淮安市图书馆

“三调”为清轴换来生机清江轴承厂是具有27年历史的机械工业部定点生产“O”类型轴承的申型企业。但是，由于该厂近几年来生产的小型号轴承与市场需求"错位”，去年初形势十分严峻:外销出口不灵，内销市场萎缩，原材料价格暴涨，成本价格剧增，企业运转不畅，部分职工卞岗待业，产品大量积压，1993年底帐面反映亏损116万元，负债达6700万元。
  以吴宝华为厂长的领导班子通过深入细致的市场调研，在前任厂长奠定的基础上，果断釆取“三调”措施，使该厂出现新的生机”。
  调整产品结构。该厂分析广内现有设备现状，加快填平补齐的技改步伐，加速推出市场紧缺并深受欢迎的外球面轴承，以此为新的増长点和主导产品，短期内组织人员调运设备，迅速投入大批量生产，在人、财、物诸方面向外球面轴承生产作重点倾斜。
  由于措施得力，外球面轴承产量从长期月产3万多套一举提高到10万套。
  调整产品价格。去年初，厂领导冷静地、客观地分析了市场销售情况，与同类厂家的同类产品比较,轴承厂的原产品价格显得悬殊甚大，直接影响经济效益，而且低价销售容易被客户误解为品质低,带来负效应。故在1一5月份三次调整傳价、，多创效益140万元。
  吃透客户心理，“反弹琵琶”合理调价，不但没有失去用户，相反成功地利用提价效应吸引了众多用户，订货单纷纷而至。
  调整分配制度。以往该厂一直实行的含量工资制，在历史上起到了一定的积极作用，但随着改革的深入，其透明度不足,可操作性欠差的弊端逐渐显现，不能适应发展的需要。去年，在经过审慎的研究后，他们决定推行科室岗位技能工资，车间实行计件工资，其原则为向一线工人倾斜，向苦脏累工种倾斜、向科技人员倾斜、向营销人员倾斜，増强了工资分配的透明度和操作的简便性。
  “三调”举措的实施，使清江紬承厂初步摆脱了困境，1994年总产值达5602.4万元，销售收入完成5512.2万元，完成利税400.9万元。“三转”使清机枯木逢春位于市区红卫桥北首的清江机器厂是国内甲板机械的主要制造基地之一，产品技术性能达国内先进水平和国际八十年代末水平。由于历史包袱太重和管理的紊乱，导致该厂连年亏损，债务高达2200万元，成为全市屈指可数的特困企业之一。
  去年五月，机械局党委果断地调整和充实了该厂领导班子并精心指导实行三个方面的转变，使生产经营走上了正轨，获得了一定成效。一转观念，鼓舞士气,明确企业发展方向。
  多年未能拿到奖金的职工，思想处于极不稳定状态，等待观望，消极怠工，纪律涣散，人心思走。新班子上任后，着手先解决人的思想问题，企业领导谈形势，使职工了解行情、厂情，增强紧迫感、危机感、责任感，使之知道与其坐以待毙、坐吃山空，不如向市场找饭吃，向市场要工资，团结一心度过难关。职工的观念转变带动了精神面貌的转变。厂党委在稳定职工情绪、鼓舞职工士气的同时，根据市场调研，立即推出企业走出困境的目标，即“四个一块”，稳固一块（吃饭产品）、发展一块（出口产品）、开发一块（新产品）、搞活一块（亏损产品）。
  二转机制，使"主人翁”精神立分体现。
  该厂针对各分厂实际情况,在机制上实行了改革和转轨，对长期停产半停产的亏损大户铸铁分厂实行公有民营，将他们推向市场，总厂与租赁者签订合同，承租人彻底改革了用工制度和分配制磨，变过去等米下锅为现在找米下锅，经过几介月运转，已扭亏为盈；对长期运转不正常的台钻分厂,变“裹足"为放脚，按“二级法人、一级管理”的方法实行风险抵押承包，给政策、给权利，自立帐号，独立核算，自负盈亏,自我积累，管好一个人，签好一份合同，让其充分行使经营自主权、分配权、用人权，积极性充分调动，提高了工作效益,扭转了亏损的局面。
  另外，该厂还妥善安排富余人员，成立了“晨光”、“标准件”、“船舶配件”、“劳服”等公司。风险抵押自谋生路，既减少了总厂近百的冗员，又安定了职工人心。・三转产品，加大投入，向新的生长点要效甲板机械是该厂的吃饭产品、主导产品。该厂加大技改步伐和投人，投资120万元,加快生产普通蜗轮减速机的更新换代产品——“二包蜗轮付减速机”，该产品目前国内仅三家企业具有生产能力，是高技术、高附加值的产品，供不应求,在国际上也有可观的市场。
  清江机器厂的“三转”，初步刹住了亏损局面。去年全年实现产值2800万元，销售收入1956.5万元,分别比1993年同期增长74.6%和51.7%，实现利税149.2万元。
  “分灶吃饭”带出来的效应曾在我市首家实行厂长负责制的清江金属容器厂是国有小型企业，有在职职工300多人。
  1986-1989年四年中荻利润达550万元,业绩辉煌。1990年后，由于苏南乡镇企业的崛起，加之乡镇企业管理、经营手段的灵活，清容厂受到了“农村包围城市”的夹击，1990年一1992年生产大幅度回落，三年仅获利33.85万元。到1993年出现了建厂35年以来的第一次亏损，且亏损额离达148万元。
  该厂在机械局党委的指导下，客观地、实事求是地分析了亏损原因，加大改革力度转换经营机制。于1993年底在各车间推行划小核算单位，实行分块切割承包的方案，把长期不创效益，躺在主产品上吃大锅饭的小桶车间、机修车间和相当一部分职工（主要是占职工总数三分之一的非生产人员）进行重新组合，公开招聘承租者，这些部门和人员“分灶”后，仅他们个人原由企业承担的工资、各种福利费用、劳保费用就比原来减少支出72万元.去年初，根据市委5号文件精神，该厂又将转变机制进一步深入，全面推行“公有民营”租赁承包经营，用合同形式将“分”字加以稳定和合法。租赁承包经营后，各租赁者在自负盈亏、为企业减少大量费用的前提下,每年还要上交企业租赁金计26.7万元和部分风险抵押金。
  “分灶吃饭”、“公有民营”无疑是为企业起死回生打了一针强心剂。租赁者要负责交足对上的租赁费，完成产值、利税,对下要发放工资奖金，职工关心的是企业效益，真正依会到“锅里有米碗里才能有饭”的滋味,变原来的"千斤重担厂长一人挑”为“公有民营众人一齐挑”,效益也逐步显现出。从去年元月份开始，已遏制住1993年下半年每月亏损20多万元的下滑趋势，做到了月月不亏并略有盈利,1994年实现利税33.1万元。全年盈利虽少，但对于急剧亏损的小企业已经算是不小的成绩了。
  机械系统三家国有企业扭亏增盈工作仅仅是个起步，也是个良好的开端。扭亏方案的进一步完善，扭亏措施的落实，企业管理工作的进一步细化，使企业步入良性循环，远非一朝一夕的事,我们相信还有更多的扭亏招数等待着我们去探索。