌行业中的奇迹。
  首先景华南在提高产品质量的前提下抓了品牌建设，他把自己生产的扑克牌正式定名为“三A”。景华南说：“一个好的产品，必须有一个好的品牌名。产品的品牌是贯穿“企业生产、销售、设计中的灵魂。”为什么是“三A”？景华南认为：一、在英文字母中，A排列第一，在景华南的理念中，要做必须做得最好。二是在扑克牌多种玩法中，A往往除王以外为最大，有领先的意思。三是A字造形上尖下实，类以铁塔，基础稳实。把三个A叠加在一起，象征着根底坚实，奋发向上，不断进取，力求发展的企业精神。为此，景华南立即向工商注册。并在企业员工中提倡“三A”精神，提出企业文化理念，按现代企业的要求实行管理。
  签于多年市场运作的经验，景华南认为“落后就要挨打、受骗、受欺。”只有把质量与品牌的基础打实，才能纵横市场，不受人欺诈。景华南对企业员工说：“谁要是看不起我景华南，没关系，但要是谁败坏三A形象，对不起，他就是企业的公敌，我与他没完……”
  从此，景华南凭质量做生意，款到发货，除非对方是有信誉的大企业，否则：没钱就别想把货提走，天王老子不认。
  为了迅速打开市场销路，景华南采取“两条腿”走路的方针，铸造自己的销售网络。他第一条腿是一级站，靠提高产品档次与知名度。第二条腿是直接面向市场，营销批发。扩大产品在市场的占有率。
  真正使景华南走进市场的是他直接指挥的两大战役。一为“龙头之役”，一为“牛尾之役”。是这两大战役使景华南的“三A”品牌传遍大江南北，家喻户晓。
  “龙头之役”是指对北方一级站天津市场的开发。天津文化用品供应站是全国三大一级站之一，具有“牌子”硬、信誉高、名声响的特点。1990年，“慈扑厂”在景华南打品牌战略的指导下，直接进军天津，在这同行中认为是“商家必争之地”的天津打响“三A”品牌开发第一仗。“慈扑厂”这次的进军目标很明确：“拿下天津得北方，取势南下获天下。”但由于天津站注重自身信誉度，对产品质量要求近乎苛刻。为此，景华南动员全厂在保证没有一张废品的前提下，先请天津站的领导来厂视察。在短短二十天中，为迎接天津客人的到来，景华南狠抓了厂区生产秩序和质量管理。由于“慈扑厂”全体职工在景华南的领导下，很快使厂区“旧貌展新颜”，天津站的领导参观后，对“慈扑厂”各个生产环节非常满意。
  接下去，景华南带入几上天津，摸清环节，疏通感情，用试销的形式发货促销，取得对方信任，从而建立紧密型的合作营销关系。
  终于，在1990年11月的西安订货会上，“慈扑厂”异军突起，订货120万副，继而在1991年5月的泰安订货会上，“慈扑厂”乘胜再进，订出210万副，而这其中天津站占了总额的70-80％。
  景华南的龙头之役取得了成功。紧接着景华南以迅雷不及掩耳的手法，取势南下进军上海，并很快得势，打开了局面，“摆平”了全国三个一级站的两个。至此“慈扑厂”占领了国营批发站大半壁江山，在全国扑克行业中已经是举足轻重，无意中成了行业的“领头羊”。
  “所谓的牛尾之役，”是景华南对浙江义乌小商品市场的开发。随着中国改革开放的深入，浙江义乌小商品市场成为华东最大的小商品民间市场。扑克牌是一种民间文化游戏器具，具有大众娱乐性。景华南把目标瞄准义乌小商品市场，是因为他认为“慈扑厂”要成为全国同行的领头企业，光是国营一级站渠道还是不够的。扑克作为大众玩具，必须走向民间市场，景华南既要“龙头”，又须补“牛尾”。鉴于1988年他被骗的教训，他在义乌小商品市场直接建立批发营销点，定点销售，由于经营得法，也立即打开局面。接着景华南采取风险承包的形式，派人到石家庄、成都等地联营，又旋风式地在沈阳、齐齐哈尔、昆明等全国十多个城市设点。继而发展到全国的小商品市场，在全国建立了33个营销批发点，打开了二级市场局面，一下把产值从1990年翻了几番。是为“牛尾之役”。
  景华南说：“两手抓，两手硬。三A集团的营销经验是抓住了两条，一是质量为王，要使产品走向市场，质量是第一位的。二是销售为王，有了好的质量，必须开辟好的渠道……”
  景华南的二大战役，在中国扑克牌生产业界刮起了一股“三A劲风”，至1995年底，景华南的“三A”扑克在国内同行中质量排名列首位，年销售额度为整个国内扑克牌行业的第一名。
  这了使“三A”产品做大做强，并使企业持续发展，景华南把目光瞄准外销。扑克牌本来就是从国外传入中国的，现在景华南要把这手“好”牌打到国外去，让外国人来试试中国牌。在1992年一年一度厂庆会上，景华南对全厂几百个职工作了战略动员：“今天我们做大了，‘三A’品牌在国内有了知名度，但仅有这些是不够的。我们的产品不但要占领国内市场，而且更重要的是要跻身国外市场，参与国际竞争。尽管我们的印刷技术和设备比国外名牌还有差距，但国外对扑克牌的需求量更大，我们中国人要以自己的特色扑克牌，打开国际竞争新的经营之路……”景华南的这段话类似宣言，但却是他多年思考营销策略的一个部分。于是有人劝他，扑克牌本来就是从国外传入的，中国人的扑克牌在国外会有市场吗？一副扑克牌赚不到一元钱，还没有来回的飞机票价钱高。一句话，与外商做生意风险太大！
  但景华南是坚决的。在此之前，他通过各种信息渠道知道中国的“999”扑克由宁波直销美国，继而进入香港、新加坡、毛里求斯等国。既然别人能做，我们为什么不能做？景华南一直欣赏著名农民企业家鲁冠球的一句话：“国营企业是国家要他干的，我们是自己要干的。我们有风险无保险，他们有保险无风险！”景华南欣赏的就是鲁冠球是农民企业家，因此他必须把市场做大，必须冒风险，输光了大不了重新回到起点上。
  1992年初夏，景华南随中国乡镇企业家代表团赴马来西亚考察，同年秋天，他又参观了泰国与香港。他在那些国家和地区的企业学习与参观中，学到一种现代企业管理的办法，回来在当时“慈扑厂”推行。在吉隆坡，他独自逛了当地的小商品市场，他奇怪的是那儿的小商品市场几乎男女老少的摊主，都会说英语、中文及当地三种语言，而且生意做得非常灵活，信誉度也较好。这更坚定了景华南向国外发展的决心。
  1993年始，景华南重点开发国际市场，并作了初步的尝试，他在厂部明显的地方树立了一块厂标：“居安思危，开拓前进。”提出：即使只有一箱产品，能打入国际市场，这笔生意也要做！他根据自身企业实际和在国内设置营销网络的经验，制订国际发展的战略：先以销往“第三世界”为主，打开市场局面，继而发展西欧、北美以及在东南亚各国。在二十多个国家与地区设置销售代理网络，很快占领了这些国家与地区的玩具市场。使出口份额保持占企业总产值的10-20％左右，打开向国际发展的局面。
  1994年1月，景华南随中国轻工总会参加德国法兰克福文具用品博览会，碰到一位奥地利的扑克牌制造商，获悉他们从1824年开始生产，生产总量与三A集团相似，但利润却高“三A”的三倍，而且市场潜力还很大的情况，由此，景华南得出这样一个结论：”三A“走向世界潜力很大。扑克牌这种大众消费品，其生命力是非常旺盛的；只要持之以恒发展下去，“三A”产品不但能在世界各地开花，而且小小扑克牌定能搞出大名堂。因此，三A集团今后的发展目标是争取做“世界牌王”。景华南说：‘三A’产品既然能在国内第一，为什么不能争取国际第一呢？”
  但正当三A集团雄心勃勃，在国内国营大站、全国小商品市场和国际市场“三管齐下，”创造了“无销售人员、无积压商品、无应收帐款”的三A效应，引起国内同行注目，“三A”人也为此而感到高兴时，一场新的市场风波却向他们悄悄袭来。
  自1996年7月份开始，三A集团仓库出现了部分积压，至12月底达到3.9万箱，这引起了景华南的高度警觉。整整四个月时间，他一直深入市场考察，广东、湖南、黑龙江、吉林、辽宁……一圈，四川、成都、云南、甘肃、北京……又是一圈。待他考察结束，仓库积压已增加到5.8万箱，价值1400万元。
  景华南分析思考，判断出是市场竞争的优胜劣汰规律在起作用。他曾考察过美国扑克牌市场，今日美国只留下几家较大的扑克牌生产厂，而其他厂家在十几年前已经自然消亡，可以推断出是“大鱼吃小鱼”市场竞争的结果。现在国内的情况与当时美国相似，从宏观上看，国内有上千家扑克牌厂，已出现供大于求的局面，扑克大战势必开始，竞争结果只能是优胜劣汰，适者生存，小厂倒闭无可避免。而从企业微观分析症结，产品用料档次偏高、成本上升、价格上扬。景华南决定调整国内生产、经营格局，降低成本，以攻为守；增强企业持久性的市场竞争的能力。在企业的销售人员会议上，景华南提出了十八字销售策略：“不减产、不挣钱、凭优质、凭资本、争客户、争份额”，主题是减价不减产，扩大市场占有率。接着，一系列举措从“三A”集团决策层推出；扩大延伸销售网点，由16个分公司扩大到33个销售分公司；扑克牌材料由铜版纸改为玻璃卡纸；包装由牛皮纸改为彩印纸。
  “三A”经过调整格局，新一轮销售攻势很快在市场激起反响。经过两个多月努力，企业终于走出了低谷，销售额稳步回升。至次年底，比1996年增长50％。这次“风波”带给决策者的警示是深刻的，使景华南认识到：在商品经济大潮中，没有疲软的市场，只有疲软的产品。经营者决策成功与否，直接关系企业生死存亡。经营决策者智慧来源于市场调研，消费者始终是企业的“上帝”。
  在后来中国扑克牌专业委员会二届二次常委会上出现的数据，使景华南证实自己决策的正确：截止1997年8月底全国共1100多家扑克牌企业，有200多家倒闭，90％企业日子不好过，35％企业处于半死不活状态。景华南庆幸自己又一次有惊无险，度过难关！
  为此，景华南为三A集团制订了“国内发展，做大做强，完善网络，提高质量；国际开拓，提升品牌，扩大影响，双头并进。”的发展战略，使三A集团在市场经济的大潮中能够务实、开拓、稳妥地前进。经过二十多年的磨炼，现在“三A”已经在国内市场确立了形象第一、名声第一、规模第一、质量第一、管理第一的地位。产品被列为中国名牌，景华南本人也由此荣任中国文体协会扑克牌专业委员会质委会主任，是行内公认的“牌王”。在国际业界也享有崇高声誉，成为举足轻重的“人物”。现在景华南竞争的主要对手是美国“蜜蜂”。与世界扑克牌头号品牌“蜜蜂”相比，景华南认为“三A”仍有不少差距。目前国际上高级娱乐场所使用的扑克牌基本被“蜜蜂”所占领。为此，景华南在德国、法国、埃及、西班牙、美国、加拿大等二十多个国家注册“三A”商标，正因为还有差距，景华南与“三A”人仍须继续努力。
  这就是景华南。他成功的经验在于他的管理指挥艺术与决策营销思路。因此，景华南说：“没有思路就没有出路。”
  一副小小的扑克牌，在景华南手中被玩得有滋有味，虽然这二十年玩下来，景华南也有点累，拿他自己的话说：“是黄连树下弹琴，苦中作乐。”但如果换一个人，能玩得转吗？这就是景华南的过人之处，他是一个懂“牌理”而且会“玩”牌的农民企业家。在他手中，玩得是诚信、智慧和精力。作者与他开玩笑，说他是中国商海第一“玩”牌客。景华南低调地说：“第一谈不上，但我确是商海“玩”牌客，在中国，你陷身商海要“玩”好牌也不容易呀！”
  作者问：“你还能玩多久？”
  景华南笑答：“爱玩是人类天性，只要扑克牌这玩意儿还没被新玩具代替，人类能玩多久，我就奉陪玩多久……”契机，力量的外在形式
  在这个世界上，几乎每个人都在选择，寻找实现自我价值的契机。人如果自身具有力量，他就能够获得契机。契机是力量的外在形式，是人自身力量的体现。“海通”的成功在于我们把握了一个历史的契机，这契机是中国农民千百年寻找和选择的结果，它建立在为农民服务的基础上，从而使农民实现了自身的价值。
  ——主人公陈龙海
  一、“我这辈子的人生坐标是为农民服务”
  陈龙海，1952年出生，大专学历，经济师，中共党员。1969年从上海插队落户至慈溪东山头乡，务过农、捕过鱼。1975年被招工至慈溪副食品公司，历任慈溪冷冻厂厂长、慈溪冷冻总公司总经理；现任浙江海通食品集团股份有限公司董事长、总经理；并担任慈溪市企业经营者协会副会长、浙江省罐头行业协会副理事长、浙江省制冷协会副理事长、中国商贸食品流通专家委员、浙江省食品工业协会理事和浙江省经营管理研究会会员。他从十七岁起就一人在外闯天下，叱咤商海三十几年，任海通集团负责人后，带领员工脚踏实地、团结拼搏，把一个名不见经传的小企业，建成拥有1家核心企业、9家控股公司和多家松散型合作企业的国家中型企业，跻身“全国500家最大食品制造业企业。”公司年消化果菜15万吨，年销售收入2亿多元，年出口创汇2000多万美元。陈龙海本人先后荣获浙江省优秀企业家、浙江省优秀青年企业家、国内贸易部劳动模范、全国农业企业家、宁波市先进工作者，慈溪市优秀企业家创业奖等荣誉。2002年浙江海通食品集团股份有限公司上市，陈龙海在公司持37.465％股权。
  2004年3月下旬春光灿烂的一天，作者在海通集团的董事长会议室采访了陈龙海。出现在作者眼前的陈龙海，个子不高，但却腰圆背宽，四方脸，目光炯炯，气度非凡，颇有中年男人那种稳实、庄重的气质。
  “我是1969年从上海下放到慈溪东山头插队落户的。祖籍慈溪，又在慈溪当过农民，因此我对慈溪的农民非常有感情。在慈溪三十多年，我已把自己的血肉融洽在这块土地上了。海通集团是为农民服务的企业，我这辈子的人生坐标是为农民服务，所以我的公司也是为农民服务的。”陈龙海快人快语，明确了作者采访意图后，开门见山就说了这番话。
  在作者的要求下，陈龙海谈起了他的过去。他说：“我的人生经历比较坎坷，这给我间接带来的好处是我做事目标明确，性格比较务实，而搞企业，这两点是非常需要的。”
  小时候，陈龙海在上海静安区一个嘈杂的市井陋巷中长大。他家和他上学的学校附近有两个标志性建筑物：一是天主教堂，门庭很冷落；一是百乐门舞厅，开始是热闹的，进出的人很多，但后来也就冷落了。陈龙海的父亲是个高级技工，解放前叫做“外国铜匠”，解放后跟着老板公私合营，就变成国家企业的职工。那家企业后来叫上海大申化工厂。父亲在解放初期与母亲结婚，母亲是上海第七袜厂的工人，祖籍也是慈溪人。陈龙海家里有五兄弟，他是老大。在陈龙海幼时的印象中，父母每天都忙碌上班，不太管家里的事。父亲性格有些内向，他在家里讲话不多，是个处事严谨的男人。
  由于父母亲均是工人，尤其父亲是高级技工，因此，陈龙海小时候的生活环境、家庭条件还是不错的。他没有受过国家“暂时困难”时像农村孩子那种刻骨铭心的饥饿。陈龙海说：“我们那时候只知道口粮紧一些，吃饭时母亲要求我们把饭碗舔干净，不要浪费，但吃不饱饭的时候还没有。”陈龙海幼时，母亲因为接连生了五个儿子，而自己又要每天上班，没办法照顾孩子，就在家里使用两个保姆。两个保姆都是乡下农村妇女，但在“暂时困难”那些年保姆就被回掉了。因为保姆不是上海户口，没有定量供应，乡下人吃饭的胃口大，家里的粮票就不够吃；而且父亲在那些年主动要求减去20元的工资，家里的经济条件就显得不宽裕了，于是母亲回掉了保姆。
  保姆回掉后一直没有再雇，父母又要上班，因此兄弟五人只有自己烧饭吃。陈龙海是老大，他自小独立，自助能力较强，每天放学后做饭、烧菜，组织从幼儿园回来的弟弟们玩。兄弟之间也吵架，陈龙海比弟弟们年长，因此吵架时常让着弟弟们。如果把他们弄哭了，他会把他们再哄好，否则，父亲下班先打他的屁股……
  陈龙海在读小学时，学习成绩并不出色。他上课注意力不集中，常开小差。但到5—6年级，他的学习成绩有了进步。老师开始在课堂上表扬他了，他自我感觉就很好。他说：“小孩子嘛！越表扬我的进步越快。”陈龙海初中是在江宁中学读的，学校旁边就是天主教堂，教堂里礼拜天有人做礼拜。陈龙海一直弄不明白，就这样念叨念叨“上帝”，上帝就会把人带到幸福的彼岸去吗？但人们却乐于念叨，信徒们把这些念叨称作“祷告”。
  在初中读书时，陈龙海成了班级的优等生，他的学习成绩突飞猛进，数学、几何、物理都很优秀。当时考试卷上有附加题，陈龙海往往把附加题都解答出来，被学校作为“优秀试卷”在校门口的“阅读栏”里贴出来，陈龙海觉得自己很荣耀的。那时陈龙海在班级里当副班长，他的理想很平凡；但美好！他想自己长大能像父亲一样，在企业上班成为一名优秀的技工，为国家作贡献。后来，就发生了“文化大革命”，“文革”打破了陈龙海平凡、美好的理想。那年陈龙海还不到十五岁，因为出身工人家庭，根正苗红，陈龙海在“文革”初期是作为学校的红卫兵代表上北京去见过伟大领袖毛主席的。毛主席在天安门上向红卫兵挥手，使陈龙海很激动，他在心里起誓要紧跟毛主席闹革命。可很快，他的革命激情就熄灭了，因为他的父亲在“文革”以前就担任了企业的厂长，这时候被厂里的“造反派”打倒了，被夺了权，又下放到车间去做了技工。“城门失火，殃及池鱼。”陈龙海也成了“走资本主义道路当权派”的“狗崽子”，在学校红卫兵组织是加入不进去了，于是只得扫地出校门，回到家里当了“逍遥派”。
  但他这个“逍遥派”时间当得不长，1968年底，上海夺了权的造反派就叫他们上山下乡。因为这时伟大领袖毛主席有了号召，让“知识青年上山下乡闹革命”。他这个读了二年初中的“知识青年”，因为父亲是“当权派”的关系，又是家庭兄弟中的“老大”，组织上理所当然安排他首批“上山下乡”。理由是接受贫下中农再教育，可以一边参加生产劳动一边改造思想。当时上海“上山下乡”有两种选择，一是“支边”，到祖国的边远地区去；二是自找门路，到附近农村投亲靠友。陈龙海不想去支边，于是与父母亲商量，于1969年1月份“插队落户”，到慈溪的外婆家东山头乡（那时称公社）支农。
  陈龙海回忆说：“实际上‘文革’的两年间，我呆在家里蛮舒服的，和弟们一起玩制皮弹弓，拆旧自行车，甚至摩托车；父亲技工的血液在我们兄弟身上流淌，家里又有工具，许多机械方面的东西我都可以无师自通。我还组装收音机，开始是矿石机，后来是晶体管来复机，这种自制的收音机可以收听到许多电台，我记得声音最清晰的是来自大草原北部边疆的内蒙古电台……”
  慈溪东山头乡是棉区，田头种植以棉为主。陈龙海说：“投亲靠友，实际是放一个户口，外婆家已经没有亲人可以依靠的了。外公、外婆已经年迈，舅舅分开单过。”陈龙海刚下乡时，与外公外婆住在一起。当时慈溪的农民很苦，一年忙到头，收入不到几十元钱，可农活特别繁重。有的家庭吃口重，粮食不够吃，到年底就成倒挂户。陈龙海回忆起那时的情景说：“中国的农村，在沿海应该还算好的。当时慈溪农民生活实际上很苦，有的家庭甚至吃不饱饭。一个工分只有几分钱，正劳动力为10分工，一天加起来也只有几毛钱的收入。东山头乡的田畈以植棉为主，不出产粮食，农村人口为农村定量，发农村粮票，如果家庭负担重，小孩多的话，一天几毛钱连买粮食吃都不够。特别到春天，口粮接不上，村里的妇女与小孩到处找野菜，把野菜煮在稀饭里填饱肚子。”但尽管这样，陈龙海感到农民之间那种情感是非常真挚的。“一人有难大家帮！”每当青黄不接的时候，有的人家断了粮，其它稍有宽裕的人家就会接济。令陈龙海印象最深刻的是那时东山头人尽管穷，却无偷盗这种劣习，仿佛人人都是君子，出门都不上锁；有的虽然锁了门，但钥匙放在门槛底下或门框上，真正可以说户不拾遗。从没听说哪家屋里少了什么东西，村民之间的关系特别融洽。陈龙海补充说：“这是我以后在城里与其它地方见不到的”。
  陈龙海刚下乡时，在生产队拿三分的工分，生产队长手把手地教他做田活。当时的陈龙海最害怕的农活是削棉花地和挑粪桶担。陈龙海说：“削棉花地思想不能开小差，注意力得十分集中。如果一不留神就会削死棉花秧，削死就要扣工分；生产队长每行地要检查，我才三分工，扣不起工分，即使扣了还要挨队长的骂。”因此陈龙海每逢派到削棉花地的工，都务必小心翼翼地，唯恐削死棉花秧，由于过度紧张，草就削不干净，于是队长常常叫他返工。还有就是挑粪桶担，一挑几里地远。东山头有许多地在海涂上，远的有十几里地，如果要装粪船，那就更惨了，一块翘板在河面晃呀晃的，一不小心就会脚踩不稳翘板掉下去，弄得全身都是大粪。陈龙海在下乡几年后见挑粪桶担还怕。有次一个小伙子，个儿比他还矮，与他打赌挑粪桶担：“独豁”（意思是一人挑到底，不歇担）。这种“独豁”是村里年轻人争强斗胜的比赛方法，因为这些当地人都是从小练出来的，而他，尽管在农村锻炼几年后，身体长得结实，但毕竟是学生娃的出身。
  陈龙海在东山头支农时间长了，觉得自己这样长期在地头忙着也不是个办法，就由外公介绍拜师傅学木匠，后来又做石匠。他喜欢干些技术性的活，因此后来他招工到了城里，连结婚时的房子装修和家具他都喜欢自己做。陈龙海说：“那时在农村，天天在地里干活，一日复一日，一年复一年，生活没有个盼头。于是外公就叫我学木匠，后来又学石匠，跟着师傅吃‘百家饭’，可谓‘荒年饿不死手艺人’；外公是想让我有特技在身，有口饱饭吃。
  陈龙海学木匠与石匠时，人际关系非常好，对师傅很尊重。他人聪明，脑子活络，又年轻，许多活往往师傅一点就通。所以几个月后师傅不带他，他也能出门单独干活。那时东山头附近的农村，都知道东山头有个姓陈的小木匠，打的家具和干的木匠活很漂亮。因此，附近有年轻人结婚和嫁女儿打嫁妆，都愿意叫他。因为陈龙海打的家具很新潮，比农村里的旧式木匠有创意。
  每年农闲修水利，东山头公社组织农民去修鸣鹤水库，生产队长就把陈龙海叫回队里。因为他会做石匠，队长很喜欢他。而且当时陈龙海下乡时，父母曾给他买过一只手表，这只手表陈龙海一直好好保存着，因为这是父母在他下乡时给他的惟一一件纪念品；是他插队落户作为知青在身上的标志，他很珍惜“知青”这个身份。队长把他叫回队里修水利，除了他的石匠活干得好，还有一个原因就是因为他有手表，上工下工可以掌握时间。在当时东山头的农村，有一只手表是很贵重的物品，村里连队长都没有，因此队长要看他的手表掌握时间。修水利天天都抬石头，搬石头，生活很枯燥。陈龙海说：“这也是一种很艰苦的活，但每年必须重复一次……”
  陈龙海就这样在农村呆了几年，后来托人介绍当了渔民，出外海捕鱼。渔民生活同样给陈龙海留下了深刻的印象，以至使他在以后的工作中受益匪浅。
  在茫茫的大海上，年轻的陈龙海和野鬼一样衣衫槛褛、夏天打赤膊、冬天穿棉袄的渔民朝作夜歇，像孤魂一样地远离陆地、远离亲人，飘泊在一片蔚蓝色的海域之中。如果说当农民苦，陈龙海体会到当渔民更苦；捕鱼的劳动强度远比在田里劳作大。陈龙海说：“你没见渔民身上有三个特征：一是脸黑，长年的海风和烈日把人的皮肤都吹皱、晒黑了，所以一般在海上呆久的渔民都显得比实际年龄苍老，脸膛又黑又粗，粗糙得像老树皮。二是手裂，这是拖网害的，渔民的手长期泡在海水里，尤其是在拖网上摘鱼，一天摘下来，手都咸脱了皮，裂开口子，有时候鲜血淋漓，钻心地疼，结疤了又破，破了又结疤，没有一个渔民有一双好手的。三是五只脚趾叉开，如一把芭蕉扇。为什么？拖渔网时要用力气，人站在船上，船在海水里晃荡，人站不稳，用力必须脚趾头像钉子一般地钉在船板上，否则就用不上力，长年累月，脚趾头就变形了。”
  陈龙海说：“渔船上的等级制度十分严明，船员都必须绝对听从指挥，大家都在一条船上，如果不齐心协力根本捕不到鱼。况且‘大海洋洋、忘记爹娘，’十几个、二十几个人要在海上共同生活，船上屁股大一摊地方，如果由着各人的兴趣、爱好、生活习惯，不服从指挥行吗？因此船上设船长，老鬼（轮机长）、网师（老大），等级分明。陈龙海在船上的工作是帮助管理柴油机。当时慈溪也就是这两艘机帆对船，为10吨100匹马力，但捕渔不在慈溪近海，因为近海已经没鱼可捕，要到几千公里、几百公里的外海去，如连云港、福建等地的海域，出去一次起码半年，在外地也是1—2月才靠一次码头。令陈龙海印象深刻地是柯蟹，他说：‘渔民最怕的不是拖鱼，而是柯蟹，柯蟹用的是流水网，一网拖上来，多时有几百只上千只蟹，都靠渔民用手一只一只地捉下来。而蟹水最容易破手皮，一个人几十、几百只蟹柯下来，一双手早已是鲜血淋淋，真正惨不忍睹……”
  陈龙海回忆说：“每当船靠码头，这就是渔民的大喜日子。货主把板车推过来，把船舱里的鱼卸装了去，然后打一张盖章的白票；这些票回生产队可以作为货币流通。当时的鱼价很便宜，带鱼、黄鱼才只几分钱一斤，由货主拉到岸上去卖。鱼卸光，渔民与船员就在岸上找地方休息。当时海边渔村都很穷，虽然我们是外地人，但当地人对我们都很客气；你住在他的客店里，吃饭都备好了老酒，连洗脚水都给你送到房间里。一年四季，唯独上岸这几天，渔民算过的是神仙的日子，只可惜这样的日子一年才只几十天。”
  陈龙海说：“一年四季在船上，辛苦不怕，最让人难受的是没有新鲜蔬菜吃。常人理解渔民是每天可以吃鱼，营养一定很好。但实际上，如果你到船上生活半年，你就会发现这些新鲜的海鱼实际上很难吃。在开始半年，一闻到这种气味就要吐，连饭都吃不下，后来才慢慢习惯起来，但没新鲜蔬菜吃，还是难受。”
  陈龙海在船上又生活了三年。直至后来县里在“知青”中招工，生产队才把他推荐上去，通过体检、考试，当上了工人。
  这三年的渔民生活中，令陈龙海最难忘的是一次在海上遇到台风。当时船在江苏外海的洋面上，风雨交加中，船体晃得十分厉害，拖鱼的网缆突然绷断，无奈使用备网，备网撒下去又被绷断。眼见风雨越发大了，天又黑得伸手不见五指。老大果断地叫“撤回”，半路上机器坏掉。正仓皇时，却发现了渔讯，全船人都舍不得，于是在老大的指挥下又捕捞。这潮鱼群很大，渔网撒下去捞不动，刚好这时雨又大了。夹头夹脑的雨点似石头一般砸下来，在风雨中两只对船共三十多人，齐心协力足足拼了三个小时，终于捞了20吨鱼，修好机器后返航。陈龙海说：“这次大家都拼命，因为这20吨的鱼卖掉可以换一台发动机。船上发动机坏掉，维修要钱。为了钱，大家命都可以不要！这在今天是很难想象的，可当时穷呀！在船上我们都是在生产队记工分的，老大才13分，最少的就只有3—4分。到年终才结算，实际上比家里的农民没好多少，可大家就是这样齐心协力地拼命干……”
  陈龙海在慈溪当了七年的农民，这七年的“风雨同舟”，使他的心与慈溪农民的心靠到了一起。这就是他以后有机会了也不回上海，和慈溪农民走共同富裕道路的根本原因所在。
  二、我找到了与农民共同富裕的目标，于是我不遗余力。”
  浙江省有个慈溪市，慈溪市有个“海通”公司，“海通”公司有个陈龙海。在国内外媒体中，“海通”近年很“火”，凡国内涉及到农业产业，没有人不知道“海通”，也没有人不提到“海通”的董事长陈龙海。
  2002年“海通”上市，由于股票发行，有关部门公布的权威数据是：
  完成总产量31059吨，同比增长29.66％。
  实现产值30031万元，同比增长20.03％。
  销售收入24540万元，同比增长13.18％。
  实现利润4376万元，同比增长8.67％。
  出口创汇2444万美元，同比增长8.30％。
  收购农产品原料合计为18.6万吨，同比增长8.9％。
  预计2003年各项经济指标：完成总产量35000吨，同比增长12.69％，实现产值41800万元，同比增长39.19％，销售收入39200万元，同比增长59.74％；实现利润6330万元，同比增长44.65％；出口创汇3900万美元，同比增长59.57％。
  随着时间的推移，海通集团实现了自己的目标，而且有些指标大幅度地超越。
  在“海通”发展的历史上，近几年特别辉煌。
  2000年11月10日，中央领导尉健行同志到海通集团视察工作。他询问了公司基地建设和农产品消化、出口创汇等情况，对“海通”推进当地农业产业化过程所做出的贡献表示赞许，说：“海通贡献不小”。
  2000年11月2日—11日全国农业产业化工作会议召开，会议公布了由农业部、国家经贸委、中国人民银行等9部委确定的151家“农业产业化国家重点龙头企业，”“海通”榜上有名。
  2001年3月4日晚，中央电视台在黄金时间播出对海通集团的专访，肯定海通集团维护农民利益，帮助农民增收致富的做法。
  2002年底，海通集团的股票发行成功，成为慈溪市的首家上市公司。
  对海通集团，慈溪老百姓中有许多“神话”与传说。
  有人说：“陈龙海是经营全才，市场的各把锁他都能打开。”
  有人说：“‘海通’生意做得那么大，肯定是有人通天，中央某首长在支持他们……”
  还有人说：“‘海通’是不是在投机取巧，农业是低效益产业，‘海通’的经营利润为什么会那样高？”
  也有人说：“农民要富，求菩萨不如求‘海通’……”
  “海通”果然是中国农业产业的一条龙。为造福慈溪和附近县区的农民，“海通”现拥有生产基地总面积达10万亩，占慈溪总耕地面积的1/6。基地农民50000多人，占慈溪市总人口的1/20；同时每年可为当地农民增加收入5500多万元。
  现在海通集团已拥有9家投资公司，1家核心企业，3家紧密层合作企业和多家松散型合作企业，固定资产上亿元，固定员工总数为2000多人，具有年产各类速冻、脱水、保鲜、罐头、果汁等9个大类100多个品种近8万吨的生产能力。产品销往日本、美国、新加坡、韩国、台湾及国内各地。在全国供销社系统产值占第6位。真是“农民要致富，求菩萨不如求‘海通’。”
  陈龙海是1975年招工进县副食品公司的，工作了很长的一段时间，当时对他印象深刻的有几件事。
  一是当时的县副食品公司很破很脏也很穷，负责人是县造反派“头头”钱祖康。陈龙海招工报到后，不喜欢副食品公司，想到地处观城的棉花三厂去。因为他是东山头的知青，观城离东山头近。但钱祖康叫他留下来，问他喜不喜欢做生意？陈龙海说：“生意不喜欢做，我喜欢做技术。”于是钱祖康满足他的要求，就分配他到当时属于“冷板凳”的冷冻车间搞“技术”。
  二是为提高骨干文化水平，县商业局曾派他去浙江金华商业干部职校学习，在当时是作为组织培养的后备干部，准备拿到“文凭”回来“重用”的。但陈龙海因上体育课“小山羊”不习惯，对学校的课程安排及生活设施均觉得不符合他的要求，中途自作主张停学返回慈溪。
  三是他从学校回慈溪后，做过一段时期的肉店负责人。那时食品供应紧张，当肉店负责人掌握割肉刀是很吃香的；但陈龙海不要吃“香”，他不习惯利用手中的“权力”，为自己与亲友谋私，又回到了冷冻车间当技术员。
  旁人不理解，问之为什么？陈龙海说：“我这个人不想当‘官’，只想实实在在地为国家做点事情。国父孙中山说过：‘要立志做大事，而不要立志做大官。’组织上当时是培养我当干部的，但我却稀泥糊不上墙，总想办点实际点的事。”
  但组织上后来还是任命陈龙海担任了冷冻厂的副厂长。到1985年，慈溪冷冻厂与县副食品公司分开扩产改革，商业局领导找陈龙海谈话，叫他担任冷冻厂的厂长，但陈龙海却不想干。最后通过县政府直接指令发文件，陈龙海被任命为慈溪冷冻厂（海通前身）厂长兼党支部书记。当陈龙海接到一纸任命书时，心中并不喜悦。陈龙海说：“当时全厂固定资产不足100万元，职工却有40多名，实际投资为零。企业几乎靠借款过日子，人心散、工资低、设备差、业务少，艰难情况可想而知。”但组织上已下了任命，陈龙海只得服从，并暗下决心要把企业搞好。他觉得自己是一个共产党员，又是组织多年培养的干部，面对组织的信任，他不干能行吗？
  当时县政府负责这方面工作的副县长胡章书知道他的情况后曾对他说：“小陈，要不要我给你调几个人来，帮你一起干。”陈龙海听了摇摇头：“搞企业又不是打仗，领导班子人多负担也重，我一个人就行。”
  时过二十年，陈龙海提及此事，对作者说：“面对着这副摊子，我当时的心里真是七上八下，一句话，新打的井，深浅没底！但我想：事是人干出来的，只要我用心真干，事业还是能够闯出来。为此，我暗下决心，搞不好这个厂，誓不罢休。从此后二十年中我就与升官发财绝缘，一门心思经商办企业，终于一步一个脚印踏踏实实地走到今天这一步。”
  陈龙海上任伊始，没有豪言壮语，他办了三件事：
  1、进行市场考察。1986年春陈龙海带人去“春季广交会”（当时陈龙海连领带结都不会打，出门“开洋荤”特意买了一条松筋领带），可到了“广交会”，人家不让进，为什么？小厂名不见经传，人家没听说过。农副产品定位出口，小厂没有指标。陈龙海赌气返回，心一横，即去日本考察市场。日本的农副产品市场对陈龙海启发很大，也鼓舞了他为农业服务、走农副产品加工道路的决心。在日本食品市场上，他看到超市品种繁多，不是以前中国闭关锁国时，像宣传资料上说的日本人“没吃”；而是吃的东西非常丰富，比当时中国国内市场丰富得多。超市零卖的农副产品不但花式品种多，而且保鲜质量非常好；可日本副食品价值昂贵，比国内农副产品价格高出几倍。陈龙海说：“我当场就敏感地想到，这里面蕴含着巨大的商机；日本超市里的农副产品价格这么高！正好为我们以后发展果蔬加工，为出口创汇打下了基础。只要我们的东西好，在日本市场就能打开销路……”
  于是陈龙海回来确定了企业的经营目标！陈龙海认为：干企业不能没有目标。他记住了邓小平的一句话：“只要认准了目标，就要大胆地去试，大胆地闯。”陈龙海说：“以前企业老总是为政府干，干好了是政府的，干不好一纸文件免掉职务，没什么责任。可如今是为企业干，干不好企业就要破产，职工就要失业，对慈溪冷冻厂来说，我就像是船上的‘老大’，一旦船翻水漏，船上的水手、渔民就会淹死在海域。”
  陈龙海考察回国后，很兴奋，他特别带来了一种“日本豆”，认为国内能开发，他还引进了不少日本蚕豆、蒜苗、刀豆的种子。当时慈溪主管工业的副县长沈祥家在视察冷冻厂后对他说：“你这企业里面看看还可以，但外面门头没有；你要发展，索性开拓点，造一个新厂房，外商来了看看也舒服。”陈龙海听了笑笑，“造新厂房树企业外在形象，钱呢？你县政府财政拨给我……”陈龙海回绝了沈祥家的“好意”。他要的是企业实在的东西。他要把有限的资金使用在引导慈溪农民发财致富上，使企业上产品、上规模；至于新厂房，等以后赚了外国人的钱后再造。陈龙海说：“企业要发展，只有把经营做大，我要赚外国人的钱。中国是农业大国，地不缺、人不缺，但钱缺……”
  为此，他制定了企业经营发展思路：“坚定不移地探索农业产业化道路，延长农业产业链，以龙头企业去引导组织基地生产和农户经营，在产业化经营中实现自我跨越，把企业做大做强。”拿陈龙海概括的话说是：“基地农村化，产品城市化，销售国际化，质量标准化。”
  2、提高产品质量。陈龙海说：“在国际化的商品竞争中，质量无疑是第一位的，没有质量就没有企业的生命。”陈龙海认为：食品产业最重要的首先是卫生质量，如果卫生质量上不去，产品质量也无稽之谈。为此，他从基础入手，完善内部各项规章制度，强化职工的卫生意识和质量观念，使他们养成良好的操作习惯，为以后扩大经营、出口创汇打下基础。1986年，企业获得了国家出口商品检验局食品卫生标准企业注册；1987年，首批出口美国的罐头食品马蹄片顺利通过美国FDA检验。
  3、进行产业的优化组合。陈龙海认为：现代企业已经脱离了政府的计划经济，必须走市场规模经营的道路，完全由市场宏观调控。在1989年至2000年十二年间，陈龙海先后展开他的“魔幻之手”，如旋转“魔方”般地与新加坡、香港、台湾等国家与地区合资，成立宁波大统食品有限公司、宁波路佑食品有限公司、宁波迈达食品有限公司、上虞四海食品有限公司等10家中外合资企业，1992年在上海独资设立上海大申工贸有限公司。1992年慈溪冷冻厂更名为慈溪冷冻总公司；至1997年陈龙海把整个企业改制，组建以浙江海通食品集团有限公司为核心企业的浙江海通食品集团，1999年公司又先后控股设立宁海卡依之食品有限公司和余姚卡依之食品有限公司，实行滚筒式发展。使企业形成生产规模。
  曾有人问陈龙海成功的秘诀在哪里？他说：“海通没有秘诀，在市场经济的大潮中，靠所谓的秘诀是做不成大事的。如果说我们能做成功，其中一条是狠抓了思维创新，它是实现规模发展的必由之路，海通集团的每一个进步，每一个发展，每一次胜利，都是思维创新的结果！”
  关于思维创新，陈龙海归纳了四条：“如果把我们海通集团的发展划分为四个阶段，大家就会对我们如何创新思维有一个了解。一、公司创立之初，借船出海。那时候，我们连‘广交会’，都进不了，企业可说是‘一穷二白’怎么办？肯定不能坐等。我就在相关的几个大城市设办事处，一方面扩大影响，另一方面联络感情，扩大‘海通’农副产品的品牌影响，借其他公司的渠道发展自己，逐步做大，最后问题迎刃而解。二、羽翼渐丰之时，草船借箭。时机成熟了，不能再满足于小打小闹，要招商，要出口。为了争取到这两项权利，我们成立中外合资公司，其实外资比例很小；但不管怎样，最后招商和出口权我们都争取到了，使企业有了向外发展的权利。三、规模扩大之后，造船出海。随着生产规模的扩大，我们相继在上虞、余姚、宁海等地‘造’出一个个紧密层企业，实行跨区域生产经营，跳出原有小圈子，开放自己，造船出海。四、国家加入世贸之际，乘风破浪。中国加入WTO，对农产品加工企业既有机遇，也有挑战。‘走着这步棋，眼观下步棋’。公司走到这一步了，就要抓住有利条件，加快股份制改造，准备上市，成为公众公司，增强实力，在市场经济的海洋中乘风破浪。”
  陈龙海说：“在中国传统观念根深蒂固的现状下，大环境我们改变不了，但是可以去变通。人不能因为下雨就不出门，可以在雨天撑起一把伞。做企业也是这样，要清晰地分析形势，冷静地面对现实，正确估量自己的企业、职工，找到一个切入点，因地制宜，因时制宜，绝不能生搬硬套。”
  三、扶植农民本质是为缩小城乡差别
  陈龙海在农村呆过很长时间，和农民兄弟有着深厚的感情，也了解他们思想、行为、疾苦。为了改变他们的生活状态与文化状态，真正过上好日子，他才下决心走农业产业化的道路。
  他说：“对慈溪的农民，我怀有一种特殊的感情。他们坚毅、真诚、务实、精明，思想解放，敢说敢为；他们之中不乏有能人！之所以千百年来生活在贫困之中，是因为他们缺乏一种契机。没有给他们创造一种适合他们自身解放、发展的环境。中央三代领导人都说过：“中国的问题是解决农民问题”。这是一个睿智、深远、具有历史意义的决策。慈溪的最大问题也是解决农民问题，如果一百万慈溪农民都动员、发动起来了，那还有什么事情解决不了……”
  因此，陈龙海有个观点：“扶植农民最根本的目的，就是为了‘消灭’农民，也就是缩小城乡差别。现在资产主义国家为什么发达？是因为他们基本缩小了城乡的差别。这种差别一是表现在经济收入上，二是体现在文化思维上。如果中国真正缩小了城乡差别，那么整个国家就富强了，也就是说小康的目标实现了！我们‘海通’一直在往这个方向努力。”
  陈龙海说：“‘三个代表’不能光写在纸上，说在口上，必须真正落实下去。对我们来说：实践‘三个代表’就是要不遗余力地维护农民利益。”“海通”自1984年慈溪冷冻，厂成立以来，目标就锁定以果蔬加工为主的农产品。首先解决的是当时的农产品“卖难”的问题，从速冻蔬菜起家，产品拓展到脱水、保鲜、腌制、罐头及浓缩蔬汁等七大类二百多个品种。先后荣膺“农业产业化国家重点龙头企业”，被科技部命名为第一批“国家级创新型龙头企业”。
  陈龙海说：“‘海通’发展二十年中，是农民‘养活’了我们；‘海通’报答社会，就是维护农民的利益。”
  为维护农民利益，“海通”采取了三项措施：
  一、加强原料基地建设，继续提高为农民服务水平。
  二十年来，陈龙海差不多每年有1/3的时间泡在农村。在乡村田头、村庄，经常出现陈龙海壮硕的身影。他搞调研，与农民兄弟促膝长谈，通过谈话与资料，掌握当地农业的优势、农业结构、生产条件等第一手资料。陈龙海说：“要使农民富起来，你给他钱，千家万户，你顾得过来吗？重点要解决的是帮助他们掌握发家致富的本领，把握时势变化的契机。契机是一种力量的外在形式，是长期的自然积累，一旦时机成熟，就会转化为财富。”早在创业初期，陈龙海就提出了“以农为本、为农服务”的“海通”经营宗旨。在慈溪及周边地区建立了紧密型、半紧密型和松散型三种类型的基地，积极引导农民参与农产品基地，把“海通”建设成为“龙头”企业，让农民成为它的“编外工人”。随着生产规模的拓展，陈龙海还把基地建到山东、辽宁、江苏、江西、福建等地，带动农民发展生产、增加收入，在农村与国际市场之间架起一座金桥，为推进现代农业进程进行了不懈努力。先后投资1000多万美元，引进箱式干燥机、速冻流水线、浓缩果汁生产线等国外先进设备和一流保鲜技术，对蔬菜水果进行实地现场辅导、产品按约定数量回收，在调动农民积极性的同时，为农民带来实惠，进而在为农民服务上实现新的突破。1、促进农民增收、提高农业比较效益。陈龙海认识到：原料基地的批量化生产，可以为“海通”提供稳定、安全的原料收购，实现生产、加工销售一体化，又可以促进农产品精深加工，实现多次转化增值，提高农业比较效益。2002年，“海通”就消化慈溪农产品原料12万吨，仅甘兰，菜农户每亩净收入就达到1500元；既保障了“海通”的加工生产，挖掘了农村劳动力潜能，刺激了农业生产，又增加了农民的收入。2、抓科技推广，提高农民的种植水平。海通专门成立了采购中心，进一步落实基地管理人员，对农民进行技术辅导。公司的检保人员做到播种时开会、育苗时下田指导，生长期定期关注、检测、采收前再召集会议落实。从而形成农村科技网络化，促使农民向现代化农业经营发展。自新世纪开始，基地草莓农户由于在栽培技术得到很大提高，每亩增产在10％以上，提高了经济收益。3、抓了基地的规范管理，促进标准化生产。公司对基地采用TBS的管理手段，在培养科学种植的基础上，制定了详细的管理标准，构建起产品质量全程跟踪体系，对基地农户实行“田间档案”管理，有效地提高原料的单产量，减少因农残而造成的损失。
  二、坚持利益共享、建立产业化经济共同体。
  在加强原料基地建设的同时，陈龙海的海通集团在销售产品时，了解并掌握国内外市场信息，向农产品基地传递农产品需求信息，引导农民合理确定主导产业和生产规模，改变了农民盲目生产、靠天吃饭的模式；另一方面，“海通”与农户通过多种形式建立稳定的购销关系，为经营主体开辟销售渠道，更好地发挥主导产业的优势，提高了农业结构调整的效果。通过对水果、蔬菜等各种农产品的加工销售，带动种植业、养殖业和特色产业的发展、形成各具特色的农产品基地，优化了农业生产结构。提出五种现代农业科研示范小农场，用于科研、参观，达到生产和生态相结合的效果；同年又启动慈溪逍林800亩的有机农场（逐步扩展到2000亩）。加快对有机肥料、防虫、治虫、种植栽培的研发过程，同期浒山400亩海通实验农场也开始实施，以食品安全和环境为目标，建立了产品质量全程跟踪体系，实现“从田间到餐桌”管理的样板，向慈溪市内外推广，提高农产品开发管理质量。2003年规划占地4000亩的上虞农场，作为特色原料主要供给基地，考虑城市送菜到超市的可能性，逐步避免采购高峰，延长采购时间，降低分散原料成本。下半年又推出加强对半紧密型基地的示范、指导、管理协调和探索，与拥有较大基地面积（在300亩以上）的农户结成“加盟农场”的实现形式，2004年争取五个，2—3年达到占地一万亩的“加盟农场”全部由公司指挥操作，提高现代农业管理水平。加盟农民由公司提供包括土地平整改良、种子引进、农民培训、种植栽培、收获机械化等计件工资式的生活保障，提高农民生活质量。
  陈龙海说：“‘海通’建立起加工用原料基地，一头连着农户，一头连着市场，把产业链条中各个环节有机结合起来，把‘龙身’做大，把‘龙头’舞活，促进当地农产品结构调整，延伸农业产业链，做大农产品加工这篇大文章。”
  三、抓好产品质量，依托科技带动农民致富。
  由于近几年农产品所遭遇的世界技术壁垒日趋明显，农产品的安全便提到议事日程。陈龙海认为：只有提高产品质量，定位在国际一流标准，生产设备及工艺流程等管理定位在国际先进水平，才能使企业与农民共同发展。几年来，海通集团先后通过了ISO9002国际质量体系和HACCP认证，去年开始导入ISO14000体系建立完整的质量监控和检测体系，对生产环节及工艺流程实行全程监控，从而抓好产品质量。2002年，“海通”被评为省级技术中心，并争取在三年内成为国家级技术中心，下设研究所，专门从事食品的开发和研制工作。与江南大学合作建立博士后工作站。同时邀请国外资深专家加盟企业科研工程，不失时机地加强与国际大客户（如日本岩井）的技术合作，形成科技型企业的雏形。同时每年引进高级科技人员五名，组织公司与基地的科研人员进行出国培训，赴高等院校学习。现“海通”公司研发的真空冷冻干燥蔬菜技术开发及产业化，低值鱼类原料的水产品深加工技术研究，均被国家科技部列为“十五”国家科技创新成果奖。投资1000万元建立农业基金会，用于科技开发。
  陈龙海说：“国际农业产品的竞争，最后是科技质量的竞争。现在国际农产品贸易中绿色壁垒已经客观存在，使农产品竞争越来越表现为绿色农产品质量的竞争，其竞争的核心是绿色农产品的科技含量。中国农民如果不加强科技产品的开发与引导，势必又要落后于世界潮流。为此，我们投入资金，成立了宁波市级研发中心，与江南大学成立联合研究所，开展科技项目研究和新产品开发，向功能性食品和有机食品进军。成立食品安全办公室，保证消费者的人身健康。并引进各种先进检验设备，以进一步提高农残检测的数量和质量。目的只有一个，就是保障农民的利益。使农民在公司生产与经营权益的保障下，及快掌握科技文化知识，尽快地摆脱贫困，成为新型的与国际接轨的现代农业工人，提高整个民族的文化素质。”
  为使农业产业尽快与国际接轨，陈龙海在浙江省蔬菜瓜果产业协会成立会上提出“练好内功”的观点。即1、认清形势，明确宗旨——练好思想功。发挥政府、市场和行业之间的“桥梁”“纽带”作用，维护会员的合法权益，适应世界经济形势的变化，为会员单位、龙头企业提供相对的对策，提高参与国际“大农业”的竞争能力，在市场上主动出击，增强主动性。2、发展会员、凝聚人心——练好基本功。他认为随着中国入世和改革的日益深化，会员单位必须把保障农民实际利益的方方面面的力量都团结起来，形成凝聚力，汇聚技术、信息等方面优势，实现资源共享。3、端正态度，拓宽领域——练好服务功。真正为农民服务，搞好常规项目如信息、咨询、技术、培训、维权等方面为农民和会员提供服务，在服务中不断创新时代特征，注入新鲜内容。开展系列活动，如博览会、展示会、推广会、现场会等形式，增强会员与农民拓宽视野、提高素质和科技应用的能力。
  多年来，陈龙海在企业自身练“内功”的过程中，一直恪守“以农为本，为农服务”的经营宗旨，坚持与农民互惠互利、风险同担、利益共享。
  陈龙海有句名言：“农民受益了，公司也必将受益。农民损失了，公司也将受到损失。公司与农民的关系血肉相连，唇齿相依。现在我们在国际竞争中尤如部队作战，中国的农村是我们的后方，只有把后方建设好，后勤事务达到保障，我们作战部队的战斗力就提高了。”
  陈龙海举了这样一个例子：1999年，陈龙海得到这样一个消息：不少农民受以往市场利益驱动，纷纷购进日本蚕豆种子。陈龙海通过市场分析认为：“一哄而上势必造成供大于求，到时候吃亏的还是农民。”为此，他立即组成几个小组，自己亲自带队，分头下乡给这些农民吹“冷风”，苦口婆心地做工作，终于使这些农民认清了危害，改种其它作物，保障了自己的经济利益。
  陈龙海说：“海通是一个生产开发农产品的公司，我们的目标就是要使农民富裕。因此公司每个员工，必须要把农民的利益视同自己的利益，不遗余力地加以保护，才能使‘海通’真正实现自己的目标……”
  四、机制“革命”，乘风破浪
  “中国加入世贸，受冲击最大的是农业，而农业中最有竞争优势的还是蔬菜瓜果行业。”陈龙海说：“浙江省虽具优势，但不能掉以轻心，按辨证法，任何事物都有可能转化到其对立面。如果要保持优势，必须参与国际市场竞争，在竞争中继续确立优势。”
  为此，陈龙海确立了“海通”新世纪参与竞争的目标：机制创新、人才竞争、拓展网络、做大做专。使企业朝集团型、投资型、销售型方向发展。陈龙海说：“只有把企业内部的关系都理顺了，才能乘风破浪，参与国际竞争。”
  自1997年起，陈龙海就着手实施企业改制和股份制改造的调研工作，加快向现代企业制度迈进。2000年，经宁波市人民政府批准，变更设立了股份有限公司，理顺了产权关系，明确了权责机制，初步建立了股东大会、董事会、监事会及经理层等法人治理结构，同时开慈溪市企业之先河，外聘了三名独立董事，促进了公司重大决策的客观性、科学性和准确性，为增强企业发展后劲，继续扩大生产经营规模，建立了“海通科技食品生产园区”，成为创汇农业企业的典范。
  为了使“海通”转制改造成现代企业，陈龙海首先在公司内部进行“革命”。建立创新激励机制与约束机制，为企业规模发展注入活力。陈龙海认为：这是一场比创业初期更为艰难的“革命”，涉及到企业每个人的利益再分配。
  陈龙海说：在公司内部推行激励与约束机制，就是压力与动力对等，责任与利益对等。“在‘海通’创业初期，我们依靠对象，对内是朴素的工人、对外是亲戚朋友。那时候政府提倡艰苦创业，激励的主要手段是精神鼓励。对经营者个人的激励，通常是以‘官’作价。因为你的工资是固定的，干好了能提拔，能有政治荣誉，还有可能到某政府部门去当什么‘长’。干的不好，或被人抓住‘小辫’，一张16开纸就可以调离你。所以那时候管理企业的人，都很注意‘保护’自己，‘保’住了自己，就等于保障了自己在企业的利益，甚至企业、职工的利益；为了这些个人和小集体的利益而不敢有‘大动作’。但今天，当我们惊呼已进入知识经济时代、网络时代、光电子时代的时候，除了要正视这份压力，增强紧迫感的同时，更应看到我们的企业也发生了日新月异的变化，‘星星还是那颗星星，月亮还是那个月亮，而人已不全是那群人。’班子怎么办？元老怎么办？高层次人员怎么办？工人怎么办？一系列问题就会出现。如果企业管理者还如以前那种思维状态，企业就很难发展。要发展就必须改革体制，先从企业管理者做起。我的做法是大刀阔斧，披荆斩棘，不能前怕狼后怕虎；当然也要讲究方法，以免伤大家的‘感情’。对董事会成员的激励和约束，我提倡能上能下，建立了任期目标责任制，严格进行考核。为了让他们像关心自己的财产那样关心企业，采取持大股的办法。我自己带头入股，班子其成员也都入了股，因为竞争性企业的产权落实到自然人，财产受托人的责权才能确定，这就把班子与企业紧紧捆绑在一起，一损俱损，一荣俱荣，同心协力，同舟共济。从目前看这是一种很好的机制！对企业元老们的交替，我正在筹建董事局。坦率地讲，我们的董事局跟特定意义上的大公司的最高决策机构不一样，它只是一个相当于当初邓小平同志设计的‘中顾委’性质的‘咨询委员会’，实际上是一种退出机制。用高股份买下他们的位置，让他们去过渡。对普通职工，买断工龄和身份搞‘职工基金’。不单纯搞推向社会，继续聘用，只要他要求的报酬与其贡献相符，劳动关系可以暂时保留。如果有差距，就送他去培训，培训的钱各出50％（买断身份的50％）。培训回来后，根据他的要求可以搞自谋职业，也可在企业工作，又干不好的再解除；让他们心服口服，还可以拿到一笔补偿金。为什么这样搞？公司的元老，不论是高层管理者，还是普通职工，在当时创业时期都是资源，一起打天下，也是立下汗马功劳的。现在搞股份制准备上市，必须进行改革！改革就要触动一部分人的利益。我们不照搬照抄，而是实行平安过渡，争取花尽可能少的代价，去换取较大的产出。”
  陈龙海又说：“改革的实质动机是为了发展生产力，对公司挑大梁的年轻管理人才和知识分子，创造一种和谐、宽松、富有挑战的工作环境，并在分配利益上适当倾斜，实行柔性管理，触发他们的工作积极性。我常对他们讲：如果你是一匹千里马，能跑多远，‘海通’就为你提供多大的草原。在选拔人才上，我不搞挖墙角；在留用人才上，我不搞紧门主义。去年，从中国农业大学分配来一名本科生，在这里干了四个多月，提出要走。凭心而论，我不愿他走，他的专业是公司紧缺的。可是我不强留他，留得住人，留不住心。后来知道，广州一家企业每月给他3000元。可是仅过了两个多月，我收到他的来信，他又表示想回来。我当即答复，既往不咎，欢迎回来，并不追问他回来的原因。现在，这个小伙子工作干得非常卖力，在贸易部门担任了骨干业务员。由此我得到一个启发，是否能留住人才？金钱不是万能的。年轻人富有挑战心态，让他跳起来摘桃子，给他创造施展才能的舞台，在竞争中实现自我价值，比什幺都重要。如果他在企业施展不了才华，你想留也留不住。这是他们这代知识分子与我们这代人的本质区别。”
  作者问陈龙海：“目前国企改革都面临着下岗人员这样一个棘手问题，在企业人事体制改革上，‘海通’有没有遇到阻力？”
  陈龙海说：“阻力当然是有的，但在具体操作上，我们又比较灵活，采取了‘人性化’的操作方法。我们把十五年工龄以上的职工，如果没有合适的实职岗位，就聘他们为海通的荣誉职工。在生活保障的前提下，给他们一种精神安慰。对一些机动性较强的岗位，譬如营销人员，给他们配一定的干股，在利润成本中给多劳贡献者以一定比例的分红，以调动营销人员的积极性。由于‘海通’在人事体制改革中都基本照顾到了企业职工的实际利益，在分配制度上显得透明。因此，改革还是比较顺利的。当然个别的棘手问题也有，但总体上是成功的。”
  在企业内部体制改革的同时，“海通”对经营机制、营销网络也同时作了改革调整。陈龙海说：“创新经营机制，为企业规模发展增添凝聚力。这是‘海通’改革的又一个重点。1997年发生的一件事对我触动很大，那年柑桔大丰收，因为太多了卖不出去，桔农只好忍痛把桔子倒在山沟里烂掉。作为一个农产品加工企业负责人，我感到一种强烈的责任感。我在想，农民由于不懂市场，才造成这种结局。如果‘围绕经营抓基地，抓好基地促经营’。把农民有计划的组织起来，让他们根据生产需要，合理地种植，就不会发生这种事了。”为此，陈龙海积极推进“海通”经营机制改革。以经营为主体，加强与农民的联系，重点抓好基地促进经营。根据公司与基地的实际情况，对经营人员，经营方式、责利关系实行调整。为了增强企业综合实力，应对中国加入WTO的国际农业竞争，“海通”还和当地一家很有名气的企业——慈溪市蔬菜公司进行联合，实行优势互补，搞战略联盟，实行“纵向联合”，以农业要素市场为基础，以核心企业的名义注入资金，组成新的股份公司，成为“海通”的紧密层企业。
  随着中国已加入WTO，竞争日益加剧，陈龙海认识到竞争的激烈和无情，“酒香不怕巷子深”的理念已不再适应市场经济的要求了。为此“海通”以上市为契机，实施继续延伸产业链的五年规划，充分利用上市融资机会，实现企业规模效益，通过股票增发、配股等形式，进一步募集资金，达到企业快速发展，在巩固国际市场的基础上开拓内销，两条腿走路，实现优势互补，减少了企业风险，增强了企业竞争能力。随着产品出口的提高，势必带动农民的创收，进而得到更多的利益。因此，“海通”在不断完善营销策略，加快市场建设步伐的同时，实施品牌营销战略。
  1、探索“中心制”，加强宏观决策能力。成立了销售中心，加强对国际贸易部、事业推进部、上海及杭州分公司的领导和管理，计划在上海经济区、长江三角洲经济区、南京（无锡）等地设立分公司，努力做到资源共享、信息互通，有利于对客户的判断和市场分析，整个业务由简单的买卖向项目合作的模式方向发展。2、在巩固外销基础上开拓内销。灵活调整产品的出口与内销比例，积极寻求国内外销售新市场。2002年，海通公司“卡依之”系列产品，被国家内贸局评为“中国放心食品信誉品牌”，在浙江农产品国际博览会上获得金奖。2004年“海通”计划投入1000万元的广告（网络）费用，增加产品的社会知名度和国际影响，争取2005年国内销售达到3亿元。3、实施科学的市场预测，提高企业的市场竞争能力。以战略性的眼光，树立全局的发展意识，努力把握市场信息，掌握市场的主动权，公司在去年组团参加了东京国际食品展，并多次组团出访日本、法国等地，收集了大量信息和情报，开拓新市场、新客户，扩大企业和产品在国际市场的影响，提高了产品知名度。4、加大对业务人员的激励力度。调整工作思路，大力引进专业人才，在薪酬激励和培养新人方面起了良好开端。建立了每周销售与生产、研发、原料采购联席会议制度，加强沟通，建立快速反应体系，尝试了销售支持模式。5、以品牌促销售。实现从OEM加工到“品牌商标”经营转变，充分发挥“卡依之”省著名商标的效应，继而推出“卡依之”强档系列产品，将产品推向全国，销往全球。
  陈龙海到过许多国家，每到一个国家他都特别注意企业的文化精神。而且他喜欢看各种经济信息类的书，每天晚上睡觉前必须阅读。在这些阅读中，陈龙海明白了这样一个道理：企业文化是企业的一种人文精神状态，必须在一种统一的理念指导下职工共同创造。未来的企业竞争不仅是产品的竞争，质量的竞争而是文化的竞争。陈龙海亲眼见识了日本的企业文化精神，因此他花时间作了大量的研究，制订了职工礼仪守则，从职工的礼仪举止抓起，从遵纪守法到岗位规范，从言读举止到起立行坐，都作了详细的规定，采取措施加以落实。陈龙海说：“每个企业应该有自己的文化精神，这是企业一种凝聚力的表现。企业文化很多方面取决于一把手。文化要引导，要逐渐形成气候，必须有一个较长的时间过程。现在我们正在逐渐落实到每个细小的环节……”
  去年六月份，日本有一家较大的客商来“海通”考察，他们除了看到干净明亮的厂房，紧张有序的生产外，还看到了笑容可掬、彬彬有礼、着装统一、仪表整洁的员工，尽管天气炎热，男职员全部打着领带。这家企业的日方负责人说：“中国号称礼仪之邦，但是走过几家企业却令人遗憾。只有贵公司做的最好。”就冲这点，后来“海通”与这家公司做成了一笔大买卖。所以陈龙海说：“文化建设绝不是花架子、摆样子、中看不中用。企业文化无小事，不能贪大求全，要结合企业实际，从小事做起，从点滴开始，从领导带头，企业文化气氛就会逐渐浓厚起来。”因此陈龙海认为：文化也能出生产力，照样能产生效益。陈龙海说：“正是这种潜移默化的东西，成为现代企业竞争的关键因素！”
  21世纪企业的竞争关键是人才的竞争。“海通”在抓内部机制、营销机制的同时，提出人才文化的理念。所谓人才文化，实际上是一种用人的文化观念。人无完人，关键在于如何使用。自2000年开始，“海通”通过各种形式，在全国各地广揽人才，共引进本科以上学历的各种专业人才三十多名。公司专门设立了人力资源部，使人才引进、开发、培养工作有计划，有措施地进行，并在异地人才引进、培养、使用、激励等方面，建立起一整套规章制度。在单位内形成尊重知识、尊重人才、关心爱护人才的良好氛围，创造令人满意的工作和生活环境，解除外来人才的后顾之忧。同时，搭建能使人才显示才智的舞台。改善办公条件，每人配备计算机，实现办公自动化；提供研发设备，为人才提供创造实践的机会，提高了人才的工作积极性。不定期举办各种活动和召开大学生座谈会，听取他们的心声和建议；用人所长、人本管理，使一批确有才能的大学生走上中、高层领导岗位。目前公司高层领导、分公司总经理、各部门高级主管，都是从历年到公司工作的大学毕业生中选拔的，提高了企业的文化品位。
  “海通”上市，陈龙海成了董事长，个人拥有37.465％的股权，成为真正的老板。对这事，陈龙海自己是怎么看的呢？作者就此事询问陈龙海。
  陈龙海说：“我并不缺钱，妻子有工作，现在已经退休，女儿在上海复旦大学读硕士，家里也并不缺钱花。可我也需要钱，钱多了无非就是自由一些。‘海通’我控股，我就可以按照我的意愿发展企业，实现我为这个世界做点事，实现自身价值的愿望。如果我没钱，我也能实现这个愿望，但是实现这个愿望的主动权就会小得多。讲穿了一个人自身的社会消费都是有限的，钱多了就要贡献社会，贡献社会使人获得一种尊严。‘海通’是家农民自己的上市公司，我人生奋斗的终极目标，就是想为慈溪甚至中国的农民办点实事……”
  陈龙海平素为人诚恳，在“海通”的发展过程中，他是按着他的意志踏踏实实的一步一步走过来的，他平时在公司非常重视民主生活，为听取广大干部、员工的意见，专门落实秘书设立意见箱，并建立提案制度，对好的提案、倡议予以奖励。同时经常召开各种类型的会议，充分发扬民主，倾听各方面的意见。他对职工说过：“一个企业集团如果董事长搞一言堂，企业就不会发展。有意见，有分歧，才会有进步。”
  陈龙海关心社会公益事业，生活几近简朴，不显露自己，作风平易近人，关心员工的生活，得到公司员工的爱戴。他每天与员工共进午餐，以厂为家，从不计较个人得失。但员工有困难，他又非常乐于助人。2002年他以“助残助学”名义向慈溪市慈善会捐款100万元，帮助困难学生圆大学梦，帮助残疾人重新生活。为此，陈龙海被推举为慈溪市慈善会的名誉会长。
  现在陈龙海的女儿陈晶晶在上海复旦大学生物系读硕士，陈晶晶自小读书成绩就好，从小学、初中、高中到大学，基本上靠自立。陈龙海也没时间管她，她也不需要陈龙海管，大学毕业考研究生时与父亲商量，陈龙海说：“你想考就考，以后你们这代人需要以知识谋生。”
  作者笑问陈龙海：“你为女儿挣下了这一大笔产业，她还需要自己谋生解决生计吗？”
  陈龙海说：“她说她不要我的钱，靠自己……”
  说到妻子钟要武，陈龙海夸奖说：“她是我在东山头支农时就经人介绍认识了。她父母亲均是教师，家庭教养好。我在公司工作忙，没时间照顾家里的事。她是典型中国传统式的贤妻良母型的妇女，对生活要求不高，我俩夫妻感情很好！”
  整整一个上午，作者采访了约莫三个小时，在这三个小时中，基本上都是陈龙海说，作者提问。陈龙海显然是个知识渊博、记忆力特强，又是非常健谈的人。临走他叫秘书给作者一些资料，资料几乎都是陈龙海在历届会议上的发言稿，令作者惊异的是这些成文的发言稿内列举的数字，几乎都与陈龙海口述的一致。告别陈龙海回来，作者脑子中出现一个典型的企业家形象：坚定、务实、求真、创新。完整的一个大写的男人。逐鹿中原，谁执牛耳？
  冷静面对喧嚣，我们不作广告，当然不是绝对不作广告。对每个家电用户来说：质量是硬道理！“惠康”涉足中国制冷电器业已经有三十年，三十年中我们每一步都扎实地走过。我的父亲、公司董事长陈启惠告诉我：我们是农民办的企业，农民做事讲诚信，必须一步一个脚印，踏实、稳健、持久……
  ——主人公陈越鹏
  一、父亲说：“质量是硬道理！”
  时间进入21世纪，中国的家电业与其它产业一样，竞争到了白热化的地步。由于天气渐渐转热，杭州、南京、南昌、武汉一些长江岸边的城市，漫天盖地地都是空调的广告。每年都是如此，今年尤甚，有些电视台上竟出现1元钱1台空调的广告。每当夏季来临，中央电视台广告部办公室里，挤满手挎公文包的空调生产企业的策划人，他们拉住广告部策划人员的手说：“帮帮我，设计个好方案，给个好时段……”于是，中央电视台收到这些厂家一天一辆“桑塔纳”，一天一辆“奥特”的广告费……
  在北方，有海尔；在南方，有格力；在浙江，有西子、奥克斯……
  是商家恶意炒作，还是中国空调业已到了饱负荷的地步？老百姓都看惯了这些广告，也明白这里面不乏有炒作的成分。人们仿佛都有点麻木了，以至于有人买空调问超市的营业员：“你认为买空调选哪家的好？”实际上商场超市的营业员也不知道。
  中国空调业目前的形势，有点像世界文学大师福克纳的一部长篇小说的书名《喧嚣和骚动》。厂家炒作，商场作秀，于是“秀”出每年的空调大战：逐鹿中原，谁执牛耳？
  2002年，有一家国内经济大报的记者应华根先生，在初夏闷热的一天，采访宁波惠康集团总裁陈越鹏。问他在这空调大战一触即发的初夏，怎么在电视台和街头巷陌还看不到惠康空调的广告？
  陈越鹏愣了愣，说：“有呀！我们有自己印的企业形象宣传附产品送给商家了……”
  应华根说：“我不是指这些；我是说在电视、报纸和城市街道广告牌上，看不到惠康空调的影子……”
  陈越鹏想了想说：“冷静面对喧嚣，我们不作广告，当然不是绝对不作广告，对每个家电用户来说：质量是硬道理！“惠康”涉足中国制冷电器业已经三十年，三十年中我们每一步都扎实地走过。我的父亲、公司董事长陈启惠告诉我，我们是农民办的企业，农民做事讲诚信，必须一步一个脚印，踏实、稳健、持久……”
  又问：“惠康空调的销售情况好吗？”
  陈越鹏谦虚地说：“比海尔这样的名牌，我们可能差一些，可我们有决心赶上去，五年以后看中原市场，谁执牛耳？”
  陈越鹏说这话时在两年前，当时实际情况是至2001年底，惠康集团实现产值为3.5亿元，销售收入2.85亿元，出口交货额501.24万美元，利税总额为3338万元。而时间仅仅过了两年，上述这组数字都已经翻了一番；而国内另一家知名空调企业销售额却下降30％的百分点。
  历史总是爱捉弄违反事物发展规律的人，同时也恩赐给讲究实际的人。
  惠康集团生产的主要产品有家用空调系列、饮水机系列、冷冻系列、小家电系列。而家用空调2002年生产量就达120万台，家庭中央空调20万台。企业坐落在慈溪周巷工业区内，占地100余亩，现代化的厂区车间内装有耗资几亿元购买的世界一流、具有国际先进水平全封闭、自动化的十余条生产线。现拥有固定资产达5亿元，员工2000多人，其中高级管理人员300余人，下辖中央空调厂、家用空调厂、医用空调厂、饮水机厂、波斯瑞电子公司等五个二级分公司。产品先后由欧共体CE认证、美国UL认证，I5O9001质量体系认证，获浙江省名牌产品称号，经国家免检产品CC认证：“惠康”家用空调系列一次性获得“国家免检产品”称号。
  为提高产品质量，“惠康”从事空气质量改善设备的研究已有多年，先后派科技人员前往日本、美国、德国等多个国家学习、考察。其国家“十五科技”的环境改善项目——室内空气污染控制措施研究成果：室内净化机（医用空调）试投产，并通过了国家卫生部、仲裁单位的严格检验，填补了国内在此项目上的空白。企业常规生产的空调等出口产品远销美国、加拿大、澳大利亚、印度尼西亚等三十多个国家与地区。
  陈越鹏在采访中认为：“一个企业就像一个人的躯体一样，宣传包装如人穿衣服。衣服穿得好一些，人当然可以更漂亮；但重要的是产品自身内在质量，尤如人的躯体。如果内在的器官不好，那么这个人穿漂亮的衣服有什么用呢？”
  未了，陈越鹏实在地说了一句：“惠康空调有一个健康的心脏，因此它是一个健康的人。当然健康的人也需要衣妆，现在惠康空调的宣传是比较少一些，但随着时间的推移，我们会给它设计美丽的外套的。”
  陈越鹏接着介绍了惠康集团的发展过程。他说：“惠康集团是我父亲陈启惠一手创办起来，他今天还是集团的董事长。我父亲这个人有个特点：办事务实，不搞虚的一套。企业搞得这么大，他一辈子的心血都花在这上面了，创业时期许多艰辛，你们可以直接采访他。”
  陈越鹏说：“‘惠康’自从1972年进入冰箱业以来，至今已足足有三十多年，作为首批中国制冷空调协会的会员，惠康及其前身慈溪空调设备厂，是搭着国际空调市场的脉搏，与国内空调业一起成长起来的。‘惠康’跻身空调业，开始是不自觉的，从生产配件为其他大厂加工，继而把产业做大了。开始生产中央空调，然后在摸索一段时间后，转到家用空调上。所以“惠康”与其他空调厂家不同的是：“惠康”不是一上马就生产空调，而是在生产配件的基础上，一步一个脚印，从无到有，从小到大发展起来的。而且根据我父亲陈启惠的性格，他做事情又特别务实，许多事抓得很细，特别是质量，他以农民的眼光看问题。他说过：现在党的十一届三中全会后，人们的生活条件改善了，但每个家庭买一台空调，毕竟是一笔大的投资。质量如果不好，就会影响人们的生活。尤其是中国的农民，积钱买空调不容易。中国是农业大国，农民的钱都是一元一角一分地积蓄起来的，角角分分都是心血，买一台质量有问题的空调就会害人。“惠康”要为每个家庭着想，宁可少赚一些钱，质量一定不能有问题。让用户买得高兴，用得开心，夸得真心，这就是最好的宣传。根据这个理念，我们在企业发展空调业的时候，每一步都小心翼翼，不与其他厂家比销售数量，而比实用与质量。”
  “‘惠康’的成长、壮大与发展，在很大程度上得益于国外市场。现在中国的家电都是进口多、出口少。在这点上中国人消费心理似乎有点‘崇洋媚外’，但也不排除进口的家电质量确实是比许多国产的好这个因素。“惠康”的空调能做国外市场，而其他许多企业生产的空调，虽然在国内卖得比我们好，到国外就不行。为什么？也是因为是质量。在这点上，我父亲是有眼光的。在“惠康”生产空调的初期，我父亲就提出：要与日本鬼子比比高低。而日本的家电质量技术指标确实不错。站在这个基点上，可以说惠康起步不低。”
  “现在‘惠康’出口创汇每年达上千万美元，数量不算少。加上中国加入WTO后，我们与国外的空调企业的合作以及长期经受国外激烈的市场经济熏陶，使“惠康”更加注重自身内部品质塑造，这十多年的国外市场创汇使“惠康”经历了风雨，接受了锤炼，其获得的经验与教训、营养与水分使“惠康”永远受益匪浅。“惠康”是中国制冷空调业较早获得企业进出口自主经营权的私营企业，也是宁波为数不多获得中国长城、ISO9001国际质量体系、欧盟CE、美国UL等多项认证的空调企业。我与我父亲之所以着重这些东西，是因为“惠康”努力了这三十多年，不就是想成为国际驰名的品牌企业吗？”
  “在国内市场我们惠康空调每年销售也有上百万台，应该说生意做得也不算小了。在国内销售中，“惠康”就凭两条，一是我们凭质量与信誉，包括售后维护修理的服务。二是微利，在价格上相对比国企有优势。我们农民企业做事讲实际，不会昧着良心赚黑心钱。多年来我们“惠康”在市场上不张扬、不喧哗，我们只是默默地、扎实地办我们自己的事，不与别人争一日的短长，如今已经有越来越多的客户认同了“惠康”的质量与内在品质。现在“惠康”的目光已经投向内地空调市场，真心诚意地为中国十亿农民中先富起来的每个家庭服务。估计再有两三年的时间，“惠康”家用空调在国内市场上销售额会超出三十个亿，加上出口创汇与“惠康”其它小家电，企业的规模就会成倍成倍地扩大。到时候你说中国空调业逐鹿中原，谁执牛耳？”
  陈越鹏接着说：“每个企业都有自己企业的理念，“惠康”人同样有“惠康”人自己的理念。我们“惠康”人的理念是：理智、务实、真干。经过自己的辛勤劳动与付出的汗水，成为空调业中国农民的第一品牌。现在“惠康”出口创汇已排慈溪工业产品的首位，这是我们“惠康”的骄傲，但“惠康”还有潜力，这就是我们在市场上竞争的信心。在世间任何事物中，人是第一个可宝贵的，走过三十多年的企业发展历程，“惠康”已开始走向成熟，接下来是我们如何展开手脚的时候，我们在新世纪的发展才刚刚开始，时间将会证明“惠康”今后的一切……”
  二、“创业艰辛百战多”
  如果说时光倒转三十几年，我们的目光就会锁定在慈溪周巷后陈家村，一家简陋仓库里只有几台机床的“红卫空调设备厂”。厂名为何叫“红卫”？这是中国一个特殊的年代，村办企业是偷偷摸摸搞的，必须有个“红色”的外套。那时候的陈启惠，才三十岁刚出头，一头的硬发，四方脸，坚毅的目光闪烁着不乏精明的光彩，他穿着一身洗旧了的旧军装，精悍、能干，匆匆忙碌在那几台旧机床前，他的身份是技术员，负责制冷技术这块。可他的文化程度，勉强只能算初中，进厂前是后陈家大队的农民。在当时“文化大革命”的急风骤雨中，他什么派别也没有参加。他说：“农民锄头一扛上田头，放下锄头回床头；生活苦得没奔头，填饱肚子算出头。哪有心思参加什么派，当什么头？”因此，陈启惠当时一心想的是“赚点钞票才算真正出头。”
  当时的红卫空调设备厂，产值不到三万元，工人才十几名，都是刚刚放下锄头的农民。说是企业，实际上是“有业务就做做，没有业务就回家扛锄头”的农村生产加工联合体；挂个厂名无非是为了给大队增加些“集体资金”、自己也得点实惠的工场。在中国，当时这样的工场很多。因为农民实在太苦太没有出路了，“要想富，农工副”，国家不提倡搞，但农民的“肚子”却需要有能耐的出类拔萃的“能人”，想方设法地抢着搞。陈启惠说：“政策是文件，纸上写写过；干部是话筒，会议读读过；农民求实惠，不填饱肚皮就没法过；肚皮要填饱，钞票不能放过。”这是后陈家村办企业的最初动机，也是慈溪农民创业最原始的动力。
  但办企业“开弓却没有回头箭”。企业是办起来了，业务却没有着落。红卫厂在创建初期，搞的是胶木、塑料，基本没利润。后来年产值有五六万元了，人也增加到三十个，除胶木塑料外，还有一个配套的小五金车间。30个职工都不拿厂里的工资，搞的是生产队核算，职工全部拿工分，到年终统一结算。虽然没工资，但大家还是没有怨言地每天上班。
  1974年春，厂里好不容易订下杭州制氧机厂的一笔装配加工业务，听说这种成品上海×厂的需要量更大，企业就想发展，直接生产这个产品。这个产品名称叫“散热管”，是用于制冷设备的。厂长把任务交给陈启惠，陈启惠没办法，只得只身跑上海。他随身带了一些慈溪的土特产（大概是蚕豆、霉干菜之类的东西），通过亲戚堂岳父关系的介绍，顺着地址摸到上海一家制冷设备厂。设备厂负责设备的主任姓滕，看着这种本来就是从上海拿去的样品，翻来覆去看了一遍，有些怀疑地问：“你们慈溪的农民企业也会做这种东西？”陈启惠说：“只要有订单，我们就能做！”这位滕同志说：“这单业务我们是需要，但我们之间没有合作过。制冷设备是国家科技项目，弄不好要损坏机器，这种责任我负不起。你说你们能做，但我不能光相信你的话，我得到现场去看过……”
  对方提出要到厂里来看看的要求，陈启惠没办法拒绝，只得打电报给厂里。厂长吓了一跳，知道这事重大，上海×制冷设备厂是个大厂，“厂里的灰尘掉下来都会压塌红卫厂的一个车间！于是不能怠慢。没办法，便对陈启惠回电说：“厂里安排接待，得给一个星期的时间。”回电后厂长灵机一动，立即借了周巷三农机的五间厂房，象模象样把塑料压机与机床放到里面，挂了红卫空调配件厂的牌子。算是接待上海客户的“厂房”了。
  上海客户果然来人，看了“厂房”，觉得还满意，回去把这单“业务”基本放下来了。可厂里却对生产制造这种散热管的铜管发愁了，样品看着容易，但真做起来却不容易。厂长又没办法了，还派陈启惠去上海。陈启惠带“土特产”再到上海，找到亲戚的堂岳父。这位“堂岳父”姓陈，12岁时到上海做“外国铜匠”，本身对技术也比较精通。他看了看这散热器说：“好象上海奉贤南桥也在生产这种东西，要不你到那儿去看看……”
  于是陈启惠就到奉贤南桥一家企业去看，果然那家企业也在生产这种散热器。就借了一套模具和几根散热器管回来，照样画葫芦地给做了一批出来，再到上海拿给制冷设备厂的滕同志看。滕同志立即进行技术鉴定，说：“质量还行！我们支持你们搞……”
  陈启惠听了虽然高兴，但心里却不踏实，与上海××制冷设备厂签了合同书回来，又向厂长作了汇报。厂长决定上，但里面的铜管钻却没有设备搞。陈启惠采取与奉贤南桥一家企业合作加工的办法，铜管材料也从他们那儿进，最后拖欠了四个月材料款，在上海来回跑了二十多次，总算把“业务”真正落实下来。这大概是红卫空调配件厂第一次做上海一家大企业的制冷空调配件。一年做下来，利润约有几万元！
  陈启惠说：“从七十年代中期开始，慈溪就逐渐成为国内较有影响的塑料模具之乡。那时候，慈溪一大批供销员，身穿地摊上买的廉价西装，脚踏部队里的军鞋，不系领带，挽着裤脚，衣衫不整地开始跑上海、南京、杭州，后来便渐渐地在全国各大城市里看见他们的踪影了。这些供销员一般来说有五个特点：一是操‘灵桥’牌普通话。二是屋（家）里穷得烧缸灶，外头却充阔佬，用慈溪的土特产（大豆或霉干菜）送人。三是做得菩萨（跑到业务趾高气扬、上馆子），吃得腊瘩（没有业务时像叫花子一样，在街头咬着焦饼充饥）。四是出差买不到火车座位票，拿张报纸在走道上一垫，自搭‘卧铺’睡觉。五是全国各地只要有业务就是家，屋里的老婆孩子全搁下。但那时跑的业务，我们周巷一带大都是塑料、模具，后来才有了一个弹力絮。因为是做塑料、模具，就揽来了一些小家电的配件，再由配件生产到家电整机组装。由于乡镇企业配置半径小，物流成本低，才使得后来在八十年代未至九十年代初慈溪的家电业从完全仿制、组装发展到自主开发，从单一品种到多种系列星罗棋布地发展起来，成为慈溪国民经济的重要支柱。应该说：惠康也正是乘着这股东风腾飞起来的。”
  陈启惠出生于周巷后陈家村，当时叫生产大队。他父亲是周巷棉花加工厂的工人，当地人称“洋车师傅”。家有兄弟姐妹六人，母亲与他六个兄弟姐妹都是农村户口，兄弟姐妹中，陈启惠是老大，他有二个弟弟，三个妹妹。陈启惠读到初中，国家就“暂时困难”了，家里连饭也吃不上，当然是没钱再供他上学了。说起农村当时的“暂时困难”，陈启惠口若悬河，滔滔不绝。他说：“现在的年轻人没经历过，可我们当时经历过。那时后陈家大队，十户人家有九户没饭吃的，每天喝粥：‘肚皮吃得青泡胀，走起路来嘭嘭响，三泡尿后抽肚肠。’这种粥实际上不是粥，一口锅里没几粒米，但水却放了一大锅。因此，几泡尿一撒，肚子就空了，仍然觉得饿。到了后来，连粥都喝不上了，剥树皮、挖草根，连后海的咸泥土都弄来吃。那时候什么都是凭票，香烟、老酒；而农民却什么票都没有，有票也买不起，人的眼珠都饿得发绿，直至到了1963年，农村的情况才慢慢有所好转。”
  作者问：“当时有没有饿死人的？”
  陈启惠说：“当然有！先生浮肿病，脚、手，整个人都肿起来，额头、脸颊都亮晶晶的，肿着肿着，就死了。村里经常听到哭声，听到哭声我们就知道死人了。人死了就弄张草席埋掉。一个人一辈子就这样了结了，现在想想都让人感到寒心……”
  作者又问：“你办企业后来碰到那么多困难，而你都克服了困难使企业得到发展，这需要一种坚强的意志。这种意志与你个人的出身经历有没有关系？”
  陈启惠说：“怎么没有？我初中没毕业就下田劳动，当过村团支部书记、生产队长。21岁开始才半工半农，做的是工业、副业，挣的却还是生产队的工分。那时候割资本主义尾巴，我们搞工业、副业都是偷偷摸摸搞的。那像现在政策开放，国家允许农民与工人，民营与国营企业之间竞争。那时候你当了工人，就算捧牢了一只铁饭碗，一辈子能吃饱饭。而我们农民，只是一只泥饭碗，丰年碗里有饭，到了荒年，泥饭碗就破了。我年轻时做梦都想当个工人。后来办企业，我先当技术员、再当供销员、后来又当厂长，算是端上了一只瓷饭碗，虽然这瓷是粗一点，可总算能吃饱饭，比农民保险了一点。但说到底还是农民，户口还在农村。因此，我当厂长乃至后来成了惠康集团的董事长，始终牢记三条：一是我的出身是农民，农民是要自己干出来的，干好才有饭吃。二是办企业比当农民好，至少不必每日日晒雨淋地在地头干活了，人得知足！三是办企业要为农民服务，自已富了不能忘记还没有富起来的农民兄弟！由于牢记这三条，每当企业遇到困难，我就能勇往直前地闯过难关……”
  自从那次接到一单大业务后，红卫空调配件厂一直开发散热器业务，到1976年，这种散热器业务已经做得很熟悉了。化肥厂、机械设备厂、制冷剂厂都有订单接来，虽然利润不高，但企业发展是平稳的。
  1979年，38岁的陈启惠出任厂长，厂名也由红卫变成慈溪空调设备厂。但竞争也从那时候悄然开始了，由于慈溪空调设备厂的业务较为稳定，其它企业也跟着上这种项目，项目上得一多，业务量就分开了，大家争着上，价格也跟着下降。这是一种商品经济开始时的无序状态。中国的乡镇企业一进入八十年代就出现了这种无序状态，竞争的结果是优胜劣汰。而当时的慈溪空调设备厂对这种竞争显然是缺乏思想准备的。1980年，上海有一家大企业下了张新单子，慈溪空调设备厂接了单子，却被附近许多厂盯住，压价竞争。业务谈得不顺利，价格也压得很低。后来接下单子，却发现原材料紧张，因为那时还处计划经济与商品经济的共存时期，国营大企业有政府找渠道供应，相对比民营企业的原材料供应状况要好一些，而乡镇企业，往往接下业务单子后缺乏原材料无力完成当时有许多乡镇企业就是因为这样的情况才破产倒闭的。为解决新单子的原材料钢管问题，陈启惠这个厂长只能亲自披挂上阵，好在他也当过供销员，这里面的关卡窍门机关他都懂。他首先想到县工业局开介绍信，但不行！为什么？主管开介绍信的科长说：这种材料是紧俏物资，工业局连集体、国营企业都照顾不过来，还能管乡镇企业？于是陈启惠只得陪笑脸，把科长请出来吃饭，打听清楚了这位科长的家里要买一辆自行车，因当时自行车要凭票，最好的牌子是上海的“永久”和“凤凰”。于是再找百货公司，千方百计用“红包”换到一张自行车票，赶紧给科长送去。科长才扳着脸孔开了介绍信，可这才是第一步。陈启惠说：“那时的等级制度很森严，在政府官员的眼中是：‘国营企业朝南坐，紧俏物资优先供；集体企业排当中，统购材料挑着用；乡镇企业凭脸孔，人家拣剩你使用；个体企业路不通，热脸孔贴人家冷屁股，脸孔贴煞也没用。’政府机关的物资部门如此，国营大企业也如此，不像现在，什么都倒了一个位置；‘紧俏物资不紧俏，全凭钞票来搞定。世界各地路路通，除了武器全流通。’可当时就是这样一种情况，在企业排队中，我们乡镇企业是老三……”
  陈启惠搞到介绍信，立即到上海第一钢管厂。这次倒没大麻烦，那个管理物资的科长是上虞人，讲话与慈溪口音差不多。陈启惠一说话，他就认“老乡”，可算是碰到了一个“知心人”。陈启惠先打听到他上海家的地址和电话号码，请客吃饭后，送了一大包土特产过去。这些土特产虽并不值钱，却是一些城里人需要的油、茶叶、霉干菜之类的东西。到底是“乡情浓于水”呀！因为是“家乡人”，那个科长在陈启惠连续发去几个“包”后，答应说：“这钢管虽然很紧张，但看在我们是老乡的份上，我在计划外弄点给你……”
  果然这位“老乡”很快践约，正因为他的“乡情”，陈启惠当厂长后第一笔大业务才如愿完成。因为得之不易，慈溪空调设备厂这笔业务质量做得特别好，赢得了信任。接下来几年，上海这家企业的业务单子一直放给陈启惠的厂做。其它企业就是想拉也拉不动了。这使陈启惠明白：“企业如要快发展，业务单子不能断线。”企业产品的质量是第一位的。只要产品质量做得好，企业有诚信，就不怕没业务做！
  1994年底，慈溪市委、周巷镇委对周巷镇几家效益好的乡镇企业实行转制。转制前，惠康的年产值3000多万元，固定资产300多万元，工人为150人。那时企业已开始生产家用空调，业务虽然不大，效益也还可以。但企业发展缺乏资金，一时还打不开局面。当时的慈溪市委书记汤黎路，为转制的事特别找陈启惠谈。汤黎路说：“体制改革是中央的决策，转制后产权明确，各种关系就可以理顺……”
  汤黎路与陈启惠谈了很久，陈启惠一直没有吱声，站在办公桌前低头想问题。对企业转制，陈启惠不是没有考虑过，他认为这是大势所趋，可他却也有顾虑。
  陈启惠说：“转制的事，我考虑过。但我有三怕：一怕政策多变，你当市委书记的说话能否算数？二是我个人资本不足，转制后我负担太重。三企业的人如何处理？都是沾亲带故的，弄不好伤感情，我下不了决心！”
  汤黎路笑了，他说：“你这三个问题，市里关于企业转制的文件上都有。第一个问题我打包票，中央的政策不会变！第二个问题你可以向镇里、村里提出分期付款，转制不是要把你企业的资金全部抽空，而是要帮企业持续性地发展。至于第三个问题嘛！在产权明晰的基础上，用人是你自己的事了。政府机关都不能养闲人，企业能养闲人吗？”
  有了市委书记这三点态度，陈启惠的心里踏实了。
  1995年陈启惠在周巷镇党委、政府的帮助下，对企业进行了转制。前身空调配件厂在工商局注册时，因为是镇、村联办的企业，镇政府出资为二万元，三个自然村（生产大队）出资各为一万元，经过近三十年的企业经营，镇政府收回93万元，三个自然村各30万元，共90万元，职工赔偿金为62万元，由陈启惠和管理层一次性“买”下。自此，惠康转制为私营企业。陈启惠个人控股为董事长。
  陈启惠说：“转制是顺利的，但在职工工龄买断的问题上，遇到一些小小的麻烦。特别是辞退职工的赔偿金，企业与职工产生一些矛盾。如小安有个事故伤残职工，按政策赔偿为1.2万元，但这个职工因脚伤残，提出要加钱，几次找陈启惠无理取闹。最后经董事会讨论，同意增加补偿金。经过转制，企业明确了产权，卸掉了包袱，按现代企业的模式进行管理。我们在转制后主要做了三件工作。一是项目决策，在担冒风险的前提下，确立了以生产家用空调为主体的发展方向。二是用人自主权，根据企业发展需要，招聘了大量社会人才共同奋斗。三是营建市场营销网络，执行佣金制度，真正做到在分配上多劳多得，节约了支出成本。从而使企业很快地得到历史性的发展。”三、“创新是企业发展永不止息的源泉！”
  “惠康”真正的腾飞是在企业改制以后。从1995年到2004年这八年中，惠康集团在董事长陈启惠的领导下，一步一个脚印地进行开拓前进。至今陈启惠在回忆中认为：惠康集团之所以在这八年中能够突飞猛进，除体制关系理顺外，董事会还决策办了两件实事，一件是在集团转制后，他经过自己的多年考察、培养，把公司的实际管理经营权逐步地交给他三个儿子。二是为适合市场需要，在集团内部发动了自上而下，全方位的创新运动。陈启惠说：“这两桩事可说是惠康企业改制后最大的事，结果是使集团的面貌发生了翻天覆地的变化。”
  陈启惠有三个儿子，人称惠康的三块好钢。如今这三块好钢都被陈启惠用到关键的岗位上，成为惠康独当一面的好手。大儿子陈越鹏，今年45岁，1990年——1992年在清华大学冷冻空调专业毕业，为人稳健，好学进取，不但有专业知识，而且具有管理才能。他从学校出来开始打工，1982年学刻模具，在镇胶木厂工作过三年，1986年到惠康，从基层技术员做起，一级一级地提拔上来，具有丰富的实际操作水平。1995年集团转制后，陈启惠叫他出任集团总经理，负责集团内部管理和市场开拓。陈越鹏当初感到有压力，但陈启惠说：路是人走出来的，不走就永远没路。陈越鹏开始学着“走路”，这一走，就把惠康集团走“大”了。二儿子陈越增，现年40岁，任集团常务副总经理，毕业于北京科技大学（原钢铁学院），又进修于澳门科技大学研究生院，获硕士学位，负责国内市场销售和中央空调的生产销售，工作作风坚毅，办事果断，有独立创新精神，自担任集团副总经理后，把自己分管的一块搞得红红火火，有声有色；部属管得服服帖帖、各司其职，为集团上下称道。三儿子陈越孟，现年36岁，毕业于浙江大学（原杭大）中文系，天性浪漫，少有才华，曾在浙江省政协当过四年秘书，并在浙江大学校长办公室工作过一年。原系国家机关干部，惠康转制后，陈启惠把他叫了回来。据说当年父子俩曾有一段对话。父：“你认为在仕途上能走多远？”子：“不知道。”父：“如果我把你叫回来干企业呢？”子：“我不熟悉。”父：“如果你连基层一个企业都不熟悉的话，你怎能在仕途上发展呢？”经过这次谈话，陈越孟回惠康担任了集团副总经理，负责集团对外拓展、华东地区销售和房地产项目的开发。他为人聪明能干，思想现代，敢想敢干，很快就在惠康集团做出了成绩。
  无疑，陈启惠的决策是正确的，在社会日益商品化，企业竞争已到了白热化的今天，作为慈溪乡镇企业的第一代企业家，陈启惠不把管理经营权交给年轻的管理者，交给知识拥有者行吗？谈起与陈启惠一起创业的慈溪第一代乡镇企业家现在的状况，陈启惠不胜感慨。他动情地感叹：“这些老哥们，成也萧何，败也萧何，失手就失手在没选好接班人上。”
  按现在企业的模式看，陈启惠实行的是家族制的管理模式。陈启惠认为：“私营企业家族制的管理模式是属于研讨的范围，但问题的实质并不只是形式，而看这种模式的内涵和实质；如果家族制中确实能产生优秀的人才，古人还讲个‘举贤不避亲’，又有什么不好？”
  与此同时，陈启惠在他的集团内发动了自上而下，全方位的创新运动。首先是管理模式，陈启惠与总经理陈越鹏在压缩集团行政部门的基础上，把属下的企业按照市场发展的需要作了新的划分，设立了中央空调厂、家用空调厂、饮水机厂、波斯瑞电子公司等四个子公司。这样划分的组织结构，既能使集团实施有效的高层控制，又能使下层职能部门充分发挥各自的作用，而且精兵简政，削减了许多行政管理部门，使整个集团始终保持较高的工作效率。
  接着，为打开市场，保障空调产品质量，“惠康”着手进行设备更新。陈启惠一锤定音，以固定资产和项目抵押，向银行贷款一次性进口目前来看还是国内最先进的八条家用空调生产线，以后又增加了四条。陈启惠说：“家用空调关系到千家万户，现在农村富起来了，农民也买空调，一户人家买台空调不容易，质量不好害人，能行吗？”
  更新设备后，“惠康”开始自上而下，大张旗鼓地进行技术革命。总经理陈越鹏说：“技术创新是现代企业发展的重要途经，是企业自身运转永不枯竭的源泉。当年英国工业革命、日本电子革命，革命的关键就是人与机器。人脑是一种思维的设计状态，而设备技术是对人脑复制、使用的手段，没有好的设备与技术，就不可能生产出完美的产品，而企业是靠产品说话生存的……”
  陈越鹏认为：技术创新关系到企业的前途，创新的目的是要使企业与市场保持同步，不创新企业就没有生命。陈越鹏对作者说：“按我父亲的要求，“惠康”生产的空调既要质量，又要低成本，要真正做到价廉物美。为大众服务。而价廉物美惟一的途径，只能是进行技术革命。”在企业转制后短短的八年中，“惠康”投入的科研经费已经突破了1000万元。陈启惠说：“惠康”一方面积极完善创新机制，建立健全投入机制、运行机制、激励机制，保证创新体系的正常运行；另一方面积极拓展创新渠道：向自主开发要项目、向系列化要项目；向产品研究要项目、向客户需求要项目、向可持续发展要项目，严格按照“生产一代、试制一代、构想一代、储备一代”的要求。不断加快新品开发。今年，惠康公司在2000年的几项技改投入都见到了明显的效益，尤其是立柜式空调生产线的投入使用，为公司的产值和销售收入的增加起到了很大的作用。201年公司推出的多款新机中，在中央空调方面，公司开发的智能型户式中央空调已被评为“宁波市高新技术产品”，销售形势良好，2001年实现销售收入1000万元，2002年达4000万元。另外，风机盘管改型和风管机组开发项目，也成为2002年的经济增长点。
  现在，惠康集团拥有当今世界先进水平的焓差试实验室，保证每一台空调的性能指标都处于同行领先水平。从家用空调到别墅型中央空调，被称为空调“心脏”的压缩机，均采用世界名牌机。包括日本“日立”、“大金”，美国的“谷轮”等。而另外的90％以上的零配件，包括内器和塑壳，则均由集团公司规模化、集成化生产，实现低成本运行，将价格有力的降到消费者能够接受的水平，把实惠让利于消费者。
  惠康内部创新另一个重要内容就是人才的管理、引进和使用，包括分组机制的创新。
  总经理陈越鹏介绍：近年来，为了推动企业内部创新，企业总是不惜一切代价开发和留住人才集团在八年中共引进大专以上毕业生科技管理人员300名，其中高级管理专业人才70多名。在分配机制上也实行创新改革，归纳为八个字：“能者授职，功者受禄，”现在已经成为企业的用人信条。企业内部按项目进行考核，不论资历论实绩，不论亲疏看本事目前，公司各个部门的负责人95％以上都由高级技术人才和高级管理人才担任。公司规定技术、市场、管理等要素业绩突出者都可以参股分红。为挖掘员工的智能潜能，“惠康”在用人管理上也自成体系，与其它企业不一样。变上对下的“人治”管理，为上下平等的“共治”管理。并实行“自我申告”制度，员工想干什么？能干什么？怎么干？有什么困难？都可以通过一定的场合、形式畅所欲言以此培养企业每个员工能有一种独立思考、独立完成工作的能力陈越鹏说：“因为员工同样是企业的主人，每个员工都能以主人的态度努力工作，就会增进了企业的向心力和凝聚力。”
  现担任集团高级工程师的陆学生，是在新世纪加盟“惠康”的安徽籍大学生，当人们问他为何千里迢迢地过来加盟“惠康”？他回答说：“‘惠康’不仅有一个好的品牌，而且还有一个令人奋发向上好的环境和使人能发挥作用、实现自我价值的机制。”
  同样来“惠康”不久的北方销售公司总经理周海波，在向作者谈到他为什么选择“惠康”时动情地说：“‘惠康’给我们的不仅是工作的舞台，而且更多的是情感理性、好的用人机制。在‘惠康’我能实现自身的价值！”
  总经理陈越鹏说：“现代企业进行内部创新重要的是两条，一是科技创新，二是管理创新。管理主要是对人的管理。人是企业最重要最活跃的因素。如果抓好了这两条，‘惠康’还有什么理由不能发展的呢？我们于新世纪在市场展现的是‘坚持品质第一、技术领先、以诚待人’的企业形象。扎扎实实地修炼内功，一心一意地做好精品，以过硬的产品品质，卓越的性能，取得不凡的业绩。”
  四、驰骋新世纪，紧握市场的手
  中国的家电行业，一般是先做国内市场，然后再开拓国际市场。而对惠康集团来说，则是先发展国际市场，然后再开拓国内市场。对此，“惠康”的董事长陈启惠有句话：“惠康空调的质量，是骡是马，先拉到国际市场上去溜溜。”
  于是惠康空调就在强手如林、剑拔弩张的国际市场上先“溜达”了一圈，而且是以中央空调为主。通过这一“溜达”，还真“溜”出名堂，国外客户的使用意见返回，使惠康改进了许多设计与生产上的不足。陈启惠说：“是草鸡飞不高，是凤凰就关不住。”他感到条件的成熟，于九十年代初开始生产家用空调，除在国际市场上继续“溜达”外，主要是要向内地市场上开拓发展了，因为陈启惠说：“现在国内的农民富起来了，中国农村有十亿人口，世界上任何一个市场都没有中国农村的市场大。”但陈启惠和他的惠康集团仍然是小心翼翼的，足足经过了十几年的摸索、试探；而真正的“大干”却是在转制后。
  当时的实际情况是：“惠康”作为中国首批制冷空调企业协会会员，在八十年代中期企业的前身慈溪空调设备厂时，就搭乘国际空调市场的列车前进了，先搞配件，继而生产中央空调，再继而发展家用空调。产品远销美国、加拿大、日本、意大利、科威特、以色列等二十多个国家与地区，至“惠康”改制时已达到年约50万台的销售，应该数量也相当可观了，为企业赚来大量外汇，带来了一定的利润。于是有人认为：“‘惠康’在国际市场做得不错，可以顺藤摸瓜地做下去，一个拳头出击容易集中力量。如果再做国内市场，两个拳头出击容易分散力量，弄不好反而有风险。
  但“惠康”的决策层不这样认为！董事长陈启惠说：“我做国际市场赚外国人的钱，是为增加企业原始积累。现在原始积累完成，企业可以发展了。我要用这些积累，为我们国内的人民服务。尤其是农民，现在农村开始富裕，我要让中国的农民阶层也用上空调。”
  总经理陈越鹏认为：“国界是政治、社会与民族历史自然形成的，但市场却没有界限。不是说我们做国际市场的，就不能发展国内市场，商品最大的属性是流通。我们‘惠康’有能力流通，也有能力两个拳头同时出击，这国内市场的生意凭什么不做？”
  于是在1996年，为占领国际国内空调生产的技术与市场两个制高点，“惠康”就不惜成本，请来美国、日本的空调专家来公司指导，设立自己的科研机构，根据中国国情，市场价格进行设计；并成立覆盖全国的市场情报网络，着手了解国内市场销售动态，研制开发新产品。陈启惠对公司的开发研究人员要求：会叫的马跑不快，不叫的马才跑得快！不要空喊宣传，而要注重价格与质量，拿出真正符合中国国情、农民能消费的价格与质量的家用空调来。在销售策略上，‘惠康’需要的是悄无声息、一举成功。”
  1999年，经过连续几年的国内市场摸索，“惠康”决定拉开国内市场销售的帷幕。公司集团总部悄然调整“惠康”销售的战略步骤，确定国内国际“两条腿走路”，“两个拳头都硬”的战略决策，并组织力量，集中兵力重点发展国内市场。按陈启惠的要求是：“只准成功，不准失败。25年的磨剑，25年的准备，如今扬剑出鞘，不能功亏一篑……”
  终于，“惠康”凭着曾经生产配件的优势，在改善设备的基础上，最大限度地降低了成本，集中做国际市场中积累的经验和自身之长，小心翼翼地在国内市场上伸出橄榄枝。经过约三年时间的小试锋芒，终于扬剑出鞘，闪电式地在全国各地设立了43个销售分公司和配套售后服务体系，在2001年到了进行“拉网式”聚集的决战阶段。总经理陈越鹏穿梭于长城内外，大江南北，连续组织广州白云机场，西安国家卫星测控中心，中央党校等数百次的“重点工程”、“重点战役”；以优秀的品牌、优惠的价格、优良的售后服务处处“重拳出击”终于在强手如林的空调业迅速堀起。仅2001年间，“惠康”的家用空调国内年销售，就达50万台。
  于是有人惊呼：“匹中国空调界的黑马，中国空调业进入战国时代。”
  尽管业界已经“喧嚣翻天”，但陈启惠却仍稳坐中军帐，他还是那么几句轻描淡写的话：“会叫的马跑不快，不会叫的马才跑得快！”“只有踏踏实实的质量，没有踏踏实实地宣传。”
  陈启惠说：“中国古代有句老话，叫‘一分钱一分货’。中国的老百姓最讲究实际，你产品的质量好，给他便宜一分钱，他都会“哑子吃汤团，心中有数”。‘惠康’不是不要宣传，‘惠康’宣传的效果在老百姓的口中，如果中国的老百姓能口耳相传称赞‘惠康’，‘惠康’就用不着打广告。”
  接下来“惠康”在全国各地招了一批营销精英，明确分工与销售奖励指标，运用市场经济的杠杆，目标到人，责任到人，迅速把“惠康”旗下“惠康”与“希望”两个名牌，推向市场的每个角落。
  终于，在业界的千呼万唤中，“惠康”才似一个羞羞答答“上轿临时穿耳环”的少女一般，在国内媒体的宣传栏目中，推出了自己的广告语：“优越的性能、适中的价格，让普通老百姓买得称心，用得满意。”
  完全是一句大白话、大实话，代表陈启惠这个农民企业家的贯风格。
  集团总经理陈越鹏在马不停蹄的市场销售中对业界宣称说：“做老百姓买得起的空调产品，让普通百姓受益，提高农民生活质量，是集团管理层作出的市场定位，也是我本人和我们‘惠康’人多年追求的目标！”
  真正的产品要经历大浪淘沙，市场销售后方才能确立，真正的权威评定机构是市场客户，而不是专家。在产品销售中，价格与质量无疑是两把克放制胜的宝刀，而惠康恰恰拥有了这两把宝刀，三十多年的磨砺，三十多年的准备，剑锋自然锐利。
  2001年11月28日至12月3日，世界营售业巨头HOMEDEPOT和沃尔玛的一批工厂评审代表进驻惠康集团，对“惠康”进行全面突击评审与考查评审考查手段严格，花招百出，不但对“惠康”的管理、质保、安全体系进行了检查，且还对人权、环保方面进行审查，临走时在厂内贴出中文告示：我们是美国客户，如该工厂有侵犯人权行为，可打免费电话，我们将终止合作关系。”考查结果，这个代表团表示满意。总经理陈越鹏说：“类似这样的考评，今后还会进行。中国加入WTO后，国际生意前景广阔，但对产品的质量，其它因素的要求将越来越高。我们‘惠康’现在国际国内两手都抓，两手都要硬。市场已经形成，企业也上了轨道，接下去我们的目标是逐鹿世界，谁执牛耳？对‘惠康’的前景，仍然是我父亲三十多年前就说过，借用中国共产党已故领袖毛主席的一句旧话：‘道路是曲折的，前途是光明的。’‘惠康’要立足国际、国内市场，做大做强，必须马不停蹄地创新，马不停蹄地提高质量，马不停蹄地打开新的市场，马不停蹄地追求新的目标！”
  祝福“惠康”，老马识途，新马上阵，永远马不停蹄，起跃腾飞，奔向未来。传统产品、现代经营炒货王潇洒设“局”
  我是农民出身，做的又是浙东农村的传统产品。我们农民的秉性是老老实实做人，踏踏实实做生意。恒康能做大：传统的精神，现代的经营，这好如围棋做“局”，一块活棋须有两个眼。一个品牌双重性格，充满矛盾的辨证法。
  ——主人公宋柏春
  一、农民要出头，谷糠搓绳难开头
  宋柏春说：“人活一辈子，充其量到九十岁，前三十年读书学习、熟悉人生，后三十年精力衰竭，享受晚年，真正做事情的也只有中间这三十年。”
  “农民活着，就盼个奔头，二十岁盼有个家庭、结婚生子。三十岁生育子女，盼挣钱养活家庭。四十岁盼子女有出息。到五六十岁，盼到子女出息了，子女又要结婚生子。办过子女的事体，自己也就老了。于是盼个温饱长寿。这样盼来盼去，一辈子就盼结束了。到临终回过头来看，却什么都没盼到，没有一样可以属于自己东西……我们农民的一辈子世世代代就这样度过，但我们每一代人都活得有滋有味，活的不容易，盼得也真长久。男人干活，女人生育，仿佛就这样子子孙孙没个尽头，一代人重复一代人经历过的生活，没有创新，也没有特殊，只是一种岁月的重复……”
  “在这世界上，农民最没有文化，但农民却又是最有文化。因为无论活得多么艰难，农民都懂得生存。文化是人类生存的一种状态，不懂得生存就不懂得文化。在这个意义上说，农民最懂得文化，不管条件多么困苦，生存环境如何恶劣，他都懂得结婚生子，繁衍后代。如果没有这条，农民这个品类就会从这个世界绝灭。如果农民绝灭了，也意味着整个人类绝灭。因为人类毕竟要填饱肚子才能研究文化……”
  宋柏春就这样坐在作者对面，在慈溪杭州湾大酒店的咖啡厅内，滔滔不绝地侃着他的农民哲学。他中等个儿，脸有点黑，眼光不乏锐利，说着一口标准的慈溪话，说话的表情有点腼腆，好似临毕业的大学生在向导师答辩论文。
  宋柏春是农民的出身，他不隐瞒自己农民的身份。他说：“如果这个世界上没有农民，也就没有人类，因为人都是吃五谷杂粮长大的。我是企业家，我办的企业叫‘恒康’。‘恒康’是‘永恒健康’的意思，无非讨个口彩，图个吉利，没什么深层次的含义。”
  “恒康”做的是浙东传统农产品，走的也是传统的路，只不过在手法上，宋柏春使用的是现代经营的模式。为什么？宋柏春说：“农民也需要包装，但包装过后的农民还是农民，只不过随着时代的变迁，传统的农民变成为现代农民罢了。”
  “恒康是中国农民的一个品牌！”宋柏春做品牌，是要在中国当代农民的生活中增添一道亮色。他说：“农民要出头，非要做自己的品牌。”他要用品牌证明：慈溪农民的品质。并向世界宣告：慈溪农民的精神和慈溪农民的生存状态。
  宋柏春说：“这好似一盘围棋。农民作为棋手，精神是传统的，每着棋的下法却是现代的。用传统的精神，现代的外在表现形式做活两只‘眼’。这样的‘局’往往使人摸不着头脑，但如果人们仔细一体会，就会发觉是对祖国传统精神的发扬光大和对世界文化遗产的继承。”宋柏春又说：“中国是以农耕社会为基础的状态下发展起来的，有着5000多年的民族传统文化。现在要发扬光大，走向世界，就必须用现代的文化传播手段。慈溪农民有自己的品牌，就是一种慈溪文化精神的发扬光大。我做‘恒康’，就是想传递慈溪农民的一种精神。如果‘恒康’做大了，世界知道了我宋柏春，宋柏春算什么？名字只是人的一个符号，人家知道宋柏春是一个浙江慈溪的农民，而且是慈溪周巷新塘村的一个农民……”
  宋柏春说：“为了创立一个农民的品牌，也就是‘恒康’的品牌，我已经过了近二十年的摸索。这个品牌要打出去，让全世界的人都知道，我估计起码还要二十年，二十年后我七十岁了，该退休回家种花抱重孙子了；但‘恒康’的品牌却可以流传下去……”宋柏春讲述了他奋斗的足迹。
  宋柏春说，我家里有六兄妹。上有一个姐姐，下有一个弟弟，三个妹妹，我老二。父亲当过大队干部，思想很左，很听上面领导的话。他一生照顾集体利益，信奉做人‘吃亏就是便宜’的传统教条，对集体经济管得很牢，从小就对我们进行‘左’的思想教育。可也不知怎么回事？每次运动他都‘吃’着，成为‘打击对象’。因此我父亲可说是个悲剧人物。我14岁那年小学毕业，造反参加红小兵，写了一张大字报，矛头是对准我父亲的，说他是生产大队的‘走资派’，打着‘红旗反红旗’。”这下可把我父亲给气得半死。爷爷当时正在病中，知道这事病情加剧，很快就咽了气。我不知爷爷是不是被我气死的？反正爷爷临死还不忘宽恕我，他骂我：“逆种，真正的逆种。哪有儿子反老子的？宋家出了逆种……”
  但我却不认为自己是“逆种”，父亲那么辛苦地管理着大队的每一件事，有几个村民感激他的？“暂时困难”时农民连饭也吃不饱，父亲却每家每户地叫村民出工。出工干什么？当然是种田。田里长不出庄稼，既使长出了庄稼，秋收入库，农民留下的口粮都不足过冬。农民都没有种田的积极性，可父亲就是乐此不疲。我们一家兄弟六人就是喝着野菜泡饭长大的，家里除了两间旧屋棚外什么也没有；但父亲却很知足，他与他的祖先就这样祖祖辈辈地在旧屋棚里生活着，活得有滋有味，无怨无悔……
  我到17岁，没书读了；不是考不上，而是都停课闹革命了，学校搞教育改革，学生不上课。父亲叫我参加农活，我不干！偷偷溜出去去耥蛳螺，耥了蛳螺三分钱一斤卖掉。每天耥100斤，就有三元钱。父亲骂我不参加农活，是懒汉，搞资本主义。我就与他算了一笔帐：我每天七分工分，到年底结算每个工分不到一角钱，七分合起来不到七角，而耥蛳螺却有三元钱一天的收入。我问父亲：“你说，做什么合算？”父亲无言。后来到冬天，家里没米下锅了，他叫我去卖自留地的黄芽菜，说，“你喜欢做生意，把地里的黄芽菜去卖卖掉！”我答应了，挑着冰结过的黄芽菜上街去卖。五更天上街，路上摔了一跤，好不容易把130斤黄芽菜全卖光了，才9厘一斤，130斤也只有1.17元钱。回到家里，我对父亲说：“我不干了，我辛苦一天，才1.17元钱，如果加上地里种植的时间与精力，成本划不来。”父亲说：“你不干，干什么？我们农民除了种田，还能干什么？”
  我父亲一生不成功，他读过五年书，在他那个年代，他在农村算是个“知识分子”了，但他的性格和为人比较懦弱。反右时，他不打人家，人家就打他，弄了个‘边右’。‘四清’清理阶级异己分子，村里人没文化，清不到别人，结果就清到他头上。‘文革’时他因为是大队干部，结果又被打倒，这样的运动搞来搞去，搞得他都没“性”了。人说十人九性，我父亲最大的悲哀就是他没有“性”。弄到后来，几乎什么事都激不他起来了，认定农民只能干农活。他自己每天在田里辛劳，也叫子女学他的样子一辈子埋头田里，至于外界发生什么事，他都不在乎，似乎麻木了。拿现在的话说，他这辈子活得窝囊。连兔子都狡兔三窝。在那个特殊年代的环境下，他似乎是种在地里的一棵树，尽管风吹雨打，植根在土壤里就不动了。他的状况，也就是中国农民千百年来历史的写照，无怨无悔，不声不吭，忍得了饥饿，耐得了艰辛。永远是一棵春发冬枯的小草。
  1984年春节过后，我满二十岁。跟人到江西打工，做石匠，给公家修路，修的路叫东平公路当时的年代与现在不一样，现在是内地人到沿海打工，过去是沿海的人到内地打工，整个儿翻了一个个儿。因为沿海人多地少，赚钱不容易，又没有基本建设的项目。当时在江西我做石匠有三元钱一天的工钱，一个月不休息可得90元。到三月底，我把一个月工资其中的70元寄回家，留下20元作生活费，尽管在江西很辛苦，但我心里却是高兴的，因为我能赚钱了，每月70元寄回家，相当于父亲一年的分红。那时农村生产队10分工的正劳力劳动一年，扣去吃的，有时还分不到70元钱。父亲的思想可能那时也有转变，他对邻里说：“柏春还不错，能挣钱。”可能父亲这时已有了想改变自己活法的念头，可是已经来不及了，他老了，除了土地，他再也没有其它法子去折腾了。
  在江西，我大约做了两年，两年后我回村了。身上有了些钱，我要找个对象成家。如果成家后我安下心来，我也可能转变思想，和我的祖辈一样，从此安心务农，养家糊口，过和我父亲一样的生活。虽然我会不甘心，但又无可奈何。祖祖辈辈就是这么过得嘛！可能父亲也有过年轻的时候，也有过反叛，但最后的结果却只能“返朴归真”，脱离不了祖辈安分守已、贫困生活运转的轨道。当时每当我一想到这种轮回，心里就直发毛，甚至全身发抖，可我又有什么办法？对中国传统农民来说，如果你想脱离轨道，你就得忍受牺牲与痛苦。就会被人当作异类！就像爷爷临死前骂我为“逆种”。“逆种”是我们农村最恶毒的诅咒，意即叛逆。连死后都不能葬入祖坟，我在当时的处境虽然是不情愿，但又无法脱离旧的轨道。
  但村里的干部很快使我打消“回归”的念头，又不得不使我对人生作重新的审视。我回村后由于没向大队干部报到，很快大队广播点名批评我，说我“不务正业，不爱劳动生产，游手好闲，是二流子！”大队干部也来找我谈话，叫我“痛改前非，下田头劳动。”我问：“我下田头劳动，一年能挣多少钱？”大队干部说，“给你记工分，我们贫下中农不计较钱。”我说，“你不计较钱，我计较钱；没有钱，你家里的人凭什么吃饭？如果饭吃不饱，怎么为解放全人类作贡献？”
  双方闹僵了，我索性“逆反”到底，不去田头参加生产劳动，自己做点小生意，因为在我的信念中：“不管千条理，万条理，钱是硬道理。没有钱，啥事都不成！”但当时这观点，农村的干部与农民是接受不了的，我也为此经常被队里批判，连未婚妻也批评我。因此我的心理很抑闷……
  宋柏春接着往下叙述。他说：真正改变我命运的是在1981年。当时大队里办了一个菜厂，是做腌辣椒。厂长姓胡，厂办起来了，却没有业务，厂里缺一个供销，大队会计推荐我，说：“柏春二十岁到江西去过，吃过苦、弄过赌，跑过码头，也算是个见过世面的人了。且为人也直爽，自己会抛本钱，如果叫他当外勤，一定能打开局面……”胡厂长知道我的情况，也附和说，“那就叫柏春来试试。”可能当时村里也真没人，大队党支部会上虽然有分歧，但却没有人公开反对，于是大队会计就找我谈话，我说：“行，我可以试试！”
  可是出差没本钱，当时的村办厂都是谁跑外勤谁抛本，我也不例外。为此，我向大队机电站的出纳张家根借了150元，又向生产队长借了100元，（说起来不好意思，都是“赌”友，因当时在农村无聊，我们经常打牌“小弄弄”，时间长了，大家就变成朋友），250元一到手，我心里有底了，临走又向妻子的继拜娘借了50元，这样我口袋里揣了300元钱就出发了。谁知这一出去，涉足了“商海”，就再也没有回头。
  宋柏春笑笑，说道：“人说万事开头难，我们农民办企业，好比是谷糖搓绳，细细碎碎，抓不成整条的筋。但这绳最后还是给我们搓成了，真是世上无难事，只怕有心人呀！”
  宋柏春借了300元钱上路，一路自然省吃俭用，他的目的地第一站是杭州，杭州是浙江省府所在地，他想在杭州碰碰运气，在火车站旁边的红楼旅社住下“守株待兔”。这房间是六个人住的，当晚碰到一个江苏南通人，宋柏春就与他“打官话”。一聊，知道那个南通人是毛纺厂的外勤，宋柏春一听是外勤就浑身是劲。那时天热，宋柏春赶忙到外面买了二盒“冰淇淋”，一盒自己享用，一盒塞到那南通人的手上。两人便昏天黑地关门吹起“牛皮”来。一细问，原来那人是来余姚采购“拉毛果”的。宋柏春拍脑袋一想：精忠新塘也种植拉毛果。便说：“拉毛果质量是慈溪精忠的最好，价格也便宜，我可以给你介绍。”那人一听，便要了宋柏春所介绍的地址。次日天亮，宋柏春赶紧向生产队打了一个电话，说有一笔生意，是拉毛果！明日南通毛纺厂的外勤马上过来。队办厂知道是宋柏春头笔业务来了，赶紧杀鸡备饭地准备，并派人到余姚火车站接。果然，这南通毛纺厂的外勤按宋柏春给他的地址，先被接到了精忠新塘大队，后来虽然生意没谈成，但大队和厂里都知道宋柏春脑子蛮活络的，出去几天就有了“动静”。
  几天后，宋柏春又到了江西，由当年他做石匠时的工程队陈师傅介绍，找到历居山农垦场蔬菜公司的经理。这经理是女同志，由于宋柏春口口声声地叫她阿姨，她很开心，答应给他年十万斤辣椒干的业务。这历居山农垦场是蔬菜经营的大企业，宋柏春想这下保险了。谁知那女同志虽说是经理，但不懂具体业务。宋柏春打电话报喜讯到新塘大队，大队自然又是“起兵发马”地准备，结果业务还是没有谈成，合同订不下来。原因是历居山根本不需要那么多的辣椒干。宋柏春只得第二次又赶出去，住在九江东风饭店。业务没头绪，心中烦恼，翻看门口的住宿登记本，翻到湖北有个黄石蔬菜食品公司的业务科长住在这家宾馆里。宋柏春赶紧去买了一包牡丹牌的香烟，这业务科长叫刘云杰，见宋柏春对他诚恳，便介绍给他湖北一个重工业基地上窑，说那儿的蔬菜批发部每年都要进许多货。于是宋柏春便似火箭般的速度“窜”到上窑，果然有业务可谈。当时接待他的业务经理叫朱新周，他问宋柏春干菜笋的配方和咸度。宋柏春回答不出来，灵机一动，借口到街上买了一包五角钱的笋干菜，按说明书一一作答，并按自己的想象往质量好里说，终于初步谈成年加工一个车皮、约七万多斤的干菜（其中笋干菜一万斤、干菜六万斤）和六个车皮的榨菜，二个车皮的咸菜、一个车皮干辣椒的一笔大业务。这下宋柏春心里一块石头落了地，辞别朱新周，洋洋得意地“打道回府”，因为他这年的“外勤”任务完成了。可事情却没有宋柏春想的那么简单，等到临发货，对方却发生了变故。原因是精忠当时还有一家四塘菜厂，长年与这家单位有业务联系，宋柏春“挖走”这笔业务，他们的订单就“黄”了，于是那边菜厂的厂长发话：“花血本做工作，也要把这单业务挖过来。”
  宋柏春知道情况，连给儿子的“剃头饭”也不办了。立即乘火车赶出去，在上窑蔬菜批发部找到朱新周。朱新周说：“他们说你们是新办厂，质量不好，告到我的上司那里，我也没办法。”宋柏春急了，说：“质量好不好不是由一人说了算，你可以到我们菜厂考察嘛！”朱新周一听有道理，就向领导汇报后，与宋柏春一起到新塘菜厂，那个四塘菜厂知道湖北上窑来人了，也派人来请朱新周去考察。朱新周在新塘菜厂考察得还是比较“满意”，可人家来请又不能不去，设办法请宋柏春一起上“威虎山”，他说：“你是杨子荣，就不怕！如果是栾平，我们这笔业务还是要‘黄’。”宋柏春没办法，只得硬着头皮陪朱新周到四塘菜厂去。结果宋柏春在四塘菜厂的成品干菜里，发现有一片竹叶，这下宋柏春如获至宝，悄悄地在朱新周取样品时，把这把干菜装回来，让朱新周比较。朱新周比较后说：“那就订你们的货吧！”至此，宋柏春的第一笔业务才划上圆满的句号。
  二、十年磨剑、寻找农民自己的品牌
  宋柏春说：“我搞恒康，是经过十年的寻找。在新塘菜厂第一笔业务成功后，我一直在考虑这样的一个问题：农民办企业，到底办怎样的企业？精忠新塘是一个以农业为主的自然村，办大的企业资金来源不足，按社会经济学的说法，是资本原始积累不足。况且，农村贫困的来源主要是历史形成的文化贫乏。像新塘村，考上大学的不多，考上就不回来了，农民整体文化素质不高，这就给农民创业带来知识结构的问题。农民惟一的富有是土地与劳动力，如何把这两项资源转化为我们农民创业的优势？这是一个最根本性的问题，也是农民自救的惟一途径。”
  宋柏春又说：“慈溪农民有句俗话，办任何事情都要‘看羹吃饭、量体裁衣’。这是一个农民哲学问题，包含了中国古典哲学中很深奥、朴素的唯物主义原理，也是中国农民世世代代的生存原则。在现实社会中，有许多条发财致富成功的道路。所谓的成功，有各种因素，成功的背后，同时存在隐患。我是农民，新塘是农村，如果不按事物的客观规律盲目地去做，一旦失败，我输不起，村里也输不起。为此我在我的奋斗中，足足化了有十年的时间，经过不断地摸索市场，总结规律，寻找合适我们农民创业自己的道路。为此，我选择了恒康。”
  “我立志要把恒康做成我们中国农民自己的品牌，原因有三：一是恒康是浙江传统炒货，立足于中国传统的土壤，在民间千百年地流传下来，在客观上有市场。二是恒康加工的是农副产品，中国的农村都是它的幅地，原料广泛。三是投资比其它产业相对较少。”
  宋柏春1985年入党，1986年进村支委。1987年被村32个党员（其中2名缺席，自己未投自己票），29票当选为村党支部书记。宋柏春说：“当时我的心里震动了，这就是农民，一旦他们发现你是全心全意地在为他们服务，你赚钱是为了村民共同富裕，他们对你的信赖是不用什么语言来表达的。就在那一天起，我在心中暗暗下了决心，只要我宋柏春活着一天，我就要为农民办一天的事！我发誓要使村里的农民过上好日子。”
  就在那次党支部会上，宋柏春对自己和几位当选的支部委员立下五条：“要铁心为村里办事！不准风次草动，意志不坚；不准公报私仇，以权谋私；不准损公利己，挖村里墙脚；不准不办实事，游手好闲；不准好说大话，吹牛拍马。”宋柏春对每个村干部都订了协议，说：“新塘村富不起来，找我宋柏春，我宋柏春多拿村里一分好处，你们找我宋柏春，村支委集体决定的事情不落实，我找你们每个人！”当时宋柏春兼任村菜厂的厂长。为此，他别出心裁地设立村民监察委员会，让没选上支委的老干部蒋明生当主任，对村党支部的工作实行监督。
  宋柏春担任党村支部书记，约有五年的时间。在这五年中，宋柏春真正地励精图治。当时精忠乡有19个村，新塘村连续四年被评为先进生产合作社，连续3年被评为优秀党支部。在宋柏春任村支书前，新塘村的棉花产量为第17位（倒数第3位），宋柏春上任后，对全村537亩棉田落实种植面积，提出超出一亩、奖励一亩，对农用物资按亩分配。提出：细节、小节、大节、总节的理论，先从植棉细节抓起。他说：“万丈高楼平地起，你连植棉土地面积都保障不了，哪里能谈产量？结果第一年全村就达到植棉面积567亩，超额完成指标。接着宋柏春组织植棉农户统一浇水、统一施肥、统一皮棉上交等各个环节，当年就使棉花产量上升到全乡第一位。因此宋柏春说：“世界上任何事情都一样，怕就怕你如何认真去做。村里的工作千头万绪，我上任首先就抓棉花种植产量，这是村的主业。任何问题都有热点、亮点、难点、疑点，你只要抓住其中的难点，想办法解决它，其余问题就会迎刃而解。”
  宋柏春在当村支书五年中，总结了一条要使村民致富的主要理论，这条理论一直贯穿到他以后办恒康企业之中，以至于使他受益无穷。宋柏春说：“做任何事你要做成功，有悟性才能有个性；没悟到的事不要去做，悟到的事才可以做。经验最好是自己的，教训最好是别人的；自己做事少说多做，别人做事多想少说。”一句话：任何事情必须“换位思考”。在自己办事前把别人办过的事在脑子里筛过一遍，想通了再办，想不通不办。
  宋柏春在办宁波恒康食品有限公司以前，注册的企业是慈溪恒康果蔬有限公司，在慈溪周巷食品城“摸爬滚打”了四年。这四年实践中，宋柏春身临其境地陷身“商海”拼搏，积累了一些资金，他要把企业做大，当时可供他选择的产业很多。有几个项目他先后都谈过，如金轮摩托车钢圈，不锈钢热水壶等；也有人建议他搞“冷库”，把周巷、精忠一带土产的黄花梨做食品罐头。但宋柏春考察后都否定了。为什么？还是他自己的上述观点，“经验最好是自己的，教训最好是别人的。”没把握的事，宋柏春是不干的！最后促使宋柏春下决心的，是小小的一颗“瓜子”。
  由于宋柏春在周巷食品市场做，他对食品这个行业通过摸索，已经积累了一定的经验。食品市场上的瓜子、花生，零售批发的都是炒货。宋柏春说：“别看这些小小的炒货，如果真做大了，就可做出大市场来，譬如你的企业生产西服，我的企业生产钮扣；钮扣是西服里的配件，但如果你做一家，我做百家；你做西服需要钮扣，我做钮扣除了西服，还可用于童装、女装、中山装和其它服饰。你做西服在行内排名不上前十位，我做钮扣在行内排列为第一位，说不定你做西服，倒不如我做钮扣的。做企业说穿了道理就这么简单。”
  宋柏春真正确定搞炒货是在1995年底。这时围绕着周巷的食品城，有许多人在搞炒货，但都是散兵游勇式的“游击队”，炒货这品种在周巷食品城，开始是从诸暨到奉化，再由奉化到慈溪，慢慢形成销售网络的。宋柏春说：“1995年秋我吃进三个车皮的瓜子，是2.93元吃进的，加工后为3.5元。吃那么多，风险系数很大，食品城有许多人不敢吃，怕套牢。我把这些货吃进来，货源地的瓜子就紧缺了。到年底年广久的儿子年强，从安徽查询114找到我，向我要西瓜子。经过讨价还价，我答应平价给他；但款他却付不出。安徽‘傻子瓜子’，当年在市场上名气很大，但经济实力却有限。春节后，我受年强邀请，带人去安徽年广久的老家，看到的却是像畜牧场一样的一个加工厂。在芜湖湖西角，占着一块地，把食品厂与饲养场办在一起。邓小平表扬过的年广久，那时大概身体不好，躺在养着一大群鸡的房间里。年强的娘一边为我们泡茶，一边喂鸡。那次年广久给我们讲艰苦创业史。我听了信心大增，想：年广久‘傻子瓜子’这样的年氏企业，在外面影响那么大，家底子却这么薄。而且缺乏现场管理意识、产品包装意识和市场品质意识，如果我要做的话，肯定比他们做得好。”
  宋柏春从年广久的老家安徽芜湖回来，就在心里计划办恒康炒货。他在1995年10月，当机立断投资600万元（其中400万元是借贷款），注册宁波恒康食品有限公司，并配套了现代炒货设备（2.7万元一只甩桶），形成炒货流水线。宋柏春说：“对我当时的举动，有很多人不理解，说我是大佬永远跑不出一个农字。”我说：“我就是农民，不做农产品做什么？”也有人说：“几元钱一袋的炒货，你搞那么好的设备，真是买了金木碗做讨饭生意。”我说：“讨饭生意做得大，金木碗，就派上用场了。全国有十几亿人，上千个城市，平均每人吃我一包恒康，一包恒康赚几角钱，就可做到上亿元的利润。”
  宋柏春对作者说：“小产品转动大市场，实际上真转动也是不容易的；但企业管理者必须在企业定位时对自己高标准，对员工也高标准，对市场高标准。只有高标准，才能办大事情。自身把标准降低，市场的回报也必然降低。拿我们农民自己的话说是：有多大的心胸，办多大的事情。”
  几年前，宋柏春在一次经验交流会上发言时指出：“‘农’字带头的企业，不要自己对自己没有信心。高科技的企业可以生存发展，传统型的企业照样也可以，问题看你怎么做！许多人看不起农产品加工，以为土里土气的东西，没有科技含量，搞不出什么名堂。这种思想甚至也影响到农产品加工企业的企业主，从而导致对自己、对企业的要求不高，目标不远，安于现状，不思进取。任何产品，哪怕是一粒瓜子，一根萝卜条，都不要存在看不起的思想，别人看不起是别人的事，自己一定要有一种自信……”
  “对我来说，这二十多年中没离开过农门，1981年办菜厂，1987年开始做村支书，1992年做农副产品生产，1996年10月办炒货厂。办厂开始，许多朋友都替我担心，纷纷劝说我：周巷在家电、轴承生产上有优势，你为什么搞炒货生产？可从我对这个市场的了解、考察和自身定位来看，我还是作这个选择。对中国的炒货行业，我考察过兰州的‘正林’、江苏的‘阿里山’、上海的‘阿明’和安徽的‘傻子’。考察后，我看到了他们品牌的优势，同时也看到他们存在的不足。从那时起，我就坚定了这样一个信心：炒货市场的空间很大、潜力很大，我凭自己多年与农民打交道优势，相信能创造出一个知名炒货品牌来。”
  宋柏春无疑是真诚的，在创业初期，他拿出全部投资经费的1/10来考察市场。但一旦决定以后，他就义无反顾地一往直前。这种决心表现了他能付出代价，舍得损失，为此，他也经受了考验。
  应该说，宋柏春的开局并不顺利。1996年11月，他到上海谈判，约定“恒康”生产的产品包装上印“宁波恒康食品有限公司出品”上面挂着“上海食品研究所监制”的牌子。由“恒康”交上海每年4万元的管理费，，上海派人在业务上指导。宋柏春当时是想“借船出海”的，因为他觉得“恒康”知名度不足，要运用上海在地域和产品上的优越。但最后到广东做包装制版时，宋柏春突然反悔了。他想：“我要做就做最好的！为什么要挂人家的牌子？这不是明摆着缺乏自信心吗？如果挂上海的牌子，恒康在品牌上就永远处于下风，永远在上海这把大伞下生存。宋柏春下决心把“上海监制”的字拿掉，为此他损失了一万元的违约金。宋柏春说：“做企业在创业初期就要考虑以后，一个品牌要成功，不能光考虑眼前的经济效益。眼睛只盯着利润，往往不该利用的也去利用，不该节约的也去节约，结果适得其反，在人家翅翼下永远长不大，自己的品牌就树立不起来。”
  1996年恒康第一代产品出炉，但销售却不顺利。产品积压到60多吨，堆在公司的食堂里。宋柏春一尝口味，觉得没达到自己确定的质量要求，就下令封存起来，宁可浪费损失，一颗也不能向外放。宋柏春说：“当时周巷市场上到我们公司来拿货的人很多，出去就能收回钱。但我不愿意。我考虑的是这是恒康的第一代产品，如果一旦给人留下不好的影响，以后要挽回就困难了。因此宁愿承受巨大的损失，也不愿砸了恒康自己的牌子。我们搞果品蔬菜加工的企业，要创牌子走正路就要舍得损失。例如坛头榨菜，你卖0.32元，我卖0.28元，甚至0.26元，同样100斤榨菜，你做37斤，我做42斤，甚至做到50斤，造成质量上没严格把关，就影响了整个地方产品的声誉。这种以牺牲质量来获取利润的做法是没有出息的，而结果往往是自酿苦酒，苦果自尝。“恒康”是慈溪农民自己的品牌，我宋柏春立了这块牌子，就不能让这块牌子倒掉……”
  同样，就是在“恒康”成名以后，宋柏春也遭受过莫名的冤屈。2000年12月，宁波市防疫站奉省卫生厅指令，突然对“恒康”西瓜子的生产现场进行全面检查。因为省卫生厅在杭州市场的例行检查中，查出“正林”、“恒康”、“大好大”、“王中王”、“东方”五个品牌中的西瓜子含有矿物油。为此，整整一个星期，省内外26家报纸，浙江电视台对此进行了报道。沉重的压力对宋柏春来说简直是心力憔悴；这原本是传统工序中西瓜子炒好后附加的一道石蜡抛光的程序，千百年来我们的老祖宗一直这样沿袭下来的，其目的是为了增加光泽度，延长保质期，解决粘手诸问题。宋柏春做的是传统产品，他当然遵循传统的程序，但却成“坑害消费者”了。宋柏春内心冤屈，甚至想“歇手不干”，但他最后想来想去，觉得，品牌是在消费者中自然形成的，恒康的传统工序如果与现代科学有矛盾，我们改过来就是，只要恒康做好了，消费者自然会理解的。为此，恒康放弃申诉辩解，采取一系列应急措施，全面回收在流通中的西瓜子，停止西瓜子的生产，改进生产程序，主动要求卫生部门抽捡全部恒康产品……经过一系列的措施，虽然恒康在西瓜子这一品种上造成了亏损，但到2001年，整个销量突飞猛进，反而传播了恒康的知名度，恒康也为此被评为2000年度浙江省名牌产品。
  宋柏春说：“一个真正的品牌，必要经得起风浪。它在消费者心目中，是潜移默化影响的。只要我们尽自己的努力，不求最多，而要最优，最后必会被消费者承认。”
  三、小产品打开大市场，炒货王宋柏春设“局”
  恒康从1996年10月创建至今，已经走过差不多有八个年头。公司现占地62亩，厂房面积为1.6万平方米，职工达500人（其中营销人员150名），总资产达到1个多亿，年销售额为1.35亿元，获“浙江省著名商标”、“浙江省名牌产品”、“浙江省行业最大企业”等荣誉称号。
  回想走过的路，宋柏春说：“信心、决心、诚信，铸就恒康品牌。我是传统的产业，现代的经营，每一步都像下围棋一样，做活两个眼，使小产品走向大市场。”
  宋柏春的办公室主任金环，向作者介绍恒康企业时说：“谁也说不清炒货消费，在中国已有多长的历史了。我们记忆中童年时用火铣煨的大豆，家家户户过年时铁锅中炒的瓜子与花生，那些旧时乡村穿街过巷卖的盐炒豆，爆米糖……其实都属于炒货的范围。许多制作的方法都是一代一代口耳相传、祖祖辈辈传袭下来，形成我们中华民族特有的、传统的、有亲和力的产品。中国人习惯以此招待亲友，来表现我们民族礼贤下士，乐而好施的优秀民族精神。一颗豆、一粒瓜子都融洽在一种喜气的、消闲的民族气氛中，而且每个家庭都乐此不彼。恒康为什么做这个产品？一弘扬传统民族习俗文化精神；二是产品具有亲和力，老少皆宜；三是有广泛的市场前景与潜力。”
  宋柏春无疑是出色的“围棋国手”，他把恒康的经营思路看成一局棋，整个中国是他的棋盘，361个方格361个点，每一块棋子他必得做活两个眼，这两个眼：一个是传统的产业、传统的制作，另一个是现代的经营、现代的管理。
  为了做活这两个“眼”，宋柏春在创业后的八年中，就连接在他的棋盘上看似无意、实则有心地每块各落下几颗子，留下“眼位”。最后他把落下的子纵横竖直连成大大小小的片与块，形成他宋柏春自己的“局”。
  一个农民企业家在中国当代经济大潮中设“局”，用的又是中国国粹围棋的战略战术，没有深奥的经济理论学说，也没有战争时期军事天才的指挥艺术，没有自己的著作、甚至没有棋谱！但却闪耀着中国农民智能与朴素的唯物主义哲学的光芒。市场对宋柏春的最高奖励只有两个字——成功。而这两个字，对作为“棋手”的宋柏春来说，足足寻找与花费了三十年的时间，对作为恒康总经理的宋柏春来说，则耗费了他八年的心血……
  棋坛规则讲究落子无悔。宋柏春信奉“经验最好是自己的，教训最好是别人的。”他用自己的经验与别人的教训做成了中国当代农民企业家的一局棋。这局棋尽管还没有完全下完，但胜利前景已露端倪，只要他在“守关”时不露“破绽”，那他最后的“数子”必获胜绩。
  “恒康”做传统产品，首先必须要让传统产品登上大雅之堂。宋柏春说：人们喜欢吃炒货，却又看不起炒货。认为是土里土气，缺乏科技含量。因此恒康介入炒货领域时，我做的第一件事就是注册商标，推出小包装炒货，改变炒货的“卖相”。这在九十年代中期浙江的炒货行业中，应该是开创先河的举动。从此，一口锅、一把铲的街头炒货形象得以改变，人们惊喜地发现：炒货原来可以做得这么精美。至今，恒康已推出第三代包装，穿上漂亮外衣的恒康食品，成了全国各大商场超市的“座上客”。随后，恒康为了进一步提升传统炒货的档次，又率先开发出不同价位的炒货礼品装，从而改变了炒货仅仅作为居家旅游休闲消遣的单一功能定位。如今，每逢过年过节，送恒康礼品箱已成为当地的一种时尚。仅此一项，恒康每年可增加销售收入约800万元以上。
  此乃宋柏春入局第一着棋也，不落传统的边角，却“石破天惊”地与人不同，放子于正中。
  其次，恒康是加工农产品的企业，必须立足行内，做大做强。宋柏春认为：不做不熟悉的事，不赚不该赚的钱，应该是恒康立世处事的风格。人有人格，企业也必须有企格。宋柏春说：“这看起来似乎过于谨慎甚至保守，但恒康是做传统产品的，传统产品自有传统产品的行规，在恒康人的心目中，‘管用’比‘中看’更重要。”恒康创业成功后，有一些领导或朋友都认为，以目前恒康的实力而言，足可去做饼干、糖果、饮料之类的产品。这一点，宋柏春脑子很清醒，他认为恒康之所以对农产品加工情有独钟，有三个原因：一是从外部看，农产品加工前景广阔。自中央到地方，都非常重视农产品加工，今后在这方面的扶持政策将更加有力；二是从内部看，恒康有自己独特的优势，非常熟悉这个领域，宋柏春自己以前从事过农产品购销和蔬菜加工。原料基地辽阔，可向纵深发展。后方很强大很稳定，现在恒康在西北地区有八万亩的瓜籽基地，在浙江、云南等地有近二万亩的核桃、桃仁基地。三是有良好的销售渠道，遍布全国的营销网络已形成。因此恒康选择扬长避短、小步快跑的战略方针，可以集中精力、财力在农产品加工领域闯出一片新天地。
  此乃宋柏春第二着棋，确定企业方向为农产品加工不动摇，系传统棋路的下法。
  接下去为第三招棋，这棋共有三子。宋柏春说：“办企业必得有企业精神，恒康的企业精神是秉承传统的道德观。大胜靠谋，小胜靠德。中华民族最朴素、最正统的精神体现在义、信、善三个字上，这就是恒康的企业精神！”
  义：宋柏春认为，交情和义气是经商生财的资本。在商业上，如果缺了交情和义气，就犹如满盘的围棋子缺一口气，摆得再多也是死棋。熟悉宋柏春的人叫他“宋局”，因为大家碰到问题和困难都喜欢找他商量或帮忙，而宋柏春往往也乐于此道——把“拉人一把”当成实现自身价值的一个机会。在对外交往上，许多企业家往往有困难，才临时抱佛脚去找领导。宋柏春则认为，企业的发展离不开政府的支持，要取得这种支持，不能靠送红包、搞腐败，关键是与政府官员建立“长淡淡”的君子之交。因此，他十分注重平常的交流与沟通，增进企业和政府间的了解。在企业内部，宋柏春总是说：“不是我为员工创造了就业机会，而是员工在为我创造财富。因此，员工的事就是公司的事，我要尽力为他们解决好。”长期以来，宋柏春就是以这样的心态和胸怀，关心并帮助每位员工，大到结婚、退休，小到子女读书、就业。宋柏春作为一个企业家，其最成功之处就在于，用他的义气和交情，对外营造了一个良好的企业生存环境，对内形成了一个凝聚力非常强的团队。
  信：宋柏春办企业素来以诚待人、讲究信誉，对所作的各种承诺，无论是场面契约还是口头许诺，都是认真对待，言出必果。宋柏春从1981年开始办菜厂，至今二十多年，开户不论是精忠信用社，还是农行周巷分理处，都无一笔逾期贷款。恒康创立后，信用等级已连续五次获得AAA级。对待经销商，恒康承诺：“利益共享，风险独担”。经销商可以退货换货，不愁原料涨价，不愁货源不足。恒康对员工也很守信，每月15号发工资的习惯从建厂起坚持到了现在。良好的信用，确立了恒康品牌在社会上的地位和影响力。多年来，恒康的原料供应方基本都是老面孔，每年他们把几百吨、几千吨的原料从西北托运过来，自己只在家里坐等汇款；恒康现在要贷款，只要一只电话，基本上是要多少给多少，什么时候要什么时候给。这就是企业的信誉！
  善：恒康在对外的宣传样本上，摘录了宋柏春的一句话，“为所有曾经帮助过我们的人和需要我们帮助的人贡献一片真诚，将是我的精神寄托，也是恒康永远的责任。”人们在许多时候、许多场合看到恒康慷慨解囊的情景。两个素不相识的高校学生跑来要一万元，赞助学生会举办一场大型活动。一支地方蓝球队参加市级比赛缺5000元资金，一个贫困村造水泥路需要10万元，中国电视“双十佳”要求赞助20万元，宁波市第十四届运动会需要经费30万元……这些需要帮助的人或单位都得到了期望的帮助。今年在当地慈善会的牵头下，又设立了“恒康助学基金”，恒康将在未来十年中投入100万元，支持当地教育事业。宋柏春出身农民，做过石匠、跑过供销、当过村支部书记，他的思想和理论朴实无华，“财富对我本人来说已不重要，用财富去改变周围的环境，去改变他人的生存状况，才是我们最终的目的。”
  如此接连“三子”，不知宋柏春称它什么？作者认为此乃可称“棋筋”的核心之子，看似虚手，却有实用，有它可连四角、围中场，得以全盘皆活。真正是“三子穿心、众星拱月”乃企业团队精神也！
  可这些只是宋柏春做局开势“大模样”的雏形，势头虽好，却只有一个“眼位”。要使恒康发展，宋柏春还须得做棋形中另外一只眼，这样，块点相连，一气呵成，恒康的全盘棋才算彻底“活净”。
  传统产业，传统道德，传统企业文化精神，是恒康生产模式的核心，也是宋柏春办企业的一个侧面；而现代思维、现代经营、现代管理，又是宋柏春管理、发展企业的另一个侧面。
  宋柏春说，“传统炒货为什么做不大？就缺乏现代经营的思想。任何事物都有两个侧面，有利必有弊，弊满盈利，利中有弊，利弊相连，这是唯物辨论法看待世界事物发展的基本方法。恒康是传统产业，但如果不按现代思维的方式去发展，势必走我们祖先‘小本生意’的老路；而现在，时代已经到了21世纪，任何产业不搞规模经济就没有出路。”
  宋柏春的现代思维来源于他不断学习、发现新思想、新思维、新方法的过程。宋柏春学习的途径主要有两个，一是找机会与有层次的“高人”交谈，或在书本寻找他所需要的创新理念。这正像下围棋要找高手下才会提高一样，与宋柏春接触过的人都会有这样一个体会，只要你某一方面的知识结构比他新，他就会与你彻底长谈，乐而不疲。遇到企业经营生产方面的人才，他总不会轻易放过，往往一谈就是半天、一夜，直至把你请到恒康来工作或当顾问。恒康在开业初期，宋柏春就不惜重金从宁波罐头厂请来两个高级食品师，一个是谭工，一个叫骆松春，都是宋柏春的朋友，为了请这两个高级食品师，宋柏春上门十多次，其谦虚的态度如刘备三顾茅庐请来诸葛亮。企业聘请了常年法律顾问，常年管理顾问，都是宋柏春的朋友。曾有人说他：“做个小产品，请此大人才，钞票没地方放。”宋柏春说：“小产品请好老师才能做大市场。没有人，恒康就会变为零。”在此基础上，他鼓励企业员工出去考察，听经济理论课，并定期邀请专家、学者到公司授课，要求大家在业余时间加强学习，提高现代思维观念。为了提高员工文化素质，拓宽思维理念，公司每年采购食品方面的书就达一万多元。另外，宋柏春有个习惯，他看书很杂，几乎各种书籍都看。拿他自己的话说是在补课。他说：“农民吃亏就吃亏在文化上，没有文化，视野不宽，做事情就会小鸡肚肠，眼光放不远。”
  除了学习与交朋友，宋柏春另一个爱好就是关注市场时尚，特别关注流行的同类产品；对中国食品市场，宋柏春研究可谓深刻，不间断地汲取其它食品企业的优处，来改进自己的思维与工作方法，开阔视野。每逢到国外考察，宋柏春总无意美丽的风景，空余时间全都花在跑商场、超市上，看新颖的产品，独特的包装，甚至产品推销的方法，凡是他觉得可以借鉴的，他都要买下来带回公司，供大家一起学习、欣赏。宋柏春说：“八国联军打进北京城，拿的、抢的、烧的都是中国传统的东西。这些传统的东西现在有许多放在大英博物馆，被西方视为宝贝。为什么是宝贝？因为是中国的国粹，悠久的文化历史、东方文明，这些都是外国人没有的。但中国的国粹自己却留不住。因为人家使用了现代的思维方式，而我们却留在传统的梦幻里。现在已经到了21世纪，中西方文化交流促使人类文明进步，中国的传统精神是好东西，但必须与世界的思维潮流结合起来，中西合璧，传统的精神，现代的方法，才能成为真正的强人。”
  宋柏春说：“我们办企业也一样，传统的产品必须学会现代思维的方式。尽管传统炒货没有多少科技含量，但你是在搞企业，搞企业必须现代经营、现代管理，才能使中国优秀的东西发扬光大，这是一种科学的进步的思维方式。”于是他在棋盘上落下数子，与传统产品、传统精神开势大棋连成一气，眼位顿出，全盘皆活，形成他宋柏春自己的局。
  宋柏春的新思维集中表现在三个方面：A、现代创牌意识。在宋柏春的抽屉里，有他“小炒货香飘大市场”的创立实施恒康品牌战略的计划，他提出“一流设备必须有一流的品牌”。这个意识在恒康刚创办时，宋柏春就在成立会上提出。八年中，宋柏春一直坚持“先质量、后效益”的观念。认为“质量上的小差异，就是品牌意识的大差异。”宋柏春说：“企业品牌意识难的不是我在创业时提出的口号，而是长年累月的坚持不懈。一个具有完美精神的产品品牌，有时不是一代人能完成的，需要几代人的共同努力。”企业如有员工违反他“质量至上、创牌第一”的原则，就会受到宋柏春的严厉的处罚。一次，销售员从外地市场带来一包不合格的花生米，宋柏春责令管理部门在查明情况后立即辞退了一个不负责的操作工。宋柏春说：“不能因为一颗老鼠屎就毁了一锅粥。”在实施品牌战略过程中，“恒康”始终把营销策划和售后服务摆到突出的地位。宋柏春明白：质量是第一次竞争，服务则是第二次竞争。“恒康”为经销商创造了宽松的经营环境，明确规定“恒康”产品如不适合当地消费者口味，经销商可随时来厂调换或退货，大大降低了经销商经营风险。“恒康”还有个厂商联谊制度，定期召集各地经销商来厂考察、联欢，并征询对“恒康”产品的意见。“恒康”在实际操作中，一方面广招营销人才，并在北京、长沙、西安建销售公司，另一方面建立健全营销激励机制，加强广告宣传，积极参加全国食品展销会、订货会等，有效地扩大了“恒康”产品的覆盖面和市场占有率。办厂以来，“恒康”的销售额已连年大幅增长，销量跨入全国同行业前三名。成为国内获得“国际食品及加工技术博览会金奖的中国国货名牌食品。”消费者说，“八十年代‘傻子’、阿里山；九十年代‘阿明’、‘正林’、‘恒康’；到了新世纪，留下的只有‘恒康’。”宋柏春说，“这话对恒康是夸奖，但说明我们的品牌意识实施的成功。”
  B、现代经营意识。在经销战术上，恒康在扩展市场的同时，不断推出新点子，提出新方案，打下新市场。宋柏春说，现代的经营是“点子”经营，在企业竞争优胜劣汰的市场法则下，同样的产品，同样的价格，营销必须有出人不易的新思路、新点子。有人认为：“几元钱一包的炒货，用不着这样大惊小怪。”而宋柏春认为：“出点子必须小题大做，大惊小怪。”1996年9月，“恒康”炒货面市时即面临如何选择市场突破口的选择。“阿明”是上海的民营企业，以五香葵花子为拳头产品，拥有令人羡慕的市场优势；“正林”为兰州的台商独资企业，以干炒白瓜子为主导产品，依仗得天独厚的原料基地。虽然这两大品牌拥有机制、市场、原料等优势，但都是一个品牌单个品种。为此“恒康”扬长避短，采用“一个品牌、多个品种”的点子，即“恒康”用小核桃、西瓜子、葵花子、白瓜子、花生米、松子等八个品种出击市场，并以精选料、口味好的小核桃为拳头产品（原料基地在杭州临安）。“恒康”现在以其多品种竞争策略一举成为行业领头雁，至今共有二十多个品种近70个规格。
  “恒康”的“点子效应”最主要还是体现在营销思路上，“先农村专业市场，后城市市场”、“先浙江市场，后省外市场”现在“恒康”产品已进入全国22个省、市、自治区的40多家专业市场、1500多家大中，型商场。
  “恒康”以巧点子赢得市场。1998年2月北京订货会，“阿里山”等品牌企业打出“名品进名店”的广告语，攻势咄咄逼人。宋柏春独辟蹊径，灵机一动，自拟许多广告语征求部分经销商意见，结果凭借“恒康年龄小，京城印象好”的广告语取胜。一次订货3700多箱，销量居同行之首。
  上海市场门槛高，又有当地品牌“阿明”主导炒货市场，宋柏春运用“不鸣则已，一鸣惊人”的点子闯市场。直到1999年11月，宋柏春与几个大商场经理商谈“恒康”进入上海市场事宜时，对方以轻视的口气应对：“恒康”再好，但在上海市场销售为零。当宋柏春把自己打算以四年的资金积累和品牌运用经验为依托，抢占上海市场份额的思路和盘托出时，对方惊讶了。2001年春节前夕，“恒康”终于打入了“联华”、“食品一店”等名店，现正在商谈进入“佳得利”、“农工商”等多家名店事宜。从而，敲开了上海这个东方都市的大门。
  深入市场控“点子”，狠抓质量找“点子”，优化服务用“点子”，“恒康”的点子策略，渗透在企业生产经营全过程。
  在营销战略上，“恒康”更注重创新。在创业初期，公司提出“立足华东、面向全国”、“稳定一块、开发一块”的营销策略，重点发展江苏、浙江、湖南等炒货消费成熟地区，把目光投向资金周转快的专业批发市场；当企业具备了一定实力的时候，则以北京、上海、长沙、杭州、宁波等大中城市为制高点，建立销售分公司，率先抢占连锁超市和大中型商场；随着市场竞争的加剧，消费市场业态的变化以及连锁超市、卖场雨后春笋般地兴起，“恒康”及时提出了“强化终端，以内养外”的营销策略。一方面，公司主动缩减流通环节，大力组建分销网络，自己直接掌控终端；另一方面，加快了国际化步伐，包括境外注册，与国际零售业巨头（如沃尔玛、家乐福等）对接。灵活、正确的营销策略，造就了“恒康”销售额每年递增30％的良好业绩。
  C、现代管理意识。宋柏春认为：一个企业办得好坏，最终是在管理。他在提出传统的以人为本，企业传统道德文化精神的同时，更注意的是企业现代管理模式。
  到过“恒康”的人，都会惊讶于一个炒货企业的管理水平：在方圆60多亩的厂区里，道路洁净、绿化葱郁、陈列整齐、进出有序，企业形象经过统一的VI识别系统设计，办公室推选5S管理，垃圾实行分类存放，车辆实施定位停放……
  “恒康”的现代管理以质量和环保两大体系为核心，辅以日常的管理制度，从而实现了由人治到法治的跨越。
  早在1999年，“恒康”就在全国炒货行业中率先通过了ISO9002国际质量体系认证。在这套体系文件的指导下，公司明确了各个部门、岗位的质量职责和每道工序的质控点，建立了生产管理、卫生工艺、包装采购、检验试验等方面的程序，并定期开展质量管理评审，对已经出现或可能出现的质量问题及时采取纠正和预防措施。公司还在制度建设方面，围绕质量问题相继制订了巡检、互检、自检制度，质量奖惩制度，不良产品追溯制度及质量例会制度。今年，“恒康”又对质量体系进行了换版升级，使恒康的质量管理走上了规范化、制度化的轨道。
  “恒康”是全国行业首家通过ISO14001国际环境管理体系认证的企业。众所周知，加入WTO后，中国食品市场将进一步开放，食品工业企业和产品也必定面临更激烈的竞争。因此，恒康着眼于竞争未来，率先通过环保认证，等于取得了一张进军国际市场的“绿卡”。冠标后，“恒康”紧紧围绕“致力污染预防，推行清洁生产，深入节能降耗”的环境方针，着力做好了三方面的工作：一是减少各种污染因素，尽到社会责任。公司先后投资300余万元，兴建、扩建污水处理站，日处理污水能力由150吨提升到350吨，COD排放达到国家一级标准。同时，在环保部门的指导下，对锅炉、发电机组等可能造成大气污染、噪音的部位进行了有效改造。二是重视环境卫生，保证清洁生产。作为食品企业，生产环境的清洁程度和食品质量、食品安全直接相关。为此，公司安排四名专职清洁工负责每天的厂区卫生，每个车间的门口安装了挡鼠板、风闸，包装车间还实行了全封闭管理，地下管道全部布好了防鼠网。三是深入开展节能降耗活动，通过安装水表、蒸汽流量表等，及时发现问题根源，合理调整环境指标。同时对锅炉房、污水处理站等能源耗费严重的单位进行节能考核，最大限度地降低企业运营成本。
  不错，宋柏春现在是做大了！一个传统炒货，做这么大的确不容易。可宋柏春感觉却仍轻松，他觉得自己是在下棋。他说：“高手过招，常无形胜于有形，不在于一步一招，而在于把握整个棋局。我对围棋可说还是新手，许多招式得凭专家指导！如果允许我悔棋，有些子我可以下得更好一些。”
  作者问：“你现在可算几段？九段吧！”
  宋柏春笑了笑：“充其量不过是业余初段，离九段，远着哩！”
  从棋手到企业管理，宋柏春可称是“国手”。掌握“三赢”原则，做实在的聪明人
  在世界上聪明人很多，但实在的聪明人不多。慈溪有句古谚：“上半夜想想自己，后半夜想想别人。”做生意自己肯定要获利，但要与上家生产企业，下家消费者一起获利，做到“三赢”。这是我们“慈客隆”经商的原则。
  ——主人公筱焕超
  一、“只有吃过苦的人才，懂得珍惜”
  广东省有个“广客隆”，慈溪有个“慈客隆”。
  有位诗人在“慈客隆”五周年志庆时，赠过一首叫《浣溪沙》的词。词云：“货价丰平慈客隆，三赢烛照惠三农。南天虎啸气如虹。正举鲲鹏风万里，莫嗟沧浪水千重。兴商兴国报新功。”
  慈客隆超市有限公司成立于1998年11月注册资金为500万元，公司的董事长是筱焕超。
  筱焕超是慈溪市的劳动模范。在慈溪，谁都知道有个“慈客隆”。在“慈客隆”，谁也都知道他们的董事长叫筱焕超。
  五年中，关于“慈客隆”：
  1999年7月 新华社“每日电讯”刊发《“二环线外”生意火》，报道慈客隆成功做法。
  1999年8月 中央电视台《中国财经报道》专题报道慈客隆。1999年12月 全年累计实现商品销售1.19亿元，名列全国连锁百强第88位，拥有连锁店3家。
  2000年12月 全年累计实现商品销售2.02亿元，名列全国连锁第84位，创造综合经济效益235.42万元，上缴国家和地方各项税费159.10万元，拥有连锁店12家。
  2001年12月 全年累计实现商品销售3.15亿元，名列全国连锁百强第78位，全国连锁超市业第53位，创造综合经济效益584.25万元，上缴国家和地方各项税费469.45万元，拥有连锁店23家。
  2002年6月 浙江省副省长巴音朝鲁在省流通办公室《市场流通信息》中专门批示，慈客隆“用现代流通方式创办农村连锁超市企业的做法很好，具有广阔的发展前途”要求“总结经验，推动农村连锁超市的发展。”
  2002年11月 中共中央委员、中华全国供销合作总社党组书记周声涛和浙江省副省长巴音朝鲁分别视察慈客隆。
  2002年12月 全年累计实现商品销售5.49亿元，名列全国连锁百强第81位，全国连锁超市业第49位，创造综合经济效益988.6万元，上缴国家和地方各项税费969.6万元，拥有连锁店38家。
  2004年1月6日，董事长筱焕超在公司的全体员工大会上说：慈客隆超市有限公司成立五周年多，重点办了六件事。
  一、经济效益稳步增长。全年实现完成商品销售7.13亿元，综合经济效益1548万元，上缴国家和地方各项税费1216万元，分别与前年同比增长29.9％、56.6％和25.5％，税费缴纳总额继续位于全市各企业前列。并新增固定资产3821万元，确保员工平均年收入逐步提高。
  二、行业地位明显提高。公司连续四年进入全国连锁百强的骄人业绩，以及立足和开拓农村市场的成功做法，赢得各级领导的广泛肯定和重视。省内外许多政府部门和同行，纷纷前来公司学习考察，有的初步在达成了招商合作意向。去年公司五周年庆典活动，市委、市人大、市政府、市政协领导亲自光临指导。12月5日晚，中央电视台《新闻联播》在播放全国供销总社开拓农村市场的具体做法时，也以慈客隆为典型实例，集中进行了重点报道。
  三、连锁建设积累加快。全年新开设连锁店15家。目前公司门店总数已达51家。投资1000多万元筹建的配送中心已破土动工，计划在今年交付使用。
  四、信息功能全面强化。2003年公司继续投入资金和人力，在前年信息电子化全面改造升级的基础上，又推出了与供销业务密切相关的EC商务平台。今后对公司而言，通过内部局域网，可实时查阅商品在购销调存各环节的流转情况，并及时完成商品配送业务。对各供货商而言，通过因特网技术，可实现供销双方信息的全面对接。
  五、企业管理趋于规范。2003年公司根据年初确定的“规范年”建设要求，着力推行了“三级督控体系”和“一把手负责制。”通过半年多时间的努力，取得了良好的实践效果，各部店在明确职责、落实责任、增进沟通、强化监督方面得到了较大提高，为企业管理由垂直型为主，向扁平型与垂直型共同发展的转变奠定了基础。在此基础上，公司相关部门及时对自身岗位职责、日常操作流程进行了全面梳理、调整和完善，形成了文本化、标准化、系统化的营运说明书，促使企业规范化管理得到有效进行。
  六、文化载体丰富多彩。一年来，公司党工团组织和行政部门密切配合，除经常性开展党建活动、推优入党，以及组织一年一度的全体员工外出旅游外，还举办了“抗非典”员工运动会、书画摄影创作比赛、门店经营实务培训班，参加了慈溪市“企业之歌”演唱赛，创办了《慈客隆人》刊物，组建了慈客隆艺术团、篮球队、乒乓球队等青年社团，并深入一线慰问“抗非典”医务工作者和驻慈部队官兵，推行了员工每月接待日和互助基金会等措施，有力促进了员工业余生活更加丰富多彩、队伍凝聚力和战斗力持续增强。
  从销售额年1.19亿元到7.13亿元。“慈客隆”在商家林立，竞争激烈的五年中，成功的奥秘是什么？
  筱焕超说：“在这个世界上聪明人很多，但实在的聪明人不多。慈溪有句古谚，‘上半夜想想自己，后半夜想想别人。’做生意自己肯定要获利，但要与上家生产企业，下家消费者一起获利，做到‘三赢’，这是我们‘慈客隆’的经商原则。”
  “慈客隆”在慈溪有51家超市，分散在慈溪二十几个镇，其“旗舰店”在慈溪市中心（汽车总站）的位置，使用面积约8000平方米，外表装修现代、实惠、气派，共四层。顾客入其内，商品琳琅满目，购物消费者摩肩接踵，生意自然是十分兴隆。
  作者采访董事长筱焕超，却是在其“旗舰店”的五楼，从后门转了四道楼梯，才在装修简陋的一间办公室里找到他。
  总部的办公室约莫200平方米，董事长筱焕超的办公室才十几平方米。与其“旗舰店”的豪华、现代装修相比，这里显得十分的简陋朴素。使作者恍惚回到了十几年前那种乡镇供销社主任办公区域，显得与楼下大型超市商场的布局极不相称。
  筱焕超热情地为作者沏茶。他穿著一套毕挺藏青色的西装，瘦削的容长脸上挂着热情的微笑，头发梳理整齐，浑身上下透着一种职业经理人的干练。他说：“欢迎二位大驾光临。”随即，他以惯常使用的礼貌动作，让作者坐在二把办公室木制的普通沙发上，招呼勤杂员为作者泡了两杯茶，用的是普通的龙井茶叶。
  话入正题。首先谈的就是“慈客隆”总部这种简陋的装饰和董事长的办公室布置。
  作者：“你这办公室让人想起十多年前慈溪乡镇供销社主任办公的场地。时代发展了，你51家的慈客隆门店超市都装修得如三星级宾馆，为何总部的办公场地却如此寒酸……”
  筱焕超无疑是机智的，他没有正面回答作者的提问，却举了二个英国《星期日泰晤土报》2002年富翁排行榜上公布的世界超级富翁：美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿管理公司的例子。据一位沃尔玛工作人员向新闻界透露的报道：沃尔玛虽是一家大公司，却有非常吝啬，甚至常人不可理喻的节俭习惯。
  一、视纸如命。到沃尔玛没几天，我就发现它“视纸如命”。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”可是我要打印纸！对方还是平静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告纸背面。”打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的“笔记本”都是用废报告纸裁成的。
  二、“若有若无”的办公室。刚到沃尔玛大连店时，我费了九牛二虎之力，才在家电区一个小角落里，找到写有“总经办”三个小字的办公室。这是一个宽只有三、四米，长十米左右形状不规则的房间。最里面用文件柜隔出一个大约几个平方米的区域，摆上一张桌子和一排文件柜，就成了总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。文件柜另一边就是其他人员工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本仅限于开会、处理顾客投拆或者与员工谈话等几种情况。所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和活页夹。总经办的会一般都是站着开的，因为椅子不够用；即便够，由于空间有限，也只有让位于人。筱焕超说：“这就是沃尔玛。是世界上财富占有量仅次于微软总裁比尔·盖茨的沃尔玛。在沃尔玛中国公司，很多店为店员准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工食堂配有电话，当然是投币电话。在大连总店，专供员工使用的洗手间里，根本没有卫生卷纸，更不会有香皂。很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至是洗衣粉。‘为消费者节约每一分钱’，做到最便宜就对消费者最好。这是每个零售行业必须遵循的服务宗旨。我们‘慈客隆’不能与沃尔玛相比，在管理上离他们还有很大的差距，但是我们努力为消费者节约每一分钱，包括行政人员的工资和行政办公用房……”
  筱焕超出生于1952年，算起来是慈溪供销社的老职工了。他1980年前都在慈溪长河镇生活、工作。父亲是个自由职业者，职业是为人理发。这个工作在大城市里可以称作‘理发师’，但在乡下农村，农民们都叫“剃头师傅”。筱焕超的文化程度不高，只有高小毕业。毕业后就跟父亲学理发。父子俩在长河镇中街，有一家十平方米左右小小的理发店。在筱焕超小时候的印象中，父亲社会地位不高，但为人却诚恳。他做人的信条是，“一丝不苟的为每一个消费者理好每一次头发。”父亲对他说：“理发是一种吃百家饭的行业，只有诚恳地为每一个人服务好，才会有生意。有生意就有饭吃！如果一百个人中，有一个不满意，就会失去一笔生意。每月失去一笔生意，到你年老的时候就会逃光所有的生意，没有生意就没有饭吃。做理发这行业就这么简单。”
  筱焕超说，“实际上做人经商同样这么简单，没有信义得不到别人帮助，也就是没有生意，没有生意就没有饭吃。在这个相互服务、相互联系的社会中，失去信义就失去人生存最基本的权益。”
  父亲的教导似钉子一般地牢牢“钉”进了筱焕超的人生哲学中，筱焕超说：“这就是一种企业的文化理念。因为有个作家说过，‘文化对企业与个人来说，好比是一个坚硬与柔软的钉子。它的坚硬表现在一个人的行为和信念，而柔软却体现在每个经商者的一言一行、一举一动中。’我父亲以这种朴素的语言，说出了经商的本质这个理念。”
  筱焕超十八岁那年，国内掀起了“上山下乡”的运动，当时长河镇的当权者造反派头头把筱焕超父子两人分开，叫筱焕超“支农”到十二生产大队。身份改变为农民，但仍做“理发”的工作，由每次替人理发收现金，改成生产队记工分。美其名为，是让自由职业者接受贫下中农的再教育。为此，筱焕超离开了父亲，每天早上要走六里路，从长河中街带着饭盒步行到地处西部边缘的十二生产大队去上班。晚上下班又走六里路回家吃饭、睡觉。不管天寒天热，刮风下雨，筱焕超都必须这样来回的走，不光是为了挣工分，主要还是为了‘信义’。因为在农村，越是刮风下雨，越是天寒地热，这理发的生意就越多。筱焕超可以对安排他‘支农’的当权者（造反派头头）有意见，但他却不能对他的服务对象（贫下中农）有意见。因为父亲说过，他做的是吃百家饭的手艺工作，“必须一丝不苟地为每一个消费者理好每一次发。”用现在的话说就是“客户就是上帝”。这是至高无上的商业信条。筱焕超在这条每天六公里的路上风雨无阻足足走了六年。每天走在这条熟悉的乡间小路上，筱焕超边走边设计着以后的人生。他觉得自己不能每天这样地走下去，每天的理发工作他似乎觉得太单调一些，欠缺一些什么他自己也说不清楚，但他觉得自己应该有更高层次的追求。这种追求到底是什么？对筱焕超来说当时是模糊的，并不是很明确。
  1975年，筱焕超招工进长河供销社工作，他觉得眼前的天地忽然开阔起来。虽然给他分配的工作仍是十分单调——在供销社门市部当营业员。他每天的任务是为卖零碎食品的顾客包草纸包。筱焕超说，“不要小看包草纸包，这草纸包里头也很有学问。包好包坏顾客的心理完全不一样。这是一门顾客心理学。对商场这种职业来说，当总经理最好从基层的营业员做起，就像在部队一样，当不好士兵的战士，决不可能成为优秀的将军。当营业员实际上也是一门学问。我可以举一个例子，例如买香烟。如果你当营业员时间长了，你就会掌握顾客的心理。干部什么身份抽什么烟。拿当时来说县里干部抽‘上游’，公社干部抽‘五一’、队里干部一般买‘新安江’、而农民则吸‘大红鹰’（那时大红鹰便宜，只有一角三分钱一包）。你站柜台久了，什么人买什么香烟？你只要眼睛一瞟就知道了。这就是顾客心理学，你没当过营业员就不懂顾客购买的心理学。”
  1980年，筱焕超离开长河，奉调到浒山，在早夜商店当经理。早夜商店的对面是国营商店，而早夜商店属于大集体。筱焕超说，“商场之间的竞争关系很微妙。有些事是不因企业规模大小和所有制关系来衡量的。就拿当时我们早夜商店和对面国营商场的竞争来说吧；国营商场的资本规模比我们雄厚，设施店面环境条件也比我们优越，但营业额还是做不过我们。两家竞争，处上风的是我们早夜商店。究其原因，无非是商品市场化人员的服务质量。因此，做商业与办企业一样，只有吃过苦的人才会懂得珍惜；环境、条件太优越反而吃苦不起。现在有许多商场生意做不好，不在于资金与环境，而在于人员的素质，员工的懒散是企业盈利的大敌。做商业只有脚踏实地去做，才能做出一番新的天地。”
  二、要三赢，必要三个善待
  筱焕超的创业是从1998年开始的。当时供销社的体制改革已成定局。如何从“万马奔腾，经济迅猛发展”的慈溪大环境下，商业、供销社系统能走出一条自己的路来？筱焕超对此把市场作了一番调查。调查后他得出这样几个结论：
  1、文化氛围。慈溪这块土地有着经商的优良传统。从吴锦堂、虞洽卿开始，历时已100余年，商业文化观念客观存在，而且已经潜移默化地影响了几代人。只有在继承商业文化的前提下，做大、做好、做强，与慈溪经济发展同步，才是商业和供销社企业发展的前提。
  2、地理环境。随着近几年改革开放，慈溪工农业各项产业迅猛发展，市民经济收入占沿海发达地区之首，有消费的前提与实力。从市民地域消费观念区分，东部有钱，但舍不得用。西部出手阔绰，但层次不到位。只有中部消费观念超前，市民手中又有钱，是商家心目中最理想的消费区域。如果能根据区域市民实际消费层次，制订销售方案，因地制宜确定战略发展目标，必然能走出一条新路。
  3、人才结构。通过调查，筱焕超认为慈溪商业和供销社系统不是没有人才，而是由于体制的束缚，没进行有效的组织。如果在体制关系理顺的前提下，充分发挥人的积极因素，慈溪的商业是能够做大做好的。
  由此，筱焕超决定引导消费，占据炒热中部，发展开拓两翼。以中部地区为出发点，立足主体，发育身子，再在两翼东西周边地区开拓，生出一对理想的翅膀，呈一种“蜻蜒型”的格局，在理顺体制关系的基础上，用现代经营思路，在慈溪铸造商业航空母舰，来开始他的事业运作。
  拿筱焕超自己的话说是“这世界聪明人很多，但实在的聪明人少。搞商业首先得务实。如果能在调查市场的前提下，搞活体制，保障流通；改变市民的消费观念与结构，服务至上，务实苦干，就必然能闯出一番新的天地！”
  为此，筱焕超和他的一些经营骨干经过多次的酝酿，决定与浒山城区供销社合作，打出一块‘慈客隆’的牌子，做大型连锁超市，向传统商业模式叫板。慈客隆超市有限公司的工商注册资金为500万元，但实际部分却没有到位。当时市联社与城区供销社的领导有担忧，原因还是回到起点；“在慈溪这地方，超市能做得出来吗？”再加上营业场所的所在位置，周围没有村庄，属于在市区比较偏僻的地域。因此，市联社占有的200万的注册资金出不了。而箭已挂在弦上，不能不发。筱焕超决定先经营，由公司管理者实际参与经营控股，分别为中层干部40万占8％，店经理25万占3％，店中层职工8万占1.6％。企业法人筱焕超个人为20％，在一年内付清。
  城区供销社的领导班子论证这个项目时，大多数人还是反对。讨论到最后，决定允许第一年亏损100万元，打基础；第二年保平不亏。筱焕超在领导面前表了态，“要做就做好，保障第一年就不亏。”
  筱焕超说：“当时大家都被国有、集体商业的体制搞怕了。供销社这种形式，说穿了解放前都是个体为主的，我国解放后把农村资产回归国有，成立了供销社，在当时来看有积极意义，国家农副产品实行统购供销，规范了农村市场。但随着生产力的发展，这种体制已经越来越不适应商品经济的流通，压制了人的积极性和市场客观供、产、求的需要。而且体制庞大，人浮于事，分配不均。由此造成国有、集体商业的亏损。在慈溪，供销社的体制改革应该说走得还是快的，但还存在许多政策界限不明与旧人员无法妥善安排等一系列问题。像‘慈客隆’这样大型超市的搞法，城区供销社的领导没有把握。而现在实践证明，我们这条路走对了。”
  公司成立筹建时，在部分注册资金未到位和投资不足的实际情况下，而商场开业又不能没有商品，筱焕超只能与经营骨干靠原先的牌子一家一家地去赊货，连设备与食品冷藏设备都拖欠款子。最后超市在11月28日正式开业，而摆在柜台仓库的2000多万货，却是全部凭筱焕超与经营骨干自身的信誉，由各生产企业发过来的；严格意义上说是代销而不是营销，但最后结算却是按营销的价格结算的。
  筱焕超说，“这里就有一个体制与人的因素问题。‘慈客隆’11月28日要开业了，但到10月底我的手里还没有一分钱，包括筹建人员的工资都拖欠着。怎么办？好在我们以前都是干这行的，大家一商量，分头干，我自己与部门经理采取‘八仙过海，各显神通’的办法。一家一家地凭自己过去的信誉，把货先提过来，款都拖欠着。到最后开业，超市和仓库里的2000万元货，全部都是赊欠来的，你说这在国营、集体供销社企业可能吗？这就是一个机制与人的主观能动性问题。‘慈客隆’最后能成功，首先靠的是经营决策、搞活机制和大家团结一致的团队精神。”
  筱焕超的“三赢原则”在创业初期就在董事会与企业宗旨中明确提出来。筱焕超认为商业的最高准则是重利。“慈客隆”作为一个商业流通企业，它是消费者与生产企业中媒介的一座桥梁。但既然作为一个企业，必然是要有效益，没有效益的企业就不是企业。任何企业都是以盈利为目的的，但如果急功近利，一叶障目，把刀磨快一刀斩下去，光顾自己赚钱，不管生产企业和消费者的利益，这样的流通企业是做不长的，在历史上就有许多这样的例子。商业企业如果要获得成功，信誉必须是第一位的。首先要使生产厂家赚钱，帮助生产企业在消费者中赢得信义。其次要使消费者感到实惠，你超市的货与其它商家同样质量的前提下，比其它商家更便宜，真正使老百姓得到实惠，在消费者中形成良好的服务信誉，才会得到消费者的认同，这就是经商的最高原则。
  “慈客隆”提出了“要善待供应厂商、善待企业员工、善待消费者”的理念。
  一要善待供应厂商。筱焕超说：“1、是要帮助供方提高产品的质量和树立品牌的意识。我们在销售时设立了顾客对产品的意见薄和帮助厂方建立善后服务体系，目的就是为了帮助厂方盈利，特别是农副产品的供方。作为农村连锁超市企业，“慈客隆”所有的商品销售大都在农村市场实现，80％以上的服务对象和50％以上的员工为农民。多数商品与农业有密切关系，近24％的销售直接与农副产品有关，带动了农副产品生产加工企业的共同发展。浙江海通食品，宁波恒康食品、慈溪市蔬菜开发公司等当地龙头企业同‘慈客隆’合作以来，在本地区市场份额的扩张步伐不断加快。‘慈客隆’探索性地与有关单位进行合作，做好农副产品基地建设，努力形成以‘基地＋加工＋销售’为模式的产业链，依托规模优势，推动了农业产业化进程。对异地的工业产品供方，我们也经常返回销售信息，提供产品质量反馈意见和帮助他们确定价格调整体系，共同寻找商品在市场上的盈利点，以保障双方利益。对低利益甚至无利的产品。我们共同动脑筋帮助开发，提高产品的盈利价值。”2、其次是“慈客隆”不拖欠货款，以使供货商不为资金和产品、货物积压的问题而降低生产利润。慈客隆的自成立至今五年中，比其他商业超市，“慈客隆”拖欠和延迟付款的情况是压得整个产品销售额的最低点，以保障供应厂商的实际利益。3、同时帮助解决供方厂商的实际困难，如产品积压，资金周转问题。只要厂商提出来，“慈客隆”凡有实际能力解决的，都尽量帮助解决。在这方面“慈客隆”的信誉度是很高的。因此“慈客隆”在销售中和供应厂商不仅仅是一种商业的关系，而是一种战略伙伴的结盟，与供应厂商共同开发市场，在市场和制高点上实现企业自己的效益。
  筱焕超举了这样一个例子。每年组织年货物资，由于企业与商家销售的前瞻性分析，有时与市场的实际销售有出入，往往会出现A脱销、B积压、C减价三种情况，尤其是食品类物资，有时很难预料。“慈客隆”的做法是一旦与供货商家订立合同，如积压减价这种情况，其损失由“慈客隆”全额负担，使供应厂商不承担风险。有一次，有家厂商除合同外自己搞了一个产品，没与销售部订协议，就自作主张的拉了来。因为是食品，过期就是报废，供货商求我们帮助解决。出于实际情况，“慈客隆”最后还是急人所急，帮助向消费者推销，畅开了绿色通道，尽努力帮助他们额外销售，免除了生产厂商实际情况下的损失。
  二是善待职工。筱焕超认为这是三个善待中的中心环节。因为世界上任何事情都是通过人来做的，职工是企业的主人，市场超市又是很多具体的工作，涉及到生产厂商和消费者千家万户的利益。要保障厂商、消费者和企业效益，须把“慈客隆”内部2000多名职工的积极性与管理能力都调动起来。为此，公司在“七个统一”管理制度明确的前提下，切实保障职工的实际利益，使职工把企业看成自己的家。从而产生为厂商企业和消费者服务开展业务，企业创造效益的工作积极性。
  筱焕超说：“任何企业管理首先是制度的管理。公司在保障‘货源采购统一、商品价格统一、商业运输统一、核算账户统一、企业标识统一、经营统一和服务质量统一’的前提下，保障企业与职工的实际利益。从而使企业与职工共同得益，促进企业的发展。”
  在实际运用中，公司充分发挥工会和分店的职能，加强民主管理，切实维护职工权益，调动每个员工的积极性。推行集体合同制制度；积极参与企业工资分配制度改革和各项管理制度规定的制订实施；进一步完善劳动争议调解制度，认真接待和处理员工来信来访，协调企业与职工之间劳动关系；做好在职职工、新员工的社保、医保、低保等工作，使职工工资有保障，基本生活有保障；建立每月一次员工接待制度，每季度一次员工恳谈会制度，每年一次职工代表会议制度，安排党政领导与职工对话，就企业重大经营、投资决策、机构调整等事情进行商议，增强职工参与民主管理意识，提高职工参政议政的能力；开辟董事长或总经理信箱，定期收集职工建议、意见、想法，集思广益保持信息渠道畅通，实现公司领导决策民主化、科学化。公司设立职工互助基金会或职工特困基金会，为保障基金来源，采取在职工内部捐款与企业行政拨款相结合的办法。其宗旨是依靠集体力量战胜困难，用互助互救的形式，及时化解职工在工作、生活中遇到的各种风险和困难，为职工构筑起一道抵挡困难的堤坝。对特殊困难的职工送去公司对他们的温暖，对职工生日、结婚、生孩子等喜庆日子由公司将名单在内部刊物“祝福无声”栏目中刊载，以示祝贺，并由工会负责送上由公司董事长筱焕超亲笔签字的精美贺卡；建立和完善职工伤病慰问制度。公司对慰问对象、范围，慰问额度，费用审批，参加上门慰问人员等都要明确规定，形成制度化。由行政领导授权，工会具体负责操作，利用内部期刊和宣传窗等有效载体，加强宣传报道工作，提升企业形象，重点加大对先进事迹和先进人物的宣传，弘扬正气，激发广大职工工作积极性，加强相互之间的沟通和了解，促进企业更好发展，工会安排今后每年“五一”和“春节”前召开中层干部与公司各类先进工作者部分家属代表座谈会，由公司党政领导参加，征求做好每年一次职工外出旅游，和每年重大节日福利安排的意见。
  筱焕超说：“职工内部管理是一项很具体、很细致的工作，要使每个职工树立以公司为家，必须使他们感到自己是公司中的一员，才能像在自己家里一样，把握公司盈利的每一个环节，从小处入手，精打细算，使企业按公司确定的目标发展。如果是一盘散沙，离心离德，尤其是我们搞超市连锁商业的，如果55家分店各行其是，企业就会误入歧途。”
  筱焕超举了两个例子，他说：“去年公司有户单亲家庭，男的离婚，由女方抚养子女，单独租房，儿子读小学，生活发生困难，公司知道后给予合适的帮助解决困难。类似这样的情况，在‘慈客隆’可以找出不少。前几年有个职工患肝癌，医药费负担不了，公司每个月补助1000多元，直至他最后离开人世……这些开支都是职工互助会中解决的，目的是使每个职工感到公司大家庭的温暖。”
  在此基础上，公司强调围绕济建设中心，开展各种行之有效的活动，动员广大员工为加快公司现代化建设建功立业。
  公司成立以来，一直广泛深入开展岗位练兵和技术比武活动。工会每年安排一次职工业务技术比武和岗位练兵，对各类业务操作能手给予物质上和精神上的奖励，提高职工整体素质。针对企业经营管理中存在的难点、热点问题，工会每年组织十二次调研，提出工作思路和对策，供公司领导决策。定期或不定期组织职工开展提合理化建议，开展案例分析，经过筛选，对好的有实用的价值的建议和措施，一经采纳并在实际工作中产生效果的，由公司给于奖励。为提升服务层次，优化服务质量，实现服务意识、服务内容、服务手段的创新，公司工会邀请省、宁波市级劳模、商业服务明星来公司做报告或现场示范，同时将邀请星级酒家的服务员作礼议服务培训。对门店店长，店长助理，区域主管及总服务台的员工进行《消法》和实务操作培训，建立消费投诉快速和有效机制。组织职工学习宣传中共中央《关于开展全民公民道德实施纲要》，大力提倡职业道德，推进诚信服务，提升企业形象，促进企业健康发展。同时组织职工开展实用性和适应性的培训。工会与共青团密切配合，每年组织一次体育运动会和文艺会演，结合工作实际和职工兴趣爱好，经常性地开展一些喜闻乐见、形式多样、健康向上的娱乐，丰富职工业余生活，促进企业精神文明建设。
  在企业内部管理中，筱焕超认为最重要一条就是运用公司奖惩制度，真正做到赏罚分明，这也是保护职工内部积极性与消费者实际利益的主要途径。
  筱焕超举了一个‘澎澎香浴乳’的例子。2003年3月25日，公司在对某加盟店日常检查时发现，在低层货架上有一包比较脏的商品。经查看，发现该商品已经严重过期（包装上标注使用有效期限为2002年3月29日），而且该商品上所打的货号63312256应为沙宣洗发露，有冒用他人货号和私自进货的嫌疑。事后，经过调查证实，该商品“慈客隆”超市从来就没有进过货，更谈不上销售了。惟独在2001年底，在虞波店和购物中心举行的促销活动中露过面，但仅仅是作为赠品而已，而且赠品和正式销售的商品，在外包装上是有明显区别的（赠品注明“赠品”，没有条形码包装，略大）。公司要求该店以书面形式对此事做出合理的解释，该店却一直推诿，拿不出明确合理的解释，而且在进货数量上与调查的大相径庭，据此认定该店私自进货。按照加盟店管理办法之规定，给予10000元的经济处罚，该店没有提出任何异议。
  筱焕超说：“关于假货及质量不过关的劣货，其它超市也屡有发现，这是在市场竞争中一种不良的倾向，但‘慈客隆’就不行，因为我们的制度是进货渠道统一，作为一项管理制度定下来的，目的是为公司自身信誉和保护消费者利益。所以我们采取重罚，目的是以后杜绝这种现象发生。”
  三是善待消费者。筱焕超首先认为：国营商业的最大毛病就是不够尊重消费者。在商业的所有环节中，尊重消费者是最重要的，要尊重消费者最切实的办法是保护消费者的权益。真正明确消费者是生产厂家和我们销售企业的衣食父母，也就是通常说的是我们的“上帝”。
  筱焕超说：“慈溪包括浙东的消费者是最优秀的消费者，有一定的经济购买能力，有购买商品的独立意识，对货物并不单一挑剔，你给他优惠一分钱他都会哑子吃汤圆，心中有数，具备一定的商业文化的购物修养。对这样优秀的消费者，我们商家要做的主要有三点：1、组织实惠高质量而又相对价格便宜的货物，这就需要我们有组织货源的能力，使消费者得到实惠。2、引导消费者购货，畅通业务流程。在某种意义上说产品是需要消费者口耳相传，相互推介，超市所作的只是一种引导购物与购货氛围的工作。3、优质的服务质量与销售后服务工作。
  筱焕超认为在公司各项制度明确的前提下，这三点主要是体现在服务上。他谈了自己的观点：
  1、吃苦精神。超市的每个人都必须要脑勤、手勤与脚勤。筱焕超说：“我搞了三十多年的商业，搞商业其它没有诀窍，首先须要吃苦。”“慈客隆”提倡所有的工作人员要做到脑勤，即动脑筋灵通信息渠道，及时了解消费者购物动向，从而组织购到消费者需要的价廉物美的货源，组织宣传销售。手勤，即用各种各样的手段，在企业制度许可的范围内，对消费者进行服务并保持货架排列整齐、标识清楚与店面整洁。脚勤，由于商业相互竞争，必须马不停蹄地组织采购货源并予以推销。筱焕超说：“一般人认为搞商业就是站柜台，这种说法是错误的，世界商业巨头沃尔玛认为：‘消费者可以有一天十小时的休息，而商家必须在晚上睡觉时也睁一只眼睛。’这就需要从事商业的员工有很强的吃苦精神。真正每天有种脚踏实地的工作精神。”筱焕超又说：“在创业初期，场地布置货架，15吨一车的油筒，我们领导都自己扛过。那些盐袋倒在盐缸里，女同志力气小，两个人扛着倒。这样的情况，没有一定的吃苦精神能行吗？你要使消费者得到实惠，就必须在货物的流通中运转中，节约每一分钱。在商品流通中，只有价格是硬道理。”
  2、服务精神。顾客永远都是对的。世界商业巨头沃尔玛有三个对待消费者的定律。A、‘三米微笑’定律。三米微笑，沃尔玛规定员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到防范作用。针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出‘每天向至少一位顾客微笑’的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说‘不知道’，而且原则上哪怕再忙？都要放下手中的工作，带顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。B、顾客正确定律；顾客总是对的，顾客就是NO1，顾客就是老板，后两句话经常出现在各店或者各部门的沃尔玛服务（WALMARTCHEER）中，针对第一句话，沃尔玛自有一个理论；第一条，顾客总是对的，第二条，如有疑义，请参见第一条。
  C、日落原则定律。即当天的工作当天完成，有问题不拖过夜。
  筱焕超说：“这三个定律，公司要求落实到每个员工身上。对消费者来说，超市的服务是最根本性的，同样的产品，同样的质量，同样的价格，不同样的服务，就会产生不同样的后果。”
  为此，“慈客隆”有超市二十问：防损篇，收银篇，顾客篇、货柜篇、配送篇的服务细则问答，作为对顾客服务的准则。同时公司别出心裁地创作了“一字歌”，在每个员工中推广诵唱。歌词是：“微笑美一点、说话轻一点、脾气小一点、度量大一点、借口少一点、做事多一点、效率高一点、行动快一点、脑筋活一点、嘴巴甜一点。”
  筱焕超又举了这样一个例子。2003年“非典”时期，“慈客隆”在明知有些规定出台会影响超市效益，但还是出于对消费者负责的精神，果断地采取防范措施。并在公司内部刊物上刊登防治非典的问答，辅导消费者在公共场合落实防止非典的措施。曾有顾客不满，说：“进一个超市，搞得怎么麻烦？”营业员的回答是：“对您与您的家人健康负责！”筱焕超说：“这同样是对消费者的服务与负责的一种态度，因为顾客就是我们的‘上帝’！”
  3、细节精神。做好为顾客服务的每一件小事。筱焕超说：“商场无小事，善待消费者是从每件微不足道的小事做起的，比如说超市内货品的标签，这种微不足道的事，得展示品名、产地、规格、单位、量数等，而且大小尺寸务必统一，务必使顾客最大限度的了解商品信息，以致使消费者一目了然。因此，公司号召全体员工必须从做好每一件小事开始，真正在细节上下功夫。”
  现代商业最大的竞争，由于商品的价格已经公开化，为了使消费者得益，商家都各种不同程度地作了最大的让步，营业员服务质量也在不断地提高，真正的竞争在于细节服务。
  《慈客隆人》的内部刊物上登载了这样两件事。一件事是消费者慈溪日报退休干部黄驾图写的，全文内容如下：
  1月31日（周六）下午4时许，我在贵店选购了各色汤团六包（盒）和一包糖果、一包糕点，至收银台付款，价共计40.10元，我把50元券和一枚一角的钱交于收银员（100499），就在收找还10元券的同时，我少提了一袋已装好的食品离开收银台。
  刚走了十余步，见一收银员把一袋东西交给我，匆忙间说了一句话，我当时没听清，心里想：可能叫我保管一下，并告诫自己现社会上拐骗之事多，我决不能贪小失大（当时没认清这位收银员就是100499）。此时电梯口一位女保安走过来，把我带到电梯口，问我：这包东西是你的吗？我说：不是我的。她把两袋东西内的食品逐一对照，感到奇怪？就走进去问收银员。
  这时，我才感觉到收银员交给我一袋糖果和糕点似曾相识，才意味到收银员把我所购8包东西分了两袋装，第一袋内只有6包，才向保安说：这袋也是我的，第二袋我忘了拎。
  至此，一场小误会才消除，一包糖果和一包糕点，价共只约16元，但收银员和女保安对顾客和商店都非常负责的精神确实感人。
  另一件事是“慈客隆”内部职工徐农军写的。“3月12日下午2点多，两位外地顾客买了一辆玩具坦克车，提出要先试一下，但怎么也打不开后盖，这时正站在收银台旁观察超市运作情况的胡店长主动上前，帮助顾客打开后盖，装上电池，让顾客试试，直到顾客满意后，又帮顾客把坦克车装进包装盒。考虑到顾客携带不方便，他又捧着玩具坦克车到服务台前，向服务员要了包装绳，帮顾客扎好才交到顾客手上，使顾客满意而归。”此文后面还有一段编辑的点评：胡店长这种主动、细心、周到、热情的服务，我们如何更好地为顾客诚信服务，以服务赢得顾客信任提供有益的启示，愿我们从一点一滴做起，从一件小事做起，真正体现“慈客隆真情实惠大众的服务宗旨和理念，使公司的服务更上一层楼。因此，筱焕超说：“维护消费者权益是体现在公司员工善待消费者的每一个细节之中，小事体现诚意。商场和超市对消费者能做到以诚相见，双方的距离就拉近了。如果我们每个员工都把消费者作为自己的亲人，那未消费者就会把公司看成是自己的家。这关系就不光光是营业员与顾客之间的关系了，而是一种亲密之间的兄弟、姐妹式的交流。这才是真正的现代化商务关系。”
  三、慈客隆下步要发展的是现代商务文化
  “慈客隆”的生意目前做大了，也做好了。全国许多知名品牌的企业老总，都看好“慈客隆”，认为与“慈客隆”做生意是让人高兴、放心、宽心、安心。
  浙江省副省长章猛进，原浙江省副省长、现宁波市委书记巴音朝鲁都分别到“慈客隆”视察指导工作。对“慈客隆”的改革与做法给以充分的肯定。要求再接再厉，再创新高。
  对“慈客隆”所取得的成绩。筱焕超看得很淡。他说：“现在‘慈客隆’前面的局势是非常严峻的，过去只能说明过去，而将来我们面临的竞争却是非常残酷。”
  他又说：“在这个世界上只有清醒的失败者，却很少有清醒的成功者，短期的成功往往会使人忽视潜伏着的长期的困境。现代商业的竞争逼使我们思考作为‘慈客隆’这样的‘农村超市航母’，怎样以农村为背景，展开现代制度与文化的翅膀飞翔？”
  筱焕超对现代商业残酷的竞争规则和对“慈客隆”带来的危机感是这样分析的：
  1、资本竞争使国外超市抢占中国市场。慈溪地处沿海发达地区，是国外资本的首选之地。他说，从1995年开始，世界真正的大型连锁零售企业进入中国市场，外资零售凭借雄厚的资本优势，像潮水一样大规模、全方位地涌入我国，对国内传统零售业产生了前所未有的冲击。按照入世承诺，我国零售市场必须在今年12月11日前允许外方独资进入。但事实上，外资商业无论是股权设置，还是开店区域，均远远走在了我国入世承诺的时间表之前。目前在中国注册的外资零售企业实际已超过300家，而真正经商务部批准的仅70余家，有近80％属于违规操作。他们利用其强大的资金实力和管理优势，将经营网点从原来的一级城市逐步延伸到包括慈溪在内的二、三级城市。同时，国内一些大型连锁超市，如联华、华联、申友、三江超市等也在向中小城市甚至到农村集镇渗透，对我们企业发展构成了威胁。
  2、货品供应竞争。从国内零售业对供应链整合和争夺的态势分析，公司发展面临着更复杂的全新课题。2003年供应链的整合和争夺开始成为国内连锁业内人士关注的焦点。首先是采购联盟或采购联合体的出现成为必然趋势。国内部分中小超市企业通过这一新的组织形式，扩大采购规模、减少流通环节，来降低采购成本，而提升在供应链中的地位；对供应链的更新整合和形成带来较大影响。去年12月中旬，公司邀请省内知名六家超市，对组建同业联合体进行了积极的前期准备。其次，由于连锁零售商在市场交易中地位不断的上升，造成一些供应厂商为了摆脱这种压力，整合自己供应链。许多制造商已直接投资发展连锁化的零售事业，成效明显。在这些范例的鼓动下，今后一个时期将很可能会有更多的制造企业自己构建连锁化的销售通路。再次，连锁企业要实现良性发展必须在供应链的整合上有新的突破。一般来讲，连锁企业利润来源的发展次序是：集中采购的价格差、规模化经营的第三方费用、现代化物流配送利润、自有品牌开发利润。因此在今后一个时期，许多连锁企业将把供应链整合重点，向开发自有品牌方向发展。
  3、产业自身竞争的跨区域趋势：从国内众多连锁超市做强做大的成败得失分析，公司发展面临着紧迫的历史使命。在新一轮的发展中，跨区域经营以及利用并重组进行扩张，成为当前中国零售业的主流。去年，上海物资、一百、华联和友谊等四大商业集团合并组成百联集团，重组后总资产近280亿元，销售近700亿元，营业网点约4000家。其后，享有东北第一“商业股”之称的“大商股份”先后合并了北京天客隆，现在又染指向其他超市发展。同时国内一些较早涉足连锁领域的大型超市企业，因盲目扩张业绩平平，也开始在发展区域和发展业态上进行较大的战略调整，并积极寻找着与跨国连锁企业的合作可能。因此，筱焕超认为：一个好的超市的董事长和总经理必须是战略家，居安思危，是每个具有优秀品质的企业家的必具的条件，只有在保持清醒头脑下，才能把握企业发展的方向，摆脱企业面对的困境而作出正确的抉择。
  那么面对现实，“慈客隆”到底作怎么样的选择？以加入以后几年和对未来的现代商业的残酷竞争呢？
  筱焕超和“慈客隆”的班子决定在整合资源，加强管理的基础上，提出“慈客隆”参与竞争的核心是在于提高“慈客隆”员工的文化素质和构建科学合理的企业文化体系。
  在慈溪，凡是接触过筱焕超的人，都知道他重视企业文化，但大家所说的企业文化仅仅局限于文化本身；而筱焕超要提高和构建的是“慈客隆”企业文化的整个体系。它的含义已经超过了人们普遍所认为的文化观念的范畴。筱焕超把2004年作为“慈客隆”构建企业文化、提升核心竞争力的文化年。他说的文化，是全体“慈客隆”人在工作实践中，逐步形成的企业精神、价值取向、行为规范、经营风格、信息技术、市场竞争力等各种要素的统一体。它应该是建立在“慈客隆”核心价值观基础之上，以科学规范的经营管理制度为依托，以鲜明的企业形象为载体，符合目标消费群物质和精神需要，适应现代化连锁超市发展实际的一种先进文化。它是“慈客隆”改革发展的灵魂。它的核心就是，商家、厂家、大家共同获利“三赢”原则。最终目的是形成和提升“慈客隆”核心竞争力，并促进企业的全面发展。
  筱焕超认为：构建“慈客隆”企业文化，是公司现代化建设的迫切需要，也是公司连锁化发展的客观需要，更是公司凝聚力工程的内在需要。它是公司党支部、董事会、总经理室集中各方面智慧，宏观分析公司今后一个时期发展态势所做出的重要决策，是全面提升核心竞争力，加快现代化建设和连锁化发展的一项重要举措。因此，各部门、门店应把它作为指导思想，贯穿于日常工作之中。
  筱焕超要求构建企业文化，提升核心竞争力分四个方面的内容。
  1、实现观念转变，培育新价值取向。企业核心价值观是企业的根本和基石，它决定着企业的经营政策和战略目标，规范着员工共同意愿和行为规范，也展示着企业的基本风格和公众形象。对“慈客隆”来说，核心价值观就是“真情实意惠大众”的企业口号，以及由此生出来的“三赢”原则。真情实意体现了诚信，更强调了质优价廉的商品和超值服务。“慈客隆”服务对象是最广大的普通城乡居民。“三赢”原则要求广大员工特别是各级管理者，必须进一步牢固树立以门店销售为中心，为消费者服务，为供应商服务的正确思想，增强和深化服务于门店、服务于供应商的自觉意识同时管理者须树立服务于基层员工的意识。只有这样，才能充分发挥广大员工的工作积极性。
  2、依托学习借鉴，促进管理创新。“慈客隆”必须学习现代化企业制度的内在要求，学习集团化企业经营管理的客观规律，更要学习国内外知名连锁超市企业的成功经验，为我所用。
  3、坚持人性管理，强化团队精神。良好的团队精神，是企业核心竞争力的具体表现形式和实现途径。实践证明，在一个团队中，要保持人与人之间的密切联系和友好交往，把人心凝聚在一起，形成合力，感情是重要的基础。公司各级管理者，要以情感人、平等待人，做下属员工的知心朋友，加强交流沟通，及时把握他们的思想脉搏，对存在的缺点不足，要及时提醒、善意批评、促其改进，这是最好的关心和爱护。教育的前提是理解，理解的前提是尊重，对员工矛盾甚至消极心态，决不能横加指责，要多关心引导，努力形成团结互爱、融洽和谐的人际关系和良好氛围。
  4、找准个人定位，增强凝聚力量。在企业文化建设中，必须正确地找准企业与社会关系的定位，以及员工与企业关系的定位，要明确员工个人价值很难离开企业去单独实现，只有融入到企业大家庭之中，在实现共同价值的同时，才能实现个人价值。只有找准以上述两种关系的定位，企业员工的凝聚力就会建立在较现实和牢固的基础上，从而得到提升和加强。同时，增强队伍凝聚力，还要尽最大努力从政治、工作和生活上关心广大员工的成长，为他成长成材、建功立业创造必要的条件。
  一句话，筱焕超为了使“慈客隆”面对未来国内商业大洗牌的窘境和残酷竞争，决心以企业文化为核心内容，在提高员工素质的基础上，来构建他的“慈客隆”筱氏团队。
  筱焕超说：“构建团队的目的是为了竞争。竞争是人类文明进步最好的阶梯，没有竞争就没有人类文明的进化。在以后的几年乃至几十年中，任何竞争的最终形式都是以文化为底蕴的人才竞争。因此，‘慈客隆’必须有一支以现代商业文化作底蕴的打不垮、摧不毁的队伍，而这支队伍的核心力量就是“慈客隆”自身的文化精神。”
  无疑筱焕超是有远见的。从一个农村理发匠到现代连锁超市“慈客隆”的董事长，筱焕超进行了多大的跨越。作者再次询问他的成功秘诀。筱焕超想了想，只回答了六个字：“我读书，我务实。”这就是筱焕超迈向他成功之路的足迹。