宁河区图书馆

一、他带领干部职工用10年时间就赶上了德国、日本战后50年走过的历程，建成具有世界一流水平的新宝钢
  黎明的童年和少年时代都是在黑暗的旧中国度过的。三座大山的压迫，贫穷落后的惨状，使他幼小的心灵就萌生了对光明的渴望。在芦台一中上学时，他就开始偷偷地阅读毛泽东的《论持久战》和各种进步书刊。1946年，考入了北京市高级工业学校。这时，作为进步青年，他对真理的追求和对光明的向往更加迫切，在校的第二年，就加入了中国共产党的地下党组织，一边上学一边为党工作，也就是在这个时候，他把自己的名字改成了黎明。
  1949年，新中国成立。黎明怀着建设新中国的满腔热情来到了百废待兴的鞍山钢铁公司。到鞍钢不久，黎明作为技术骨干
  被推荐到鞍山钢铁学院轧钢专业学习。1958年，学业期满，再次回到鞍钢，历任值班长、生产副处长等职。1968年，黎明又一次作为骨干力量被抽调到当时三线建设的重点工程——攀枝花钢铁公司。在攀钢，他曾任炼钢厂负责人、生产组组长、总工程师、革委会副主任、公司经理等职。1982年，正值我国改革开放初期，黎明被调到冶金工业部任第一副部长。1983年，上海宝山钢铁公司开始兴建。作为冶金部副部长和党组副书记的黎明被委以重任，担当起建设和管理宝钢这个建国以来投资规模最大、现代化程度最高的特大型钢铁企业的重担。
  从长江上游的攀钢来到长江入海口的上海宝钢，面对吊车如林、机声隆隆的建设工地，面对奔流不息的滚滚长江，身为宝钢工程总指挥、宝钢总厂厂长的黎明深感责任重大。他清楚地知道，建设宝钢，将是新中国钢铁工业发展的一个重大转机，对夯实我国钢铁工业基础有着至关重要的意义。他也深深懂得，建设好宝钢，中央领导寄予了多么高度的重视和希望，他更知道邓小平同志关于“历史将证明建设宝钢是正确的”那段亲切话语所含的丰富内涵和分量。
  他没有辜负党的重托和人民的厚望。他以巨大的勇气、顽强的毅力和百折不挠的精神，团结和带领全厂干部职工艰苦奋斗，自强不息，走引进、消化、开发、创新之路，战胜了一个又一个难以想象的困难，创造了我国钢铁工业历史上前所未有的辉煌业绩，令全世界瞩目和震惊。
  到20世纪末，宝钢人均年产钢已经超过600吨，实现了以高质量、高效益、高效率为目标的第一步发展战略。劳动生产率、产品质量、信誉和企业文化建设四项硬指标，跨入了世界一流钢铁企业的行列。生产的钢材全部为国内紧缺的产品。双高产品所占比例已经超过了美国、日本、韩国等钢铁技术先进国家。在全国1000家效益最好的大型企业中，宝钢名列第一。仅投产
  10年，宝钢就已收回了一期工程投资，还清了二期工程所借的全部国内贷款和利息，原始资本增值了1.2倍，投资623亿元的三期工程建设全部是自筹。宝钢已经建成了拥有一流设备、一流管理、一流人才、一流效益的全国特大型钢铁集团。宝钢用10年时间就赶上德国、日本战后50年走过的历程，为大企业改革摸索出一条高起点创新的发展道路。如今的宝钢，以其现代化钢铁企业的雄姿崛起在祖国的东海之滨。
  对于宝钢取得的巨大成就，中央领导给予了高度评价。在宝钢投产10周年之际，江泽民总书记、李鹏总理都亲笔题词祝贺。上海市委书记黄菊发来贺词。全国人大副主任倪志福、中纪委第二书记王鹤寿、国家计委主任陈锦华、上海市长徐匡迪、冶金部部长刘淇等领导同志专程到宝钢祝贺。《人民日报》还专门发表评论员文章，给予了高度评价。
  黎明（左二）向江泽民总书记汇报宝钢情况
  由于开创性的探索和杰出的贡献，宝钢荣获国家科技进步特等奖。黎明本人参与创造的《宝钢现代化管理模式》、《大型钢铁企业现代化组织管理体系》、《宝钢工程建设项目系统管理技术研究与应用》等10多项科研成果，获得国家科委、冶金部、中国
  企业管理协会等颁发的一等成果奖。
  二、在“太阳工”的启示下，他积极稳妥地执行减人增效方略，把劳动生产率提高到世界领先水平
  像宝钢这样的特大型企业，能不能建设一支精干高效的职工队伍，将是关系到劳动生产率和经济效益的关键问题。
  宝钢投产初期，国家给宝钢职工的定员是4万人。这个数字同传统的国有大企业相比已经少了许多了。这么一支庞大的队伍，怎样才能带好？怎样使每个人的积极性、创造性充分调动起来，发挥出来？黎明为此绞尽了脑汁。
  一天，黎明路过厂区，看到几个无所事事的工人正窝着晒太阳。这件事激起了黎明的感慨和深层次思考。他想，一些人没事干，这是劳动力的浪费，人才的浪费，同时也影响了在现场干活的人的积极性。把这些多余的人减下来，不仅仅是节省工资的问题，更主要的是可以把更多人的积极性调动起来，使企业效益、产品质量得到保证。他由此进一步想到，如今许多企业都存在机构庞大、人员过剩的问题，解决这个问题必须突破传统观念，在生产方式、组织结构等方面，以改革为先导进行大胆创新，才能在市场竞争中站稳脚根。在“太阳工”的启示下，一个增产减员的计划在他的胸中酝酿成熟并进而付诸实施。
  减员下岗，涉及每个人的切身利益，运作起来谈何容易，弄不好，就会造成思想混乱，人心涣散，闹得上下不安宁，影响正常生产。怎么办？经过慎重研究，决定减员首先从领导开始。经过细致的思想工作，精简工作顺利进行。各公司正副经理由原来的8人减到2人。二级厂不设任何科室，所有职能管理均由总公
  司负责。工人劳动负荷不足6.5个小时的全部撤岗并岗。从1988年起，每年减员2000人，已经成了宝钢一个不可更改的天条。这样，经过连续几年的裁减，职工由原来的4万人减到了目前的1.3万人。人少了，劳动生产率却大幅度提高。有个例子最能说明问题。宝钢有一个1000万立方米的大水库，设有管理人员153人。人不少，但龙多四靠，水质污染问题成了老大难，一直解决不了；现在减到39人，管理却上了一个大台阶，通过狠抓管理，水质日渐好转。前几年，经测定，水质一跃为上海第一名。减员增效在生产上更是反映明显。钢产量直线上升。人均产钢由原来的300吨，提高到400吨、500吨，一直超过600吨，劳动生产率赶上了日本样板钢铁厂的水平，跨入了世界先进行列。
  人员精减后，如何让现有人员都能做到人人尽职尽责，这是黎明思考的另一个问题。他认为，以岗定员的关键，是开展多元化大工程培训，让职工做到一专多能。为了与精简定员相配套，宝钢实行了岗效挂钩工作制，即根据工种岗位的责任大小，技术高低，劳动的强弱，环境的好坏，定出报酬系数，并按职工的才能和业绩逐年调整，形成一套良性的用人分配激励机制。这种体现多劳多得的新机制，有效地调动了每个职工的劳动积极性，使全厂不断出现人尽其才，减员增效的新局面。
  三、他和宝钢领导班子一起，大力实施科技领先战略，使已经陈旧的设备和技术不断焕发新的生机和活力，靠技术创新保持世界领先水平
  宝钢一二期工程引进的技术装备和工艺，在当时都是70至80年代世界钢铁技术的一流水平。随着时间的推移，当时的许
  多新设备已经变成了旧设备，新技术也已变成了旧技术。宝钢靠什么保持世界领先水平的呢？黎明认为，最关键的就是必须实施科技领先战略，走技术创新之路。
  黎明（右一）向李鹏总理汇报工作
  在黎明的鼓励和带领下，宝钢人按照邓小平同志为宝钢提词中关于“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新”的指示，走引进、消化、跟踪、创新之路，不断推进技术进步，在新技术开发、新产品研制方面都有许多重大建树。他们从二期工程起，就参照国外新技术，自己设计、仿制。到了三期工程，已有80％的设备由宝钢自行设计制造。宝钢的创新意识成为每个职工的自觉行动。仅据投产10年统计，通过跟踪世界钢铁工业的最先进技术，先后开展了791个研究项目，取得了552项重大科技成果，其中93项获得部和省市级以上科技进步奖、国家企业科技进步奖和冶金部技术进步奖；试制成功132个新钢种，其中27个填补了国内空白，72个已批量生产，并逐步替代进口产品。为国家节省了大量外汇。10年开发新技术165项，以工人命名的先进操作法就有23项之多，科技贡献率超过60％，钢材产品
  质量已有四分之三达到国际先进水平。
  具有宝钢特色的现代化管理新模式已经引起国内外企业界的普遍关注。由江泽民题写片名，宝钢和冶金部音像中心联合摄制的“宝钢现代化管理”系列科教片正式在全国发行。宝钢实施的科技领先战略，集中一贯管理加社会化大协作的大型钢铁组织的管理体系，荣获第二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。
  科技的基础是知识和人才。黎明牢牢树立“科技是第一生产力”的思想，狠抓人才的教育和培训提高，在全厂形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。经过积极探索和实践，形成了一套有自己特色的人才教育培养新路，使人才的培训与企业发展相结合，与科技发展相适应。
  如今，宝钢的人才培训已经制度化。一方面，他们坚持抓职工的大中专学历教育，职前职后的岗位培训，国内外的工作实习，以及职工的政治理论学习；另一方面，提倡职工一专多能，管理人员掌握和具备复合型技能，对技术人员实施尽职敬业教育。厂里每年拿出500万元经费，专门用于职工的教育培训，使一大批有作为的新型人才脱颖而出。有一批优秀大学生走上了处级领导岗位，不少人破格提升为高级职称，或担任了重大科研项目的负责人；在国内外委培、代培和联合培养的博士、硕士近二百名，并与日本、法国有关企业签订了人才交流培养协议。厂里还选送优秀生产者去北大，上海交大等院校强化计算机、外语等专业训练。通过多年的努力，目前宝钢已有中级技术骨干一千四百多人，高级技术管理人员八百多人，在国内各大企业中居领先地位。正是这支人才队伍的涌现，为宝钢的辉煌业绩增添了光彩，也为宝钢跨入21世纪打下了坚实基础。
  四、宝钢产品没有库存，没有积压，产品一出来就抢购一空。原因是什么？黎明说：关键是围绕市场需求组织生产
  前些年，我国多数钢铁企业不景气，效益滑坡。然而，宝钢却一枝独秀，效益连年上升，产品全部供不应求，其中一个重要原因，就是以黎明为首的宝钢领导班子坚持了以市场为中心来组织安排生产。
  在改革开放初期，黎明就曾深刻地说过：“随着改革开放的深入，国际市场和国内市场早晚要联通起来，我们国家多年来形成的钢铁工业的卖方市场总是要转变为买方市场。在这样的条件下，我们的生产必须与市场需求相适应。”按照这样的指导思想，他们以用户满意为最高标准，努力把被动的无计划的市场与主动的有计划的生产结合起来，根据市场需求和市场预测，尽全力开发和组织生产用户紧缺的钢铁品种，用提高和扩大高难度、高附加值产品的市场份额，来提高销售额，从而获取巨大的经济效益。
  宝钢从以生产为中心转为以市场为中心，这一转变使宝钢充满了钢，然而好多用户却说“到了宝钢没有钢”。的确，宝钢产品没有库存，没有积压，所有品种都订购一空。用户的这番话也从一个侧面反映了宝钢产品供不应求的情况。
  那么，又是什么使宝钢赢得众多的用户呢？归根到底，就是良好的服务。黎明在同用户接触中深切感到，产品质量、合同履约和售后服务，这是用户最为担心的三大问题。因此，他们从投产那天起，就以信誉高于一切作为一条准则，贯彻生产的始终。在宝钢，计算生产的产量，不是看实际生产了多少，而是按完成
  订货合同来考核，只有产品送到用户手中，才算百分之百地完成了订货合同，这一考核办法，在全国也极其少见。
  为了做到让用户满意，他们每年拿出600吨钢为用户试制新产品，并坚持每年拿出10％的产品出口到用户最挑剔的国家来接受检验。对用户反馈的意见，从接到申诉到最后处理完毕，不得超过一个月。有一次，宝钢的钢板出口到日本，用户反映这批钢板不能焊接。尽管质量说明书上没有这样的承诺，但黎明却坐不住了。他说：“别人的钢板可以焊接，为什么我们的就不能？世界一流的质量标准就是要满足用户的需要，就是要按国际惯例行事。”于是，他下决心组织攻关，解决了这一技术问题。还有一次，韩国的东部制钢对宝钢产品提出了意见。黎明当即拍板，全文照登。一段时间内，宝钢日报、宝钢电视台都在显著位置刊登了这方面的文章。与此同时，发动全厂职工围绕达到世界一流产品的要求，抓管理，订措施，并不惜花重金到美国、日本、韩国等国家去征求用户意见。这些用户深为宝钢的这种负责精神所感动，纷纷要求增订宝钢的产品，宝钢在国内外市场上的信誉更高了。
  黎明（右二）陪同陈云同志视察宝钢
  严格履行合同也是宝钢赢得用户的一大法宝。黎明认为，如何对待经济生活中最常见、使用最广泛的合同，折射出不同企业家的经营谋略和管理思想。他说：“合同就是法，必须100％的完成。”为此，宝钢建立了严格的制度，把完成合同作为二级单位考核的主要依据，完不成合同的单位否决主要领导的奖金。有这样一件事：1992年来，国家有关文件规定，从1993年起钢材的调拨价和市场价并轨。这个信息宝钢早就知道了。有一批钢材若晚发货半个月，即可多得2.7亿的利润，但黎明还是坚持按期限交货，宁可不要这2.7亿元也要信守合同。
  宝钢瞄准市场需求，不断调整产品结构，努力开发适销对路的新产品，双高产品比例越来越大，销售范围越来越广，用户遍及6大洲23个国家和地区。宝钢的产品获得国际权威机构的认证，在国内获得全国用户满意企业及满意产品金奖。
  五、宝钢成绩蜚声国内外，然而，黎明却不满足，他和他的同事们又描绘出更加宏伟的发展蓝图，决心在2010年前，使宝钢跨入世界500强行列
  宝钢在一片平川上拔地而起，成为闪耀在祖国东海之滨的一颗耀眼明珠。如今，走进宝钢，映入人们眼帘的，不仅仅是那些高炉林立、机声隆隆的场面，更加令人瞩目的是那悠美的环境。在厂区，到处绿树成荫，繁花似锦。悠闲的鹿群，动听的鸟鸣，奔放的驼铃……交织成田园诗般的图景。人们在这美好的环境中愉快地工作着、生活着，无不流露出宝钢人特有的自豪感、荣誉感。
  宝钢的辉煌业绩为世人瞩目。在鲜花和掌声面前，黎明没有
  陶醉，没有沾沾自喜，而是不断用国际同行的先进水平作为衡量标准，自加压力，焕发动力，改革创新，与时俱进，以更加饱满的精神状态，更加充沛的工作热情，向着世界一流的目标攀登。他多次与厂领导班子研究，在现有基础上，又勾勒出宝钢宏伟的发展蓝图。决心在2010年前，建设成为一个跨国家跨行业，一业为主、多业并举，集产业、金融、贸易一体化的大型企业集团，跨入世界500家大企业的行列，为发挥国有大企业的优势再创辉煌。
  （综合上海电视台、宝钢电视台新闻报道录像带整理。）