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2009年，渤海银行天津滨海新区分行（简称“分行”）坚持以科学发展观为指导，紧紧把握发展有利时机，不断推进业务建设和管理创新，提升分行经营管理水平，实现业务发展与管理水平同步提升。至2009年末，分行各项存款余额80亿元，各项贷款余额86亿元，分别较年初增长47亿元和51亿元，分别比上年增长142.4％、145.7％。全年实现总收入23405万元，实现拨备后利润8458万元，完成调整后利润预算的105.7％；不良贷款率为万分之零点二三，低于全行平均水平；实现中间业务收入1130万元，完成预算的149％。 工作思路分行党委2009年5月成立以来，深刻理解总行发展战略和宏观大势判断，深入开展学习实践科学发展观活动，认真分析区域经济现状、同业竞争形势、分行发展阶段等情况，明确提出分行发展的基本思路。即：坚持两手抓，一手抓基础管理，一手抓业务拓展；抓住批发、零售、营运“三条线”，建设好信息、项目、人才“三个库”，经营好浩瀚高尔夫、网球和金融产品“三个俱乐部”；念好服务、创新、风险和文化“四本经”；推进业务、机构、团队、党建和内部管理“五项建设”，努力把分行打造成为滨海新区股份制银行中竞争能力强、管理水平高、社会形象好的现代商业银行，把分行建设成渤海银行系统中资产质量优、盈利能力好、创新理念强、服务水平佳的一流分行。 主体业务经营水平明显提升 批发条线以加强银政合作为突破口，及时推进总行与滨海新区政府签订《战略合作协议》；加大对政府平台项目的支持力度，新增贷款中65％直接或间接支持涉及政府平台融资14个项目；以供应链融资业务拓展营销中交天航港湾建设公司、中建六局、中铁公司等建筑行业客户。至年末，批发银行存贷款余额分别达到72亿元和77亿元，较年初分别增长44亿元和49亿元，增长幅度达到157％和175％。 零售条线以个贷审批中心落地为契机，调整业务结构，加大营销力度，强化对销售人员的考核和业绩兑现，促进全行零售业务增长。至年末，零售存贷款余额分别为8.3亿元和9.3亿元，较年初分别增长4.6亿元和4.2亿元。仅9—11月就发放零售贷款近2亿元，超过前8个月放款总额。零售银行主要指标全面完成，名列全行第二位。 中后台保障能力得到加强 严控业务风险，完善内控制度，配合总行风险团队开展风险排查等工作，严格按照有关规定进行整改。 完善组织架构，健全部门职能，提升机构效能。年内，分别组建人力资源部、高端客户部、个贷业务部，实施专业化管理和工作推动；调整市场开发部、中小企业部、贸易金融部、财富管理部工作职能，实施专业化分工和管理。 业务营运、安全保卫、后勤支持等条线和部门围绕全行中心工作，克服人员少、事务多、流程不畅等困难，为一线提供可靠的业务支持和服务保障。 创新建设开始起步 在总行支持下，成立浩瀚高尔夫俱乐部、浩瀚网球俱乐部，开通高球会员网站，推出浩瀚高尔夫专属银联卡，聚集高端客户作用明显。至年末，有浩瀚客户280个，存款额达到全行储蓄存款的50％。 组织私募基金与企业对接洽谈，为合作双方提供全方位金融服务；与天津股权投资基金服务中心、天津股权交易所签署战略合作协议；与股权投资基金服务中心联合举办两次PE中国行活动；旨在打造金融交易商超级俱乐部、体现综合金融服务功能的全产品金融超市正在筹划建设中。 创新分行组织架构，在批发条线设立基金业务部、贸易金融部，在零售条线设立高端客户部，推进基金、投行业务和私人银行业务开展；创新支行发展模式，改变辖内支行单纯发展零售业务的现状，提升支行批发业务发展水平，以批发带动零售，推动所辖支行全面发展。 基础建设稳步推进 完善激励约束机制。推动解决分行各级员工薪酬福利方案，提升员工整体薪酬水平，有效调动主要业务骨干积极性。完善绩效考核机制。学习国内同业和兄弟分行经验，组织制定体现总行战略导向和分行经营实际的绩效考核办法，严格考核，奖惩分明。完善管理体制。按照一级分行模式拉直管理架构，完成与天津分行人力薪酬管理移交工作。按照总行要求建立总行派驻分行风险管理团队，正在筹建财务支持团队和法律支持团队。 加强制度建设。完善架构和流程梳理，推动各条线业务管理制度建设，建立健全项目预审制度、内部控制制度、会计核算制度、行政管理制度、绩效考核制度等；出台《督办催办制度》、《分行机关工作程序》，使分行各项工作逐步实现制度化和规范化，管理职能得到加强。抓紧执行力建设。组织分行各条线、各部门、支行学习《请给我结果》一书，研究解决执行力方面存在的突出问题，对增强全员执行意识起到推动作用。加强成本费用管理。强化艰苦奋斗、节约办行意识，加强对礼品、办公经费、固定费用以及纸张、水电等的管理，减少成本开支。 按照总行要求，如期完成汉沽支行和海洋高新支行筹建工作。推进升格唐山支行，加快审批资料准备工作，着力提高异地全功能支行的业务竞争能力。 队伍建设取得进展 按照总行党委建设五好班子要求，着力建设民主、团结、和谐、奋进的班子，一把手多讲民主，班子成员多讲集中，树立民主办行、开门办行、科学办行理念。总行选派2名优秀干部到分行担任行长助理，加强班子力量。 通过考察、评议等规范程序，任命分行各部门总经理、支行行长，充实管理力量。制定干部交流制度和全行轮岗计划，其中分行交流到总行2人，总行交流到分行3人，为培养一专多能复合型人才奠定基础。 结合各条线需求，制定短期及中长期员工培训计划。组织开展新员工入职培训等多种形式、多种内容的培训工作。通过完善相关制度，形成职位能上能下、员工能进能出、收入能多能少的用人机制，激发员工创业、创新活力。 加强党建 制定党委议事规则、党委工作计划、中心组学习计划等，规范党委工作程序。组织开展以科学发展观、中共十七届四中全会精神等为专题的中心组学习，提高班子成员理论水平和对分管工作的驾驭能力。成立分行纪委，在总行系统内率先开展效能监察工作，将纪委工作触角延伸到分行工作的每一条线、每一环节。加强党支部建设，组建7个党支部，进一步健全组织生活。成立分行工会组织，建立职工代表大会制度，召开首届职代会，为加强民主管理奠定基础。落实总行纪委关于反腐倡廉的各项工作部署，班子成员自觉遵守各项廉政规定，自觉接受员工广泛监督。