在即將到來的大規模增產節約運動中，倉庫工作如何保證配合生產，完成任務，是個很重要的問題。在這一方面，華北農業機械總廠倉庫副股長黃潤萍所創造的倉庫管理法，提供了一個新的方向。
   倉庫的任務是什麼呢？舊的陳規是：收、發和保管。倉庫的工作方法是什麽呢？舊的答案是：你來貨，我就收；你領料，我照發。黃潤萍却打破了這個舊陳規、推翻了舊答案。他在實際工作中，發展和豐富了倉庫工作的內容，創造了新的倉庫管理法。這個方法最大的特點是由被動轉入主動，積極地爲生產服務。現在，華北農業機械總厰的倉庫，因爲實行了這個方法而出現了嶄新的面貌。工人們都說：「咱們黃主管，把倉庫由『死』的管成『活』的了。」
   二月中旬，黃潤萍剛從車工場提拔到倉庫當副股長的時候，信心不足，有些自餒情緒。他想：「倉庫是個雜攤子，材料亂，賬沒頭。自己文化程度又低，能力又不行。這怎麽能把倉庫管理好呢？」晚上他總是睡不着覺。後來，他覺得這樣想不對頭，「難道咱們工人階級連個倉庫也沒本事管嗎？再說，自己還是個靑年團員，在車工場還是模範小組的副組長，絕不能讓困難給壓倒了」。他又記起黨總支書記囑咐的話：「只要依靠羣衆，努力學習，困難是可以克服的。」車工場的工人又多方鼓勵：「潤萍：幹吧！拿出咱們過去模範小組的勁頭來，倉庫一定能管好。」想到這些，黃潤萍的信心便逐漸地堅定起來了。提拔的工人幹部，只要肯努力學習，業務是會很快熟悉的。黃潤萍就是這樣。他先從家裏搬到倉庫來住，跟着大夥一塊幹活。外邊來料，他跟着管理員去學驗收。有不懂的地方，虛心向熟習業務的同志學習。有一次，木工場老師傅來領鑽頭，凑巧那個負責保管鑽頭的同志不在，黃潤萍就順手發了一把。後來一查，才知道發錯了。因爲木工場的活不硬，水鋼鑽頭就行了，而發出的却是一把鋒鋼的鑽頭，價錢相差好幾倍。他想：「一個人能担二百斤，只給担二十斤，那不是大材小用嗎？」晚上，他在小組會上進行了檢討。倉庫淸點材料，要立新帳，可是，黃潤萍不懂怎麽立法，便去會計室請敎，經過幾次的學習，新帳就建立起來了。
   一切工作不能「墨守成規」地做下去，而應該不斷地發展和提高。黃潤萍深深體會到這一點。有一次，供銷股買來了一百廿斤洋釘子，而倉庫裏還存了三百四十斤。他想：「這就是積壓資金呀！車間請購單，不經過倉庫看看可眞不行呢！」他主動地和供銷股商量好，凡是倉庫存料够用，就堅决不買。又有一次，球墨鑄鐵研究室請購小劈材，每個月要二百公斤。可是倉庫裏却堆着大批的廢木材，他覺得這筆錢早就該省了。他發動焦炭作的兩個工人劈材，這樣，一年就能少買兩三千斤劈材。黃潤萍開始感到倉庫不應只做些收收發發的工作，而應該主動地配合生產。於是，他决心在工作中，逐步地轉變這種被動的形勢。
   在一個工廠裏，生產的基本單位是車間。要把倉庫工作做好，就得首先面向車間，主動地配合車間完成生產任務。使得每種材料和工具充分發揮它應有的作用。這是黃潤萍從實踐中摸出來的經驗，也是他的新倉庫工作法最基本的一個特點。
   及時了解生產情况，掌握用料進度計劃，隨時隨地注意節省國家財富，這是面向車間的第一個內容。過去有些車間領料時，往往多領。比如有一次，車工場螺絲床小組長來領四把圓銼，實際上他們只需要一把，可是上級已經批下來了，按舊規矩就得給，經黃潤萍動員說服後，只領一把，另外多給一把備用，這就把另外兩把圓銼省下來。（註）過去領料，車間的同志常常要求一次領回去，用起來方便。現在的倉庫却根據生產需要和庫存情况，分期發給，他們一般地分一月、半月、一旬或一週等期。這樣，旣不躭誤生產，又能節約國家財富。有些車間平時不注意節約，總以爲倉庫裏有好貨，壞了就去領。鑄工場一號馬鋼盧，每月要領一根鋼絲繩。黃潤萍就感到很奇怪：「這種料，很結實，為啥壞得這樣快？他便和生產科長和供應股長一塊到車間去了解，原來是車間同志不大注意保護，那個輪子不平，鋼繩亂撓，這樣，鋼繩就容易起毛，用不長久。經過研究改進，一根鋼絲繩，能用五、六個月甚至一年，這就節省了好幾千萬元。在厲行節約當中，曾碰到過一些思想障礙。如倉庫內部的個別同志，抱着消極態度：「用少要多，用次要好，是你浪費，我的責任是照令辦事。」個別車間裏的同志，也不滿意這種「多事」，有的說：「上級批准了，你沒二話說，就得給。」甚至有人說他：「狗咬耗子，多管閒事。」而黃潤萍總是耐心地講道理，不久，這些同志也都被說服了。
   一方面注意節約，同時要主動地滿足生產上需要，這是面向車間的第二個內容。比如倉庫有一種球架，過去是好壞不分的，常常需要好的，結果發了壞的，以致影響機器的壽命。現在他們研究，車工場地軸，要帶動二十幾盤螺絲床，必須用好球架；鑄工場上料車次一點的球架也能使。凡是確定了的用料計劃，倉庫裏同志積極保證供應。有一次，木工場所計劃的鋼銼到期沒來領，倉庫管工具的汪本立，便主動地通知車間，要他們及時地領回去，以免妨礙生產。過去倉庫裏的焦炭，大小不分。這樣，車間工人很傷腦筋，要大塊的領不到；要中塊的反而領來了大塊的，還得鑄碎了才能用。現在黃潤萍就主動地把焦炭分成大、中、小和細末四等。鑄工場二號化鉄壚，一定要用大塊就給大塊；五號爐需用中塊的就給中塊；鍛工場打鐵盧可以用一部分小塊。這樣分類以後，各個車間都可以領到自己所需用的焦炭。
   爲了促進資金週轉，解決積壓，向車間推用代用品和再製品，是面向車間的第三個內容。過去倉庫積壓了大批的材料和工具，而車間工人往往是有新不用舊，有大不用小，有好不用次。如倉庫裏堆着各種廢鋼料二百多噸，有些薄鉄片，不易熔化，報廢率又大，加上又不斷來新料，鑄工場就不願意要舊的。經過倉庫同志積極地研究和動員，發新料時摻一部分舊料，就這樣把廢鋼料，推出了一大部分。過去廠裏有一個「廢品庫」，都認爲裏邊堆着的眞是廢品，根本沒有人去管它。黃潤萍却非常注意。經過分析和研究，大部分還可以加工利用。有一次，三個車間先後送來了三把不能再用的壞鉗子，倉庫裏的同志，把好零件拆下來，再湊成一把能用的鉗子，又發給車間去用。又如「廢品庫」裏存了許多廢砂輪，不能再磨東西，倉庫裏的同志將它鑄碎了，去代替一部分金鋼砂打犂鏡，這樣，能解决金鋼砂需要量的百分之六十，按全年任務計算，可節約兩億元左右。這就把「廢品庫」翻了一個身，全庫的同志都同意把它更名爲「再製品庫」。
   統一領導各車間工具室「在工具上實行必要的調撥和交流，這是面向車間的第四個丙容。過去工具室和倉庫只有領發的關係，現在，全廠的工具室一方面是屬於車間的，同時又統一由倉庫來領導，這樣，在工具方面，就能更好地爲車間服務。他們把這個車間暫不需要的工具調到急需要的另一車間去，這種工具交流，可以減少倉庫的支撥。如有一次，鑄工場來領新榔頭，而機工場却有兩把榔頭閒著，黃潤萍便徵得機工場同意把它調過去。倉庫裏的同志了解到車工埸只能用十吋以上的砂輪，磨到八吋，刀就仲不進去。按過去習慣，這便成爲廢品，扔到一邊。而鑄工場的馬鋼壚，却向倉庫領用八吋左右的砂輪，於是，他們就把車工埸剩下所謂「廢品」砂輪交流過來。自從統一工具室的兩個月來，已交流舊砂輪十四個，省去了倉庫支撥新砂輪。
   聘請車間老工人講解某些材料規格、性能，幷幫助驗收材料，這是面向車間的第五個內容。生產上用料的種類太多，加上倉庫的同志百分之七十是新調來的，不可能對每項材料都很精通，他們就請車間工人幫助。比如有些同志不懂銼刀好壞，便請車工場工人于德水來講解。現在，凡是倉庫管理員不熟悉的材料，那個車間要的，就請那個車問工人來幫助驗收。四月底，買了三十公斤水膠，倉庫同志都不大懂，便找鑄工場模型組技術工人李玉書來幫忙。這樣，工人都很滿意，他們說：「這辦法好，省住我們用壞料！」
   爲了保證實現上面所說的面向車間以配合生產，倉庫本身就需要製訂一些切實可行的制度。過去這個廠的倉庫工作是很混亂的。管理上是一攬子，職工中分工不細密責任不明確，以致貪汚分子有機可乘，並使倉庫管理工作很難走上正規。黃潤萍根據工作需要和材料分類，建立了七個分庫和小組，這就是鑄鍛、木工、再製品和成品四個分庫，金屬成品、工具和其他材料等三個組。這樣，大家分頭熟悉本身業務，樹立嚴格的責任制度。比如倉庫中有一部鋼鉄、燃料，主要是供給鑄工場和鍛工場用的，根據這個需要，倉庫裏便抽出兩個同志，組織一個鑄鍛分庫，主要爲鑄、鍛兩車間服務。分工專業化以後，大家積極性也發揮起來，過去倉庫裏鉄料生銹，藥品起化學變化，有些人總認爲：「那是自然現象，人力不能挽回。」而現在全庫的職工在黃潤萍的領導下，像愛護自己眼睛一樣地對待國家財產，比如他們發現料架的木板有水分，容易使鉄料生銹，便馬上用一部分油毡一格格地塾起來。黃潤萍常向大家講：「咱們倉庫就是金庫，一點材料也不能損失。大家想想，車間裏要是出了一個廢品，工人們都得心疼半天哩！」在倉庫全部的檢查制度上，他們除掉及時盤查庫存數量，做到心中有數外，並提出六防：防火、防盜、防特、防潮、防腐和防銹。這樣，在每月檢查時，便有明確的目標。
   爲了做好倉庫工作，必須主動地和外邊建立一些聯系制度。有一次，黃潤萍去找供銷股有事，剛好碰到供銷股長張鳳泉在佈置工作，要一個採購員將四百噸洋灰，在三天內運到。黃潤萍心裏想：「糟啦！倉庫裏還沒有地方哩！要是貨到門口，那可真抓瞎了。」當時，他就和張鳳泉研究，建立了「來貨事先通知」的聯系制度，以後，凡是大批進料，必須三天前通知倉庫做準備，免得陷於被動。
   對於黃潤萍這種創造性的工作方法，該廠領導方面雖然注意了，但並沒有引起足够的重視和支持。比如有些領導同志曾對新的倉庫管理法表示懷疑說：「倉庫工作就是收發保管，黃潤萍是不是超越了他的工作範圍呢？」甚至有個別的人說：「他文化程度旣不高，又沒有倉庫工作經驗，還能創造出什麽新東西來！」可是現在，這個廠的倉庫完全改觀了，出現了生龍活虎的新氣象。活生生的事實，使得有保守思想的人不得不轉變他們的看法，開始重視起來了。
   黃潤萍的倉庫管理方法，雖然時間還很短，經驗還不成熟，工作中還有某些缺點。但是，有一個基本成績可以肯定，那就是給倉庫工作開闢了一個新的方向。
   註：該厰過去是由生產科來掌握用料進度計劃，
   現在改由倉庫掌握。（新華社北京十九日電）