盘锦市图书馆

张世民
  去年亏损19万元的大洼县前进农场农机修造厂在九十年代的第一年走出低谷，到今年7月末，全厂完成产值80万元，实现利润7万元，占全年计划利润的70 %。产值利润分别比去年同期增长148%和151%。
  在当前市场疲软、经济滑坡的严峻形势下,他们靠什么力量使企业走出低谷？最近，笔者走访了这个厂。
  该厂是前进农场的一家老企业，具有30年的生产历史。以前只有一个修理车间，以农业生产配套服务的农机修理和加工小型农机件为主要项目。党的十一届三中全会以后，生产规模不断扩大，现有职工74人，有机修、电修、冲盖、机械制造和钳工五个车间，企业由过去的单一农机修理发展成修理、制造等综合型企业。
  在1988、 1989两年的生产经营中由于诸多原因，企业活力锐减。1989年又亏损19万元，企业倒闭的危险系数越来越大。
  负19万元的赤字，时时震撼着干部职工的心。是顺流而下，还是逆流而上？他们处在企业生存的岔路口上。
  1990年的日历刚刚翻开，农场领导审时度势，对该厂的领导班子进行了调整，把前进风机厂厂长王佩昌调入该厂主持工作。王佩昌走马上任后，便积极团结班子成员，在一万多平方米的厂区里摆起战场。
  为了强化领导意识，发挥核心作用，他们对领导自身制定了三项制度：一是领导岗位责任制。每位领导都明确分工，各负其责；二是政务公开制度。他们把厂务、财务和用人及分配、奖惩公开；三是领导包人包车间制度。把五个车间划分成三个责任区，三名主要领导各包一个区，重点抓好一到二名职工典型。通过实施这三项制度，强化了领导意识。上班铃声一响，领导们便各自奔赴车间，同工人一起解决生产中的问题。在职工大会上，有一位老工人感慨地说：我们从领导的身上看到了厂子的希望。
  年初，这个厂在企业内部进行了认真细致地调查之后，大胆地搞起了内部配套改革。在用人方面，池们不搞论资排辈，采用“能者上、庸者下、劣者撤”的用人方针。在优化组合的基础上，对全厂五个车间进行统一调配，调整车间领导班子，砍掉5名车间脱产人员。在生产、分配形式方面，他们以车间为核算单位，对电修、机修车间实行定额承包，一包到底、超利分成。对冲盖车间实行计件工资，超产有奖。对挡绳器车间和钳工车间实行目标管理。
  内部的一系列改革只是班子成员们拱出的一个小卒。在他们心中只有一个念头：小卒一去不回头，改革的脚步不能停留。
  前两年，厂里上了氯化钻和汽车司机戒酒器两个生产项目，可由于市场预测不准，盲目上马，造成了产品积压。
  望着那一堆堆没有冲出厂门走向市场的产品，干部职工心里不是个滋味。他们清醒地认识到：产品结构不调整，就会失去市场的竞争能力。今年，他们果断地关闭了这两项生产电门，在农场领导的鼎力支持下，改造恢复了冲盖车间，专门生产汽水、啤酒等瓶盖，年产量可达3000万只。同时，他们又把开拓生产渠道的矛头指向开发新产品上。1989年，他们与辽河油田钻井一公司联合研制成功了护罩舵轮式挡绳器。这一新产品，解决了国内油田钻井行业一直没有解决的难题，在国际同类产品中，也是较先进的。1989年底通过正式鉴定后，开始了批量生产。到6月中旬，已生产50台，仅此一项创产值15万元，获利4万元，占全厂目前所获利润的80%。
  企业要发展，管理是关键。他们狠抓了质量管理。机修、电修两个车间实行跟踪服务，经常深入辽河油田各大采油厂进行现场调查。同时，还十分注重用户信誉。今年6月，欢喜岭采油厂把10台37千瓦电机的修理任务交给了这个厂，要求25天交回使用。接到任务后，工人们加班加点，昼夜兼程，仅用8天时间就全部修理完。在为兴隆台采油厂修理22千瓦电机时，车间全体工人奋战两天两夜，提前一天把电机送到用户手中。过去这两个车间常常无米下锅，可现在多得都吃不了。在抓产品质量上池们先后把两名已告老还乡的老技工聘诸回厂，担任技术顾问，成立了产品质最监察组织，把质量监查制度落实到车间、班组、人头。做到不合格原料不购进，不符合工序不加工，不合格产品不出厂，从而保证了产品质量，今年生产的瓶盖和挡绳器合格率分别达到99%和100%，受到用户好评。
  为了减少非生产性开支，他们成立了职工食堂，不仅方便了本厂职工就餐，而且降低了招待费的开支。据统计，今年到6月末，全广招待费支出比去年同明减少1.1万元降低了2.75倍。
  前进农场农机修造厂从亏损的泥潭里拔出了双脚，路子越走越宽。