（新華社北京十一日電）天津鉄路管理局北京分局大胆放手提拔在「三反」運動中湧現出来的積極分子担任各級領導工作。這些新担任工長、領工員、運轉員、主任、股長、站長、段長、廠長的積極分子，共有一百二十一人，其中百分之八十是工人幹部。他們都把業務領導得很好，粉碎了一些人懷疑工人幹部不懂技術，文化水平不高，做不好領導工作的錯誤思想。保定工務段提拔的一批工人積極分子，代替了因貪汚問題停職、撤職的一個領工員和十一個工長的職務，補充了兩個因年老退休的領工員和一個工長的空額和其他六名工長的缺額。這些沒有「資歷」但德才俱備的工人積極分子被提拔到領導崗位上後，工作中呈現出一片新氣象，各工區工作效率大大提高。正定工區大胆提拔養路工長于恩成爲領工員後，他每日都對工作作一總結，回工區後當天開優缺點的檢討會，實行獎勵生產的五級計分制，使該工區三月份的綫路震動試驗的效果異常良好，工率平均每人每日達七公尺，超過標準兩公尺。于恩成並幫助柳辛莊工區，使該工區獲得三月份的循環競賽紅旗。北河店工區提拔善於宣傳鼓動的靑年養路工劉中義當工長後，改變了過去每天要工作到晚間七點多鐘才能勉强達到五公尺的標準量的情况，現在每天作到下午三點半鐘即超過五公尺了。這個事實打破了該段領導方面曾一度存在過的「工人幹部沒有技術，做領導幹部做不了！」「只要有技術，政治不攷慮，能幹活就成了！」的極端有害的單純技術觀點。
   大胆地越級提拔最優秀的工人積極分子到領導崗位上來，是北京鉄路分局這次放手提拔幹部中的一個顯著特點。但北京鉄路分局在執行這一正確方針時，曾遇到一部分單位領導人思想上的抵抗。如分局把北京工務段領工員夏松林越級提升為該段副段長兼綫路主任時，段的領導人和分局的工務科長都不同意，他們認為只有提拔技術人員才能勝任。技術人員們也在紛紛談論：「工務上，工人提拔到領工員到頂了」，「綫路主任要有技術的人當的」。夏松林被提拔爲綫路主任不久，東便門地區發生了一件緊急換重軌的任務，封閉路綫的時間很短，在這個短促時間內要完成的換軌的數量却很大，該段段長親到現埸考察後担憂完不成任務，但現場經驗豐富的夏松林却向段長保證能完成。夏松林把到工地的所有工人組織起來，適當分工，結果提前七八分鐘作完了全部工作。工程師出身的段長看到這個意外成績後，才認識到人事部門執行的幹部政策是正確的，他到處和人說：「咱們段上提拔幹部提對了，老夏果眞是一個好綫路主任，有技術理論的人必需要和現場的經驗結合呀！」他熱心地跟夏松林學現場經驗，同時教夏松林技術理論。
   善於依靠羣眾，走羣眾路綫提拔幹部，是這次北京鐵路分局能够選拔到優秀的領導幹部的原因之一。北京鐵路分局這次提拔的一百二十一個幹部，都是經過鬥爭考驗、和羣衆有密切聯繫、在羣衆中有威信的幹部。因此他們一被提拔到各級領導崗位上來後，很快便製訂了領導和羣眾聯系的經常制度。豐台車站提拔了爲羣衆擁護的貨運領班管起担任貨運主任後，他即虛心向羣衆學習自己所不熟悉的內部配車等業務，並建立了和羣衆聯系的好方法、工作檢討會制度，解决了過去該站裝卸工和司磅員之間不團結的問題。他又建立了對牌裝車、呼喚應答制等許多工作制度。這樣，管起便領導和團結了全貨運室的職工，發揚了大家的積極性，使該站裝卸車時間大大縮短。該站一月份每車裝卸時間平均五十一分鐘，自管起被提拔為貨運主任後，三月份即已縮短到四十七分。整、零車裝載量已由一月份的每車裝二十四·八噸提高到三月份的二十六·五噸。
   北京鉄路分局這次所以能大量地提拔德才兼備的和羣眾有密切聯繫的積極分子到領導崗位上來，是由於分局在「三反」運動中及時以人事部門爲中心，並吸收工會、靑年團等單位負責人組成專門的小組，有計劃人胆放手地進行選拔培養工作。分局所屬各單位也同樣成立了這樣的專門小組，深入運動中去了解爲羣衆所擁護的德才兼備的丁人積極分子，並對他們進行幫助。南口機務段的專門小組，曾在「三反」運動中發現五十七個立場堅定、工作負責的積極分子，再從這五十七個積極分子中選擇和羣眾聯繫最好、爲羣衆所最擁護的十六個人作爲培養對象。這十六個人中有十五個是工人，一個是職員。擦車工出身的席玉春被提拔為運轉正主任後，經常徵求羣衆意見改進工作。他不但勝任工作，還大大提高了業務。他和新從指導司機提升為運轉副主任的高玉峯團結了羣衆，使該段機車沒有出過一次事故。