泰达图书馆

第一节 基本状况
  1992年，天津摩托罗拉有员工190人。随着投资不断增加，生产规模逐年扩大，员工队伍亦不断壮大。1993年上升至1073人。后急剧攀升，1994年达2441人。1995～1997年，由4771人上升至8261人。1998年形成高峰，达8574人。1999年回落至7532人，2000年升至7913人。9年间，员工年均递增率50％以上。2001年，在华员工总数超过1.2万人。
  公司一贯将“保持高尚操守”作为员工的道德标准。在招聘员工时，公司特别注意选拔那些“勤劳、敬业、诚实”的候选人，并在工作实践中注重培养和塑造员工的“勤奋、苦学和磨练”的品质。
  公司重视通过榜样引导和环境制约，潜移默化地影响员工的行为规范。在公司成立初期，部分员工曾暴露出一些不良习惯，如用公司信笺书写私人信件、工作时间打私人电话等等。面对这种情况，公司总经理耐心地给员工们讲道理，讲道德，并且严于律已，以身作则，为员工树立榜样。在公司的生产和办公场所，窗明几净、一尘不染，自觉养成不随地吐痰、不乱扔垃圾、不大声喧哗等良好习惯。公司员工在与社会各界的交往中，均能表现出较高雅的言谈举止，从而受到对方尊重。
  公司为员工提供优厚的待遇，秉持公平与透明原则处理各项事务，着力在衣食住行等方面照顾好每个员工，使员工心情舒畅地投入工作。作为高科技企业，公司积极倡导工作时认真刻苦、生活中休闲放松的新观念，保持员工朝气蓬勃、乐观向上的精神风貌。
  公司重视培养员工的奉献意识，积极参与社会活动，为中国经济和社会发展做出贡献。自1995年起，公司每年组织“希望行”高层代表团，把全体员工的捐款送到大山深处或西部边陲的失学孩子们手中。1996年，公司高层与员工各捐款1.5万元，帮助一名遭受火灾的青年员工重建新家。关心他人、奉献爱心，在公司员工中蔚然成风。
  第二节 员工招聘
  一、外部招聘
  公司招聘管理技术人员，通过广告招聘、校园招聘、专场招聘会及人才市场设立招聘站等渠道，在获得应聘者简历资料后，先由人事部门按各岗位具体要求进行初步筛选，然后，再由用人部门进一步筛选。对每个岗位，由人事部门提供3个人选，进行面试、测试，最后选中1人。如3个候选人均不合格，则要重新提供候选人。
  二、内部招聘
  大多为内部招聘选人，称之为IOS（内部晋升制度）。当某个部门职位空缺，公司首先在内部网络上发布信息，如内部有合适人选，则优先选用。当被选人调任时，其原岗位的空缺，则需要由新人选填充。此外，公司还建立JobRotation（轮岗制度），员工在某一岗位工作1年以上，俟机可申请轮岗或直接调至新岗位，或平级移动，或提升。此种机制旨在为内部员工提供实现自我价值的机遇。
  第三节 员工培训
  一、培训内容
  员工培训，主要通过摩托罗拉大学、中国高校及专门培训机构进行。培训内容包括新员工入学培训、企业文化培训、部门培训、海外培训及中国强化管理培训等。摩托罗拉大学负责管理、质量、技术、市场营销等方面的培训。至2000年，面向中国开设课程达130余种。
  对操作工，进行技能与自学培训。此外，组织员工出国接受培训。2000年上半年，个人通讯事业部员工到美国培训达200人次。在北京设有MBA课程培训班；在天津与天津大学合作，开设硕士学位班2个，机械班专业1个，电子班专业1个。招生对象均是公司员工。
  大学毕业生进厂后，进行入职培训，使其了解薪资、公司文化及享有权益等3项，进行“融合培训”，使新员工树立团队精神。设有专门网站培训，3个月为一过程，进行缩略语学习，如PCS、SPS等，以使新员工了解企业专用语言，便于沟通。2000年，全年培训费支出130万元。
  进入21世纪，公司突破原有每人每年40小时培训规定，根据不同岗位需要，或延长或缩短。
  二、培训中心
  1996年公司在天津生产基地设立培训中心，有9个教室、2个计算机实验室、1个语言辅导实验室、6个研讨室、1个图书馆和1个可编程自动化读写实验室。主要负责管理、质量、技术、市场与营销培训。
  （一）管理培训
  中国强化管理培训课程（CAMP）。培训人员包括中层经理至基层工作人员，旨在培养中国管理人员，并为中国管理人员设计独特的培训课程。
  领导者（LEAD）课程。系指对一线经理的培训。课程设置3种：即课堂培训、岗上培训和完成工作项目，三者并行，旨在提高学员管理技能。至2000年，为中国当地新上任主管、经理培训159名。
  摩托罗拉高技术工商管理硕士项目（TMBA）课程。其项目是为中国当地具有潜能的员工而设计，完成时间为两年半。美国亚利桑那州立大学（ASU）负责授课和学位授予。第一期于1998年11月13日开学，学员为34名中层管理人员。清华大学经管学院作为该项目合作者，派遣教员前来听课。第二期开学后，清华教员与ASU教员共同授课。作为摩托罗拉大学、ASU和清华三方合作项目，TMBA属摩托罗拉公司本土化战略的一部分。
  （二）质量控制培训
  由摩托罗拉大学开设“质量课”，分为基本和深化两部分课程，主要讲述质量控制标准程序与系统。质量培训有其显著特点，即建立“顾客完全满意小组”，以解决工作中所遇实际问题。并以最优小组代表摩托罗拉公司参加国家级、地区级及全球级的“顾客完全满意竞赛”活动。由这些小组解决现存的质量问题，至2000年为摩托罗拉公司节省上百万美元。
  （三）技术培训
  主要对象是技术人员、服务者、工程师及其供应商与合资企业的伙伴。培训在北京和天津两地培训中心（TLC）进行。TLC拥有现代化技术培训实验室、独立学习实验室和可编程自动文字识别实验室。除技师、工程师，亦对员工进行使用电脑和各种软件工具培训。
  （四）市场与营销培训
  由摩托罗拉大学设立符合中国市场特殊需要的销售课程，为其销售和市场人员传授现代化市场营销技巧。并根据工作成绩对每个员工进行评估。
  此外，公司还对全国各地分销商进行培训。
  第四节 员工使用
  一、人尽其才
  公司根据工作表现，将员工分为3类：最优秀、中间和最差。其比例分别占：20％、70％和10％。对优秀员工，凡属MBA培训课程、出国培训均优先安排。中间员工，公司视为依靠对象，同样受到重视。对最差员工，公司逐一进行分析，找出原因，通过换岗实现其价值。
  二、尊重女性
  在员工中，女性占55％；管理层中女性占26％，其中包括中层管理人员直至公司副总裁。摩托罗拉是推行高级人员本土化最早的公司之一，在发展和提升本地员工、尤其女性员工方面走在前列。
  发展女性员工，保护其权益。公司做到：尊重女性的性别、种族、宗教信仰、生活习惯等等，贯彻摩托罗拉企业文化中“对人保持不变的尊重”的理念。公司严格遵守中国有关保护女性权益的各项法规和政策。在“员工委员会”中设有“女工委员会”。在产假、产前假和哺乳期中，按中国政策执行，提供保护，并定期举办各种活动，向女性提供健康服务。2000年国际妇女节之际；公司举办“女性之星”大奖评选活动，设有“卓越业绩奖”和“卓越社区贡献奖”，以表彰女员工对公司、社会和家庭的无私奉献。
  第五节 员工活动
  一、TFE小组活动
  TFE，即TeamForExcellence的缩写，中文直译为“追求卓越团队”，是摩托罗拉企业文化的重要理念，是从TCS（让客户完全满意）演变而来的一个新“关键词”。并由TFE衍生出TFE小组，即员工参与公司管理的组织，旨在解决生产中遇到的问题。
  TFE小组由员工自愿结合而组成。其任务是针对生产或管理问题，提出改善目标和活动计划，尔后递交人力资源管理部备案。此项工作形成流程化，在摩托罗拉内部网上以填写表单形式出现。每年组织一次TFE方案大赛，每个事业部评出自己的冠军。2001年机站厂TFE小组，解决了静电包装袋浪费的难题。经技术处理后，由一次性使用变为重复使用，每月节省费用100余万元。被评为公司TFE小组第一名。
  二、6步法和14步法活动
  “6步法”：第一步，明确您创造的产品和提供的服务是什么；第二步，明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所最关注的事情；第三步，为了提供产品或服务以使顾客满意，明确您的需求是什么；第四步，制作工作流程；第五步，保证过程无差错并消除无用的环节；第六步，测量分析，控制已改进的流程，以保证不断走向完善。
  1996年，公司人力资源部医务室TCS（让客户完全满意）小组发现，员工对她们的工作质量整体满意率只达60％。经分析，医务室TCS小组找出工作的主要缺陷是：候诊时间长，转诊率高，医护人员有时态度欠佳，医药费报销困难。原因主要有4个：医务力量相对薄弱，医患比例失调；医疗程序烦琐；药品种类不全；平时医疗卫生知识宣传少，员工自身保健知识不足，导致身体素质下降，就诊人数增加，从而加重了医护人员的工作量。针对上述情况，TCS小组采取以下措施进行解决：第一，增配医护力量，调整班次，安排更多的人员服务于就诊高峰时间，设立电话预约服务，解决就诊人员过于集中的问题。第二，修改医疗程序，设置报销箱，报销费用自动转入员工个人帐户。第三，充分利用公司内部各种沟通渠道，大力宣传医疗卫生知识，重视对员工的相关培训。第四，加强医务人员自身的专业技术培训，广泛搜集员工意见，督促自己不断提高工作质量。经过不懈努力，1996年7月，报销手续烦琐问题基本解决，候诊时间和转诊率分别减少了50％，就诊人数大幅下降，服务态度明显改善，员工对医务工作质量的整体满意率上升至90％。
  至2001年，“6步法”已经细化为14步法：第1步，制定小组规程和活动计划；第2步，选择研究课题；第3步，确立顾客；第4步，分析顾客需求；第5步，调查目前状况，建立标杆对象；第6步，确定问题，设立目标；第7步，分析鱼骨图；第8步，分析主要影响因素；第9步，制定多选方案；第10步，加权打分，现场分析；第11步，制定行动时间表，采取行动；第12步，评估成果，改进对比图；第13步，标准化；第14步，标准化推广。
  从“6步法”到“14步法”，是员工参与公司管理的二次创新，并应用于各个管理层面和生产层面。
  三、“6西格玛”黑带计划活动
  “6西格玛”，系质量管理方法。20世纪70年代，由美国戴明博士提出。其内容是：人员、机器、材料、方法、环境和测试。
  “黑带”一词来自跆拳道术语。用“绿带”、“黑带”分别代表不同级别的水平，“黑带”为最高级别。摩托罗拉于1992年推出“6西格玛”黑带计划，旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内提高解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面不断进步。经8年发展和完善，至2000年，黑带计划取得巨大成果，每年为公司节约成本上亿美元。1998年，天津摩托罗拉工厂开始推广黑带计划，至2000年，先后42名学员完成了黑带计划学业，其中正式认证为黑带2人、绿带12人。
  四、TCS小组活动
  TCS即“让顾客完全满意”的英文缩写。
  TCS小组，是公司员工参与管理的组织，由一个或几个部门员工组成，利用工余时间活动，采用“6步法”——界定问题、分析事实、提出各种可能的解决方法，选定方案、采取行动、评价结果——寻求解决问题的最佳方法、程序，以提高生产力，降低成本，提高产品质量，达到顾客完全满意。TCS活动，旨在激发员工团队精神，创造性地工作，是企业文化的重要内容。至1994年，传呼产品厂TCS小组已发展到51个，其人数占员工的50％。机械手TCS小组，由工程部工程师、技术员和操作员组成，其活动取得显著成效，为传呼机自动装配流水线机械手插件工序，安装电视监控装置，从而使插件缺陷率由原10％降至0.03％，速度提高了6％，减少操作工6人，每年节省10万美元。1993年8月，传呼机厂TCS小组在新加坡举行的传呼产品事业部亚太地区TCS大赛中获金奖。是年10月，代表亚太地区参加在美国佛罗里达州举行的传呼产品事业部全球TCS大赛，获银奖。
  五、家庭日活动
  家庭日活动，旨在使员工家属了解其家人工作环境，并对家属的支持表示感谢。第一届家庭日活动为1994年6月11日。从早晨6时起，公司用百余辆大轿车，将4000余名中方员工家属陆续接来。首先请家属与员工的经理及直接主管人员见面，相互介绍情况。旋即组织家属参观工厂。尔后，员工及家属在环境优美的厂院内进行联欢活动。其内容有：“同舟共济”、“回娘家”、“众人戏珠”、趣味比赛等。
  1995年9月23日至24日，天津摩托罗拉举办第二届家庭日活动，参加者有天津员工及其家属和北京、上海各地公司成员代表计1.2万人。活动从早晨八点三十分至下午四点三十分。活动内容有开幕式、厂区参观、高校演出、杂技演出、公司员工演出、儿童绘画、幸运抽奖、自由购物、赠送礼品和各种游戏等。至2000年，先后举办七届家庭日活动。
  六、员工赞赏周活动
  员工赞赏周活动，旨在感谢全体员工。开始之前，员工提供照片，举办“幸福瞬间，美丽风采”员工摄影展，并于赞赏周第一天布置在员工餐厅中。影展包括个人写真、婚纱照、全家福、员工祖父母老照片以及员工儿时照片等。是日，活动正式拉开帷幕。
  开幕式结束后，经理们“乔装打扮”，戴上围裙、厨帽、口罩，亲自为员工上餐。员工享用免费饮料、西点、沙拉及干果。当员工们认出是领导者时，人人惊喜溢于言表。
  周二至周五午餐时间，开展“你点我播，真情放送”活动。旨在使员工同事之间互表感谢之意。广播中心为员工开设点歌节目，餐厅中播放动听歌曲，员工之间相互感谢与祝福，话语或真切感人、或热情激昂、或情深意重、或幽默风趣，情意浓浓。部门经理为一线员工点播，表达感谢与激励；一线员工给身边伙伴点播，感谢生活中所给予的温暖与鼓励；各部门之间点播，相互感谢、彼此支持。
  以“红色激情”为主题的周末健身活动，将赞赏周推向高潮。周六，开展羽毛球、乒乓球、台球、游泳、健身等活动，各场馆中，员工们身着红色主题装，管理层和员工们一起健身，一起交流，其乐融融。
  第六节 员工福利
  天津摩托罗拉自创建以来，在解决员工上下班交通、医疗、住房等方面制定出一系列福利政策。
  1995年始，公司通过为员工提供住房基金、提供低于银行贷款利率2个百分点的长期贷款，帮助员工以分期付款和优惠的住房基金等形式购买住房。1995年，公司分别在天津市及天津开发区建设“摩托罗拉村”。1996年7月，开始入住。入住员工可享用公司为“摩托罗拉村”提供的各种基础设施及幼儿园、商店、休闲娱乐、泊车位等公用设施。