泰达图书馆

（2006年1月11日）
  同志们：
  2005年是难忘的一年。在这一年里，我们经历了20年以来的第一次政府审计；酝酿多年的投融资体制改革开始实施；海河开发第一节点全面启动；公用事业以其年复一年的辛勤劳动继续支撑着开发区的平稳运行并保障了亚欧财长会议的顺利召开；泰达控股所属的三个A股上市公司在全国率先完成了股改；渤海财产保险公司如期开业；渤海银行正式挂牌；泰达企业债券发行完毕；填海项目获得政府立项和国家海洋局预批准；航空母舰和周边土地收购历尽周折终于成功；主题公园迁至北区；以银行、保险、基金管理为标志的金融平台初见轮廓；保持共产党员先进性教育活动在全系统圆满结束等等。这一切使得过去的一年必将在泰达的发展史上占有重要的地位，所取得的成绩也足以使我们感到自豪，也进一步增强了我们继续前进的信心和勇气。
  第一部分 2005年的回顾
  作为一个伴随着开发区成长起来的大型国有企业，我们按照与时俱进的要求，凭借高度的社会责任感、不断创新的精神、挑战自我的勇气和企业家的职业道德不断探索，在实践中摸索出了“快速准确占有资源，高效低耗用好资源，利用优势创造资源”这一发展空间广阔、升值潜力巨大、产业链条低端、行业地位高端、符合我们实际情况的资源战略，并在此基础上形成了“以渤海银行为旗舰的金融产业，以钢管公司为代表的基础实业，以小城开发为主体的城市资源经营，以能源供应为核心的公用事业，以海洋整治为龙头的区域开发，以循环经济为标志的社会专营领域，以星级酒店为主体的高档服务业”等七大产业布局，初步形成了“金融是核心，公用事业是基础，新资源开发是方向”的产业格局。
  从一般意义上讲，国有企业既有其历史地位，又有其市场局限；既有曾经存在现在仍然继续存在的社会需要，又有发展过程中“不知向何处去”的现实迷茫。从无到有，从小到大，从盐碱滩走来，历经20年风雨，如今已经成为经济巨人的泰达控股同样如此。而我们在实践中探索出的资源战略则凸显了我们作为大型国有企业发展的新希望。尤其是2005年我们通过一系列的投资，占住了“金角”，守住了“银边”。应该说，我们的发展思路始终是连贯和清晰的，我们的指导思想是不断完善和丰富的，我们的战略目标是逐渐明确和深化的。现在我们已经进入中盘，一步步接近实现我们将泰达控股打造成金融资本和产业资本高度融合的、综合性的、现代化的、跨国的企业集团的梦想。
  （一）投资布局基本完成，为企业持续、稳定、长期发展奠定了坚实基础。泰达控股在2004年明确战略方向的基础上，去年从实际操作层面完成了七大产业的布局，进一步巩固和深化了“以金融产业为核心，以公用事业为基础，以新资源开发为发展方向”的产业格局。截止到目前为止，泰达控股的资产规模已经从2002年的304亿元增长到2005年的635亿元，平均每年增长速度保持在30％以上，其中股权投资从2002年的52亿元增加到2005年的152亿元，平均增幅在40％以上，资产规模增长速度和效益不断提高。产业结构调整成效显著，基本形成了金融资本为核心，产业资本为基础的资产结构，为我们实施产融结合的创新发展之路莫定了基础。企业的资本实力、社会影响力和市场竞争力明显提高。投资布局的过程，也是我们从实际出发，以超前的思维构想发展轮廓，并且通过培养核心能力，使轮廓逐渐清晰、使理想变为现实的过程。从理论上讲，一个企业不可能永远辉煌，但是有了合理的产业布局和正确的发展战略，保持其长期的辉煌是完全可能的。金融资源的占有，公用事业的支撑，新资源的储备，就是泰达控股可以长期辉煌的基本依据。不仅如此，我们还应该从更高的层次和按照现代经营理念来分析判断企业的真正价值。传统观点认为，利润代表了企业新创造的财富，利润越多，则财富增加越多，因此把利润当作是企业经营的终极目标。但是现代观点认为：一个公司的投资价值并不是单纯看重企业利润本身，而是通过利润看到企业在资本市场的价值增值。一些短期盈利不佳但是发展前景良好的公司，仍然受到投资者的追捧，这就是企业价值的吸引力。因此，企业经营的终极目标是企业的资本升值。
  对于像泰达控股这样一个在区域经济发展中具有重要作用的国有企业而言，更应该从企业战略发展的层面上处理好短期利润和长期价值的关系。泰达控股通过投资土地、金融、能源等前景广阔的资源领域，正在不断提升自身的企业价值，通过对区域经济发展的贡献正在不断提升自身的社会价值，通过大胆探索正在不断提升自身的历史价值。我们要在保障区域经济良好发展的同时，依靠自身的资源优势，实现区域发展和企业发展二者长期价值的最大化。
  （二）进一步完善了区域投资环境，保障了开发区的平稳运行。2005年泰达控股基础设施投资总额近10亿元，区域基础设施配套能力不断增强，全年开工项目53项，竣工项目24项。岳龙水源输水管道、5号热源厂二期、2号110KV变电站等区域配套项目相继建成投入使用，水、电、气、热的供应量均比去年同比增长15％以上。以天然水利用、污水处理、再生水生产、新水源开发和海水淡化为主体的城市水循环利用工程已经形成，对缓解开发区和滨海新区的水资源紧张状况，建立节水型城市起到了良好的示范作用。现代综合交通体系初步形成，交通基础设施规模总量快速增长，交通网络覆盖面进一步扩大，海滨大道、津滨轻轨二期的建设加快形成了以轻轨、高速公路和骨干道路为骨架的现代综合交通体系。三小区也分别在土地拓展、完善管理和招商引资等方面稳步发展，形成了以微电子、机械和化工为产业优势的发展后劲。实践证明，我们公用事业的建设水平、配套水平、管理水平、服务水平基本满足了开发区的发展对水、电、气、热的质与量的要求不断提高的需要。
  （三）抓住历史性机遇，海滨休闲旅游区建设取得突破。去年以来，泰达控股紧紧抓住滨海新区大发展的历史性机遇，通过加大海洋开发建设投入、推动主题公园设计规划进程、收购国际游乐港等举措，有力地促进了海滨休闲旅游区的开发建设。目前我们已经拥有包括从蓟运河口到航母基地10公里海岸线、临海新城28平方公里、八一盐场3平方公里和航母基地5.57平方公里等区域共约70多平方公里的土地开发权。使我们在海滨休闲旅游区形成了以主题公园为龙头，以临海宜居新城为主导，以填海、交通网络和基础设施配套项目为基础的开发、建设和投资格局。也使得泰达控股积极参与滨海新区建设、成为滨海新区的一支生力军打开了广阔的空间。
  （四）改革力度不断加大，产业结构更加合理。在企业发展出现阶段性变化的新情况下，必须坚决进行产业布局的战略性调整。去年我们在完善产业布局的同时也注重调整结构、提高增长质量和效益，实现发展速度与结构调整、质量和效益的统一。一是积极改造和提升资产质量。泰达集团、建设集团、津滨发展均通过资产置换等方式，逐步建立起符合企业发展实际和市场运行规律的发展模式，在市场竞争中均进一步明确了自己的定位；灯塔油漆与五号热源厂成功进行资产置换，通过改制重组，重新组建了灯塔涂料股份有限公司，资产质量和资本结构不断优化，滨海能源恢复上市后迅速“摘星除帽”，并完成了股改。二是加快了不良资产和非主营业务退出力度。去年不仅完成了海泰储运的清算退出，还相继退出了泰达工程设计、标准食品、通信投资、广告、通信服务等非主营业务的投资股权，回收投资数百万元。三是积极促进现代物流业组合上市，创造条件在境外上市。四是积极推动燃气公司境外上市工作。五是积极推动股权分置改革。本着“坚持股权分置改革与维护市场稳定发展相结合的总体原则”的指导思想，泰达股份、津滨发展、滨海能源都相继完成了股权分置改革方案，方案的操作原则和做法基本得到了市场认同。这对几家上市公司完善公司治理结构和资产结构，提高资本运作效率，增加投资回报都起到了积极的推动作用，对于泰达控股进一步健全资本市场功能和提高上市公司的整体质量也大有好处。六是不断完善公司的资本结构。作为公司治理结构的一个重要方面，我们一直在资金十分紧张的情况下，千方百计支持具有优势的大公司大企业进一步做大做强。泰达控股在近两年通过拨款、划拨资产和发行专项企业债券等方式分别对泰达集团、建设集团和津滨轻轨公司进行了补充资本金的工作，资金高达40亿元，极大地提高了他们自身的融资能力和市场扩张能力，使他们真正成为企业发展的重要支柱和参与市场竞争的主要力量。七是以重组万通为标志，混合所有制模式运营正常，双方相得益彰，为国企改革打开了新的思路。
  （五）保持共产党员先进性教育活动圆满结束。在保持共产党员先进性教育活动中，泰达控股党委以学习实践“三个代表”重要思想为主线，通过开展先进性教育活动进一步深化“一个保证、三个促进”党建工作思路，以“加强基层党组织能力建设工程”和“党员先锋模范工程”为实践平台，逐步建立健全了加强党组织和党员队伍建设的长效机制。各基层单位在制定整改方案和整改措施的基础上，坚持边学边改、边议边改和边整边改，渐次推进，确保了整改提高阶段“整”有目标，“改”有实效，各单位领导班子制订立即整改的措施共215项，限期整改126项，阶段性整改88项，切实解决了一些影响企业改革发展稳定、影响企业党组织作用发挥和群众普遍关心的突出问题。我们的保持党员先进性教育活动多次受到市委督导组和两区工委领导的高度评价，也得到了基层广大党员、群众的肯定，各基层单位在群众满意度测评中满意和基本满意率均达到94％以上，控股公司整体达到99.5％。达到了“提高党员素质，加强基层组织，服务职工群众，促进各项工作”的总体目标。
  同志们！泰达控股多年来取得的成绩来之不易，越是在成绩面前我们越应保持清醒的头脑，所谓“形势稍好，尤须兢慎。居安思危，思则有备，有备无患。”我们应该清醒地看到，我们的管理水平还远远落后于我们扩张的速度，我们的专业化人才队伍还远远不能满足发展的需要，我们的战略执行能力还远远没有跟上企业的变化，我们的风险控制能力还远远不能抵御市场的固有风险，我们的工作作风还远远不能适应新形势的要求。我们在体制、机制、理念、资产结构、财务结构、治理结构和人才结构上的深层次问题，有的才开始去想，有的才刚刚破题，有的还没有来得及去做。这些问题，有些是长期积累下来的，有些是体制转轨和结构调整过程中产生的，有些是由于工作中的不足造成的。今后我们要继续采取科学、有效和合理的管理措施，认真加以解决。
  第二部分 关于2006年的工作
  《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》明确提出：“继续发挥经济特区、上海浦东新区的作用，推进天津滨海新区等条件较好地区的开发开放，带动区域经济发展。”这是党中央审时度势、深思熟虑做出的重大决策。推动区域经济协调发展，始终是我国现代化建设的一个重大战略任务。刚刚闭幕不久的开发区保税区2006年工作会上皮书记和李勇主任的讲话也对加快开发区和滨海新区发展作了全面的部署。这对于泰达控股2006年的工作具有重大的指导意义。
  中国有句老话叫“与其待时，不如乘势”。现在摆在我们面前的主要问题，就是要紧紧抓住滨海新区发展的历史性机遇，在积极参加滨海新区建设的过程中解决我们的资产结构不协调、财务结构不平衡、治理结构不完善、人才结构不合理、总体管理不到位的问题。换而言之，由于我们的战略布局已经形成，今后我们的任务已经不再是进一步提高发展速度的问题，而是要明显的改善发展质量的问题；不再是如何扩大资产规模的问题，而是要进一步提高管理水平的问题；不再是四处出击寻找发展机遇的问题，而是收缩战线把主要力量投放在滨海新区的问题。2006年我们要坚定不移地以科学发展观统领发展全局，紧紧抓住滨海新区发展的历史性机遇谋划关键时刻的宏伟发展蓝图。坚定国有企业的发展信念，加快产业整合，走创新发展之路，以有利于滨海新区和开发区发展，有利于企业发展，有利于调动改革者积极性为原则，实施泰达控股的“一三四八”工程：一即紧紧抓住滨海新区大发展这一历史性机遇；三即要在三年内完成泰达控股专业化、扁平化和社会化的改革；四即大力发展“金融产业、循环经济、公用事业、区域开发”四大产业创新工程，形成“以金融是主战场，循环经济是潜力，公用事业是基础，区域开发是重点”的产业格局实施八大管理举措：优化战略管理、加强投资问责、推进中央财务预算制度、实行风险控制、加强绩效考核、完善治理结构、严格廉政建设和强化人力资源保障能力。
  过去由于长期负债开发、赔本卖地、补贴的体制使我们过着如“世外桃源”一样的与市场隔绝的生活，变成了“负债依赖型”的企业，养成了不计成本、不算细账的习惯。我们应该清醒地看到，我们所处的环境已经发生了质的变化，过去的做法和熟悉的管理方法已经不再灵验。新的商业环境和时代特征要求企业必须转变以往的经营模式，进行根本性的转型。我们的实际情况是，过去我们所擅长的以能源供应为核心的公用事业已进入成熟期，增长空间和增长潜力已经十分有限。现在一方面投融资体制改革要我们必须改，另一方面滨海新区发展的历史性机遇使得我们必须要改，这就是我们现在的处境。我们必须承认，市场竞争条件下，多姿多彩的生活固然激励着我们拼搏的意志，但是计划经济条件下，补贴维生的日子也软化了我们奋飞的毛羽。毕竟现实是客观的，需要我们冷静面对。要想发展，要想大发展，必须经历“蚕蛹蜕变”一样破茧成蝶的过程，必须接受“蛇变成龙”一样脱胎换骨的改造，必须忍耐“凤凰涅磐”一样起死回生的痛苦。
  一、积极推进滨海新区的开发建设，争取区域发展和企业发展的双丰收
  把企业的发展自觉纳入到历史发展的趋势中，在推动区域经济发展的过程中壮大企业自身实力是企业发展的一个普遍规律。几年来，泰达控股通过参与海河开发提出了城市资源运营的理念；通过抢占海陆资源推进了海滨休闲旅游区的建设；通过投资钢管公司等项目改善了我们的资产结构；通过三小区的建设带动了相关区县的经济发展；通过探索国有经济与多种经济成分的有效结合推动了新公私合营模式的探索，泰达控股正是在这些过程中得到不断发展的。滨海新区的开发和建设对我们而言是站在新起点实现新跨越的最大机遇，如何在更大的发展空间内探索在新体制、新机制和新思路下的国有企业改革与发展，借此理顺政企关系、企企关系、劳企关系对我们至关重要。
  （一）切实加快海洋开发的进度，拓展新的发展空间
  《天津开发区十一五规划纲要》中明确提出要要将开发区建设成“现代制造和研发转化基地、滨海新区的标志区、现代化的宜居生态城区”。我们要在既定的环境上发展现代工业，要取得现代化的生活方式，要达到这样的水平，不是我们在战术上一点一滴的改变所能解决的，而是要在战略上作全盘的改进。
  对我们而言，没有掌握传统资源是我们的原始缺陷，在原始资源越来越匮乏的今天，只有创造资源才是更可靠、更现实和更长远的发展战略。从2003年开始，我们就把搜寻的目光瞄向了我们北面的大海和大海前面的滩涂。从收购岸线到收购海边的土地，开始了我们向海洋进军的脚步。截止到目前，在不与农民争利，不向农业要地的情况下，泰达控股在滨海新区所拥有的土地资源已经达到70平方公里左右，在滨海新区七大节点的开发建设中己经取得主动地位。实践证明，我们的战略选择和滨海新区的发展战略完全一致。我们做的是一件和时间赛跑的游戏，只有在时间上抢先，才能赢得空间。
  “精卫衔微木，将以填沧海”的传说反映了古代劳动人民希望填平大海，造福人类的愿望。2005年我们已经在海洋开发上取得突破，临海新城项目已经获得政府立项和国家海洋局的预批准，2006年“精卫填海”的传说将在我们手中成为现实。我们将广泛吸收国内外有关沿海滩涂土地资源开发利用方面的先进理论和方法，以可持续发展思想为指导，在滩涂资源的开发中坚持经济效益、社会效益和生态效益协调统一的原则，切实依靠先进的科学技术和经营管理措施，极大地提高资源的利用效率和产出水平，走综合开发、高效利用、集约经营之路，全面体现沿海滩涂土地资源开发利用的时代特色。2006年我们将在泰达北区开始我们的“围海造田”工程，这将是我们在新世纪展开的一场世纪大会战。我们的目标就是要用八到十年的时间建设完成海滨休闲旅游区，使其成为集主题公园、临海新城、湿地保护和原生态农业等项目于一体的高投入、高收益的生态宜居新城。这是一个影响全局的战略动作，在几十平方公里的范围内，我们的公用事业、我们的投融资方向、我们的人力资源、我们的各方面的工作都将有用武之地。这将为泰达控股整体获得更大发展和在发展过程中理顺各方面的关系和解决深层次的各类问题提供难得的历史机遇。各个公司都要抓住这个机遇，同时做好各方面的准备。
  （二）继续加大金融资源的整合力度，为滨海新区的发展构筑更大的金融平台。
  金融是现代经济的核心，是现代服务业的重要组成部分，是撬动经济发展和提升企业地位的最有力的杠杆之一。泰达控股经过多年努力特别是近是近几年将金融提升为泰达控股资源战略重要组成部分之后，我们的金融事业不断发展，已经形成相当大的投资规模，包括银行、保险、担保、证券、典当、基金管理等在内的位居天津市首位的庞大的金融体系，这在全国也不多见甚至是唯一的。我们多年的金融资本和产业资本相结合的现代化财团梦想正逐渐变成现实。
  我们为什么这样重视金融的发展呢？第一，金融是垄断资源；第二，金融是企业扩张的最有效的载体；第三，金融属于高端行业，与我们的身份相适应；第四，金融受国家特殊保护，盈利水平高而且稳定；第五，我们有工作基础，容易成为我们的主业。当然，我们参股和控股的有些金融机构经营业绩并不理想，但其自身价值并不随其经营业绩不好而同步贬值。从这个角度讲，金融是最安全的。
  对企业自身而言，世界500强前100名的企业中就有80％的企业是产融结合的企业集团。美国GE通用电气公司原本只是一个制造业实体，收入的85％来自于制造业，15％来自于服务业，80年代后期由于制造业衰退，他们从制造业向金融服务业转移。到2000年，GE的营业收入达到1300亿，美元其中金融服务业的贡献率上升到46％，制造业为33％。在转型的10多年里，通用电气的产业部门和金融业互相依存、互相提携、相得益彰，共同创造了整个集团利润连续九年保持两位数增长的奇迹。这说明，产业资本是金融货本增值的源泉和依托，金融资本是产业资本增值的助推器。
  另一方面，金融业对区域经济的加速发展具有重要的作用。浦东发展银行对于上海浦东，招商银行对于蛇口工业区，深圳发展银行对于深圳，都在区域经济的开发建设史上写下了浓重的一笔。泰达控股选择产融结合的道路是开发区和滨海新区生产力大发展的内在要求，开发区和滨海新区生产力的大发展使得产业资本在存量上的需求越来越大，这就要求产业资本必须找到能够持续、稳定、大量地获取资本和资金的途径，而金融资本在保证资本和资金的流动性、收益性和安全性方面的特性，决定了两者之间的整合；同时产融结合也是泰达控股提高整体竞争力的必然选择，原因之一就是银行的单一信贷已经不能满足目前的融资功能，促进企业向高层次发展，从而使企业获取规模效益和竞争优势。这就迫切要求我们对金融产业进行参股、控股、持股，据此和金融产业紧密联合起来，并拥有一定的金融行为能力。下一步我们所要做的工作，就是利用我们在金融资源的优势地位，在政府的大力支持下，参与全市的金融整合。通过整合，使泰达控股在综合实力、融资能力、社会地位和发展空间上，有一个更大的提升，也为滨海新区的发展提供更为强大的融资平台。
  二、继续积极稳妥推进国有企业改革，使企业各种结构更趋合理
  国有企业改革的实质是探索公有制与市场经济相结合的有效途径。就总体而言，我们似乎仍在探索和摸索之中。我曾经说进：谁搞清了国企改革，诺贝尔经济学奖金就是谁的。可惜的是，二十多年来，我们谁都没有拿到过个奖金，甚至连被提名的资格都没有。
  但是，国有企业必须改革。老鹰是世界是最长寿的鸟类，它能活到70岁，可是到40岁的时候它必须做出一个艰难的决定。那时候它的爪子开始老化，喙变得又长又弯，羽毛变得又厚又重，使得飞翔非常吃力。这时候它面临两种选择：要么等死，要么经过一个痛苦的过程恢复青春。老鹰选择了后者，它用它的喙使劲地击打岩石，直到它完全脱落，然后等着新的喙长出来。再用新的喙把老化的指甲一根一根地拔出来，等到新的指甲长出来再用新指甲把羽毛一根一根拔掉，5个月以后当新的羽毛长出来，它又可以重新飞翔。我们必须像老鹰那样把旧的习惯、旧的传统和旧的作风抛弃掉，开始一个更新的过程，使得我们可以重新飞翔，我们需要的是自我革新的勇气和再生的决心。
  今年的国企改革与往年相比，又增加了急迫性，因为投融资体制改革已经出台了，这是我们不能不面对的又一个现实。对于众多的企业来讲，既要成为区域发展忠诚的企业载体，又要使企业利益得到保障。我们的目标是实现二者的统一，这也是投融资体制改革要达到的目的。我们要将市场机制运用到建设、运营、管理的各个环节，形成“政府引导、社会参与、市场运作”的投资格局。通过学习和实践，第一要完成配套型企业向市场化企业的转变；第二，要学会制定公司发展战略和经营策略；第三，要学会适应多变的外部环境；第四，要学会管理差异化的员工队伍；第五，要学会处理所有权和控制权的关系；第六，要学会应对强大的竞争对手；第七，要学会协调市场化企业内部的各种利益关系；第八，要学会合作和产业整合，特别是价值分享；第九，要学会在规范的制度下经营企业；第十，要学会平衡企业目标和社会责任之间的关系。
  1、加大产业整合力度。泰达控股是通过连续的资本运作来达到产业扩张的目的的，目前摆在我们面前的至少有两个问题：一个是资金链的问题，一个是如何有效控制的问题。对我们而言最重要的挑战不是资产规模，而是资产质量；不是经营额少，而是利润率低；不是短期资金周转困难，而是普遍缺乏全局观念。因此，2006年泰达控股将以提升公司价值为核心，以重点管理全资和控股资产为突破口加强业务整合，做到退而有序，进而有为。通过多种渠道、多种途径探索清理不良资产的有效形式，对不属于泰达控股主营范围、多年投资没有收益、缺乏成长力和投资比例过小的产业一律坚决退出。另一方面，2006年，我们大力发展“金融产业、循环经济、公用事业、区域开发”四大产业创新工程，形成“以金融是主战场，循环经济是潜力，公用事业是基础，区域开发是重点”的产业格局。通过发展、瘦身、减债等方法，解决泰达控股大但是不强，壮但是不实，高但是腿软的结构性问题。
  2、加大品牌管理力度。我们所拥有的品牌是几代泰达人的呕心沥血之作，它应该在我们的手中得到传承和发扬光大。经过四年的发展，我们的品牌影响力已经得到了极大的提升，2006年我们将加大品牌整合和管理力度，确保品牌战略与企业发展战略保持一致，通过制定品牌战略、统一品牌形象、加强品牌管理、品牌传播和对品牌资产的研究，将泰达控股所属的品牌形成以“泰达”为核心的标准化管理，打造出一个个性鲜明、内涵丰富、高价值感、高美誉度和高忠诚度的强大品牌，形成完整的以企业发展战略和企业文化为导向的品牌定位和传播模式，以发展战略的高度看待和支持品牌经营，在实践中不断提升品牌价值。
  3、构建泰达控股三级管理架构。庞大的资产规模带来管理上的盲区，也使得我们下属企业的多元化经营无论从人才、法律、资本还是技术等层面都缺乏管控。在这种情况下，只有分而治之，将泰达控股该管的管起来，该放的放下去，充分发挥企业自身活力，实行以企业的核心能力和专业化管理为依托的差异化发展战略。我们的目标就是构筑职能定位清晰实际、治理结构科学合理、管理模式严谨有效的三级管理架构，推动泰达控股和各下属企业管理职能的健全和完善。泰达控股作为战略规划中心、资源配置中心、资本运作中心、资产管理中心、资金调配中心和人力资源管理中心对下属企业按照公司治理结构行使战略管理、风险控制、运营协调和职能支持四大管理职能，是最高管理和决策中心。通过构建三级管理架构真正使泰达控股成为以股东身份依法享有资产收益权、重大决策权、选择管理者和转让股权等的权益，同时承担国有资产保值增值责任的资本经营型的控股公司。
  2006年我们将以部分重点企业为试点构建泰达控股系统的三级管理模式，即泰达控股作为最高决策机构和管理机构，要履行资金调度、战略决策、资产配置、资源配置、审计考核、人员调度和发展控制的职能；第二个层次的核心是泰达控股直属的集团公司、全资以及控股公司，他们是泰达控股的利润中心，承担国有资产保值增值的同时行使行业扩张、经营决策和投资管理职能；第三个层次是一般性的生产经营企业，这些企业是泰达控股的成本控制中心，不再履行对外投资职能，只履行降低成本、安全运营和管理员工的单一职能。
  4、大力发展混合所有制，不断创新国有企业改革的模式。我们的下属企业适应市场环境力较弱是一个不争的事实，发展混合所有制经济是解决我们的下属企业先天不足的一条有效途径。经过一年多的合作，泰达与万通的合作应该说是成功的。他们通过产权合作，既保持了万通经营机制和管理团队的不变，又强化了泰达在土地、资金等要素资源的获取能力，双方的核心优势都得到了有效的发挥，实现了资源与能力整合的目的。中国未来的房地产业是5％的企业占据20％的市场，通过这个合作，万通与泰达都跻身于5％的行列，实现了双赢。混合所有制的深化是化学整合，基本公式是1+1>2，就像石墨和金刚石的分子结构相同，但是分子的排序一经改变，软弱的石磨就变成了坚硬的金刚石。混合所有制的最高境界是生物整合，创造新生命，基本公式是1+1≈∞，化学整合还是局限在一次并购行为中，生物整合则是把某次化学整合的成功经验升华为企业的战略，大量复制化学整合的成功经验，实现超常规发展。2006年我们要在我们的下属企业中推广泰达万通合作模式，创新国有企业改革的发展模式，探索新的公私合营的有效形式。我们将尝试在部分企业和领域进一步深化混合所有制，与巨人合作同行提升我们自身的素质和能力。
  5、以创新国有企业管理理念为主线，实施八项强化内部管理的举措
  这几年，泰达控股通过不断的并购、投资和引进战略合作者等不同的方式，多元化产业发展的能力不断提高。这为我们进一步开发、建设和管理开发区和滨海新区奠定了雄厚的产业基础、资金基础和资本基础。但是，我们的资产规模和与之相匹配的管理能力、流程效率、人力资源和企业文化还具有相当的距离。在与旧体制和机制的博弈与促进过程中，只要有一块“短板”，这艘“船”就会漏水。
  （1）优化战略管理。管控模式对快速发展的企业是至关重要的。对于像我们这样的多元化企业，要引进“集成的管控模式”的概念，重新调整和明确泰达控股作为总部的职能定位。在泰达控股公司治理层面，我们要组建由管理层和外部专家构成的各职能委员会，为了加强战略规划管理，设立战略规划委员会；为了进一步严格规范投资和财务管理，设立投资风险控制委员会；为了进一步深化企业经营机制，设立薪酬与绩效考核委员会。这三大委员会是泰达控股的决策辅助中心，对泰达控股董事会负责。
  （2）进一步加强投资问责机制。从根本上讲，泰达控股成也在投资，败也在投资。投资行为是最有诱惑力的行动，也是最危险的行为，投资的成败，归根到底看结果，看回报率的高低。老农民都知道“春种一粒粟，秋收万颗籽”的道理。2006年我们要在以往严控投资的基础上，进一步加强财务报告制度，组织专门机构对泰达控股的投资项目制定明确的投资回报指标，并对投资项目进行全过程监督，对项目完成情况进行评价，评价结果与后续资金支持和今后项目立项挂钩，对项目投资人和项目实施主体建立投资信用评价档案，与项目经理升迁任用直接挂钩。
  （3）强力推行财务全面预算管理制度。2006年我们将加强财务预算管理，预算管理首先要配置资源，过去讲财务叫秋后算账，而预算管理恰恰是春天算账，预算管理制度将更有效地调整和控制企业生产经营活动，促进企业达到经营目标。我们将在专业化分工的基础上，将各集团及下属全资和控股子公司按照战略管理的原则划分为不同战略业务单元，他们就是我们的一级利润中心，在它下面可以划分为更小的二级利润中心。我们就是要在利润中心细化的基础上推行全面预算管理，将战略目标通过预算分解到每个责任人。全面预算管理以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成全面预算报告，并汇总分析形成泰达控股整体的全面预算报告，它包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。预算管理制度建立后，泰达控股财务中心审计部可以对需要审计的利润中心名单提出审计要求，并决定对下属公司的资金使用和派息政策，并对各利润中心做出评核。
  （4）进一步强化风险控制管理的能力。一个企业所面临的风险，以内部来讲主要是运营风险、财务风险和投资风险，因此我们要有针对性地在这三个方面进行重点防范。通过加强企业管理、降低运营成本来规避运营风险；通过建立财务中心、审计中心、社会财务等手段来规避财务风险；通过科学、严谨和有效的投融资管理程序和明确资源唯一的投资领域来规避投资风险。
  （5）加强对各级经营班子的绩效考核。老话说，三个臭皮匠赛过诸葛亮，其原因是有一种合作机制；而三个和尚没水吃在于缺乏监督机制和激励机制，一旦相关机制建立起来，三个和尚就有水吃了。2006年我们将分批次、分重点和分类别对国有资产经营者实施业绩考核制度，采取与企业负责人签订年度和任期经营业绩责任书的方式进行。其考核思路是，将利润、净资产收益率、主营业务增长率和国有资产保值增值率作为主要考核指标，实行年度考核和任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩。根据依法考核、分类考核、约束和激励机制相结合的原则，把考核结果与企业负责人的报酬相挂钩，逐步试行企业负责人年薪制。
  （6）进一步完善治理结构。所谓企业治理结构，其内涵主要是协同结构、约束和激励机制、决策和运营的透明度与科学程序，其实质是生产关系的整合。在这方面，我们已经做了很多工作，今后要继续加强。我们已经是一个多元化的大企业了，事务纷繁，机构庞大，人员众多，关系复杂，因此在治理结构上也要与日益发展变化的企业状况相适应，各类设置更加合理，各项制度更加完善，各级管理更加严格，各种运作更加规范，各个环节监督更加及时。治理结构的核心是选好、管好、监督好核心人物，否则，有了治理结构也如同虚设，有了规章制度也如同空文，有了科学程序也如同过场，有了民主监督也如同陪衬。
  2006年我们要更加有效地发挥党委会、董事会、总经理办公会等党内监督和职工民主监督的作用，加强对企业及经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督。建立企业经营业绩考核制度和决策失误追究制度，实行企业领导人员任期经济责任审计。进一步加强和完善监督机制，把外部监督和内部监督相结合。
  （7）进一步加强党风廉政建设。自泰达控股成立以来，就总体来讲，廉政建设是好的，但是我们也看到有些人在我们身边倒了下去，其中也不乏我们昔日的战友。活生生的教材，血淋淋的教训；前车之鉴不远，覆车之鬼又来，这些惨痛的案例不断提醒我们，一定不能放松思想改造，一定时刻绷紧廉政这根弦。我们要通过不断的学习和改造，不断克服残存在人体内的不符合人类道德的动物本能，不断强化作为一个人对于各种贪欲应有的警惕，不断提高作为一个共产党员面对各种诱惑应有的觉悟。
  2006年，我们要进一步认真落实《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》和贯彻《国有企业领导干部廉洁从业若干规定》，从源头上预防腐败，加快构建与现代企业制度相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防体系。一是坚持以企业领导人员和有业务处置权的重要岗位人员为重点，逐步形成教育与管理相结合、自律与他律相辅相成的企业领导人员廉洁从业长效机制；二是要加强对修订后的党风廉政建设责任制落实情况的检查和监督，进一步完善党风廉政建设的领导体制和工作机制；三是要加强对企业投资决策、产权交易、资本运营、财务管理、营销采购、工程项目等企业经营管理关键环节的制度建设，建立健全企业内部监督制约机制；四是进一步加大监督检查力度，认真开展领导干部经济责任审计和离任审计，通过审计发现和及时解决各类经营管理问题：五是要围绕企业用人权、财权、物权和事权，在操作层面上要适度集权、合理授权和分级管理，尤其是对“三重一大”的重大事项，必须集中控制；六是要强化基层党组织的监督保证作用，加强职代会和工会的民主监督，增加企业权力运行的透明度；七是要坚持从严治党，维护党的纪律，坚决查处违反党纪的案件，保证领导干部手中的权力干净行使。
  （8）牢固树立人力资源是第一资源的观念。过去几年我们曾引进了一些人才，但是由于缺乏明确的人才发展战略指导日常管理，导致我们在人力资源的获取、发展、配置和激励都不足以支撑企业发展的需求。人才的缺乏让我们感觉我们的事业如同是“飞机绑在拖拉机”上。海尔坚持“赛马不相马”的做法，给所有员工平等参赛的机会，让每个人都有权力参加竞赛，坚持竞争激励机制，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。实践证明，那些卓越的公司在人才问题上自行培养的人才的数量超过其他公司6倍。2006年我们将通过建立人才引进和人才建设的长效机制，继续推进《泰达控股公司2005—2007年人才工作规划》，构建以能力素质为核心的人力资源战略，在人员规划与配置、员工培训、绩效管理和薪酬及激励机制等方面做进一步的改进，加快培育企业经营管理者内部人才市场和内部选拔人才机制，同时通过引进“外脑”提高在重大投资项目中的专业化决策水平。在人力资源建设中，仍然要抓住吸引、培养和使用三个环节，优化人才资源配置，打破人才部门所有、条块分割，促进人才合理流动和干部队伍素质的提高。改进教育培训方式，全面提高经营管理者素质；进一步深入开展“因事设奖”，鼓励员工本岗成才。
  改革是一项系统工程，在改革中，要处理好各方面的关系。通过改革，使我们职工的积极性得到更大的发挥，使我们的企业得到更快的发展，使我们各方面的关系变得更加和谐。
  三、坚持“一保三促”，开创国有企业党建新格局
  面对新形势、新任务，2006年泰达控股公司党委工作的指导思想和总体要求是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，深入贯彻党的十六届五中全会和天津市八届八次全会精神，按照开发区保税区工委的总体要求，紧紧围绕泰达控股公司的中心任务，继续深化“一个保证，三个促进”国企党建工作思路，构建泰达控股公司党建工作新格局。
  1、以“四好”为标准，以提高能力为重点，进一步加强企业领导班子和干部队伍建设。2006年我们将结合泰达控股公司党委提出的“加强基层党组织能力工程”，以“提高适应市场经济的能力、参与企业决策的能力、构建企业文化的能力、做好群众工作的能力和加强自身建设的能力”为重点，开展“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”领导班子创建活动。通过开展这些活动，进一步开创党建工作的新格局。
  2、坚持以点带面，推进企业文化整体上水平。要将企业文化建设纳入企业发展战略，建立和健全企业文化建设的领导体制，进一步明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系，逐步形成企业文化建设的长效管理机制。
  3、积极发挥群众组织优势，提升服务于企业的能力。
  梁启超在《少年中国说》中说：“少年智则中国智，少年富则中国富，少年强则中国强。”我们的区域发展的成功、我们国有企业发展的成功、我们国有企业改革的成功很大程度上寄希望于我们的青年员工。我们也希望，泰达控股的青年应该能以投身滨海新区的大发展中而感到自豪，应该以投身到一个现代新国企的建设而感到幸运，应该以投身到自己梦想的事业中而感到幸福。2006年，我们的共青团组织要积极引导青年员工本着“勤于学习、善于创造、甘于吃苦”的精神融入到滨海新区的开发建设中，谱写一首壮丽的青春之歌。各级工会组织要按照泰达控股公司实际情况，着力在正面引导、教育广大职工支持、理解、参与改革以及落实工会维护职能上进行探索。
  同志们，成功的历史经验告诉我们，必须坚定不移地抓好发展这个第一要务，努力做到高人一筹、领先一步。必须坚定不移地走创新发展之路，以创新促改革、促调整、促发展，在深化改革中破解难题、激发活力。必须坚定不移地把创新作为不竭的动力，准确把握大势，善于抢抓机遇，思路上与时俱进，工作上持之以恒，不断增强前瞻性、战略性、创造性，锲而不舍，孜孜以求，牢牢把握发展的主动权。
  今天的发展，是昨天发展的继续，也是明天发展的基础。现在我们已经进入了一个新的发展阶段。从现在起到2010年，是加快滨海新区发展的关键时期。作为滨海新区建设的生力军，我们必须深刻认识和准确把握新阶段的新形势、新任务、新特点，以前瞻性的思维谋划未来，以创造性的工作开辟未来，用新思路、新体制、新机制，推动滨海新区的开发建设。我们一定要站在新起点，再创新优势，实现新跨越。
  同志们，前面的事业更加宏伟，任务更加繁重，使命更加光荣。我们以永不停步、不断成为创业者而感到自豪，以不断超越前人的创新举措而感到自豪，以不断超越自我的创优业绩而感到自豪。让我们共同努力，为滨海新区的明天而努力奋斗！