泰达图书馆

第一节 管理机构
  至2000年，天津摩托罗拉下设亚洲通信产品生产基地和天津半导体集成生产中心两个机构。通信产品基地下设个人通讯产品事业部、专业无线通信部、全球电信运营方案部、集成电子系统部和半导体事业部，2000年后又成立宽带事业部。公司还在北京投资设立摩托罗拉中国研究院。院下有18个研发中心。公司最高决策机构为董事会，设董事长1人。
  1996年，天津摩托罗拉合作委员会成立。副市长王述祖，天津市政府外贸、外事顾问及开发区高级顾问叶迪生担任中方主席，开发区管委会主任皮黔生担任中方副主席兼秘书长，市计委、市经委、市外经贸委、邮电管理局、海关等单位负责人任中方委员。美国摩托罗拉公司执行副总裁、亚太区总裁理查·杨茨任美方主席，摩托罗拉公司副总裁兼大中华区蜂窝电话手机部总经理奚氪为任美方副主席，摩托罗拉公司资深副总裁兼摩托罗拉（中国）电子有限公司总经理赖炳荣任秘书长。合作委员会主要负责协调解公司在天津投资建厂、生产经营中出现的有关问题。
  第二节 管理策略
  一、基本理念
  “对人保持不变的尊重”是天津摩托罗拉的基本理念。公司创办之初，以“尊重人”为宗旨的企业制度和工作作风，渗透至企业文化的各个层面。公司各级管理人员的办公室始终对员工敞开大门，准许员工随时进入办公室，提出意见或发泄不满。意在表明，管理人员与普通员工在人格上的平等。公司强调个人目标与组织目标相融合。20世纪90年代，“我建议”系统取代原“参与管理项目”系统，成为摩托罗拉员工参与企业管理的新途径。从工厂生产过程到客户服务系统，从管理效率到产品开发，员工均有权提出建议，并对取得明显效果者，予以特别奖励。1999年始，启用“个人承诺”系统，取代原“个人发展计划”系统。“个人承诺”系统要求每年初，员工必须明确自己的目标、工作中的合作者以及职责要求。此后，每季度列出重点进行对照检查，年终进行总结。系统要达到的目标是：创造一个无偏见的环境，鼓励员工与管理者交流；采取行动来优化企业的制度系统和个人发展系统。此外，公司还切实履行“做社会好公民”的承诺，始终严守中国法律，坚持做中国社会好公民，做“地地道道”的中国公司。
  二、管理方针
  公司以“顾客完全满意”为管理方针，既含公司对所有客户与合作伙伴的关系，又含管理层与员工的关系。在公司内部，员工成为管理人员的重要“顾客”，公司各项规章制度均体现为员工服务的原则，不仅在报酬、福利等方面为员工提供优厚的待遇，更注重对员工的培训和潜移默化的影响。尊重员工对个人理想、个人目标的追求，为员工提供参与企业管理、解决实际问题、展示个人才华的机会。同时，关心员工的衣食住行、娱乐、医疗等日常生活的方方面面，努力营造出大家庭般氛围，使每个员工从内心产生一种身为摩托罗拉人的自豪与欣慰；在公司外部，所有客户和合作伙伴都是公司的重要“顾客”。为使这些“顾客”完全满意，除不断提高质量、降低成本外，公司还努力以产品的多元化来满足市场需求。同时，以不断完善的售后服务来确立产品在客户中的信任感。鼓励员工在各自的工作中不断发现问题、解决问题，在技术上不断追求完美的境界。员工可以自由组成“顾客完全满意”小组（TCS），就共同感兴趣的生产问题进行技术攻关。每年，分布在世界各地的摩托罗拉TCS小组都要进行比赛，凡对公司的技术革新做出较大贡献者，可得到特别奖励和提升。
  三、管理原则
  在公司内部，贯彻公平与透明的管理原则。一切规章制度、重大举措、重要活动等等，都有极高的透明度。每年之初，各部门都要把全年工作计划明明白白告知每一员工，同时对员工提出明确而全面的要求。公司设有布告栏，公开各种信息，如休假规定、工资结构、奖惩动态、住房政策、娱乐安排，乃至班车路线、一周食谱、招聘信息等等。每人都有享受公平待遇的权利和公平发表意见的机会。
  四、管理渠道
  公司构筑畅通而有效的信息反馈与上下沟通的管理渠道。除通常的“总经理→部门经理→……员工”的渠道外，还增加“员工→总经理”的渠道。为此，公司设立保密的“畅所欲言”信箱和谢绝管理人员参加的总经理座谈会，从而获得员工对公司各项制度的意见和建议，针对具体问题，及时加以解决。
  公司定期让全体员工回答IDE（肯定个人尊严）问卷，以落实“对人保持不变的尊重”的基本理念。在回答问卷时，员工可对岗位意义、胜任程度、职业前途等问题自由表达看法，亦可对公司前景和个人前途表达看法。
  五、管理制度
  公司内部建有完善的激励与惩戒制度。1992年以来，公司考虑中国的实际情况，在解决员工通勤、住房等方面，制定出一系列福利政策。1995年，配合中国政府的安居工程，公司斥资在天津市区的黄金地段兴建高质量的“摩托罗拉村”，并通过为员工提供住房基金和低息长期贷款，帮助员工购买住房。公司每年还要举办一次独特的“家庭日”活动，邀请员工家属参加，并接受公司领导的亲切慰问和真诚感谢。
  对于员工所犯错误，公司本着“爱护人、教育人”的原则，对每件细小事情都认真对待。因员工偶尔粗心大意或经验不足而造成的过错，采取“提醒”、“告诫”方式促其改正；因不负责任、玩忽职守而给公司造成一定损失的员工，则要根据情节轻重给予警告、记过、留厂察看等行政处分；对于品质不好的员工，一经发现，绝不留用。
  第三节 本土化战略
  天津摩托罗拉高层提出“用爱心发展中国业务”的战略，即在“双赢”基础上的四大“本土化”战略。
  一、投资和技术转让
  （一）投资
  1992年，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津开发区注册成立，投资1.2亿美元，是为美国摩托罗拉公司独资企业。并由其负责所有在华的项目投资。1994年，追加投资1.6亿美元。后，公司再次增资3.6亿美元，建立半导体前工序晶片厂。1995年9月22日，开发区与公司在北京人民大会堂联合举办新闻发布会，宣布摩托罗拉增资7.2亿美元，在天津建造大型半导体工厂，生产世界电子尖端产品。3年间，连续追加投资，且额度如此之大，尚属首家。
  1996年，天津摩托罗拉投资已达100亿元人民币；至1999年，公司又多次增资，投资金额达到124.5亿元。且将其北亚中心从香港迁至北京。2000年8月21日，公司与天津市人民政府联合宣布，在中国再次增资160亿元（19亿美元），用于建设天津半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地。此次增资使其在华投资总额达285.6亿元（34亿美元），成为中国最大的外商投资企业。
  （二）技术研发与转让
  摩托罗拉进入中国后，始终坚持投资与技术转让并重，不断加大研究开发力度。1999年成立摩托罗拉中国研究院，有1000多名研究人员。研究院在中国的研发中心有18家。
  1995年，摩托罗拉先进技术中心成立。坐落在天津开发区。该中心拥有现代化材料研究实验室和软件开发实验室，具备材料与失效分析及CIM软件研发能力。旨在使其成为亚洲区电子组装制造领域方面具有一流的材料分析技术中心。
  其职能为：支持摩托罗拉亚太区的生产运营，提供技术培训，引进先进技术与实施；通过材料分析服务，提供解决问题方案；协助CIM技术在摩托罗拉的开发与实现；与本地科研院所进行研发项目的合作。
  业务分为三部分：材料研究与失效分析，其实验室配备的先进设备可以进行失效与可靠性分析、材料热性能与机械性能分析、无损检测以及制造工艺开发工作；CIM的研究与开发，主要从事计算机控制机器自动化、模型分析和虚拟原型设计方面的研究；技术推广与合作包括先进技术的引进和应用，提供培训，举办技术研讨会以及同当地的研究机构开发合作研究等。
  二、开发本地人才
  亦称实现人才本土化。主要是通过完备有效的培训体制开发本地人才。为此，公司实施四项计划：一是强训计划。旨在培训一批有潜力的中国员工成为公司的中层管理人员，同时为将来高层管理输送后备军；二是高校奖学金计划。在著名院校设立奖学金，重点培养一批优秀人才，为公司今后发展打下坚实的人力资源基础；三是海外留学生招募计划。旨在爱惜人才，竭力使其回流；四是员工海外培训计划。以此提高本地员工素质，并带回国外先进的管理经验。培训平均每人每年不少于40小时。
  1993年，公司在北京设立摩托罗拉大学。采取多种培训方案。1994年，制订出中国员工强化管理培训计划（CAMP），对有潜力的管理干部进行深造：为具有前途的中国高层经理进行强化管理培训，开设高级课程（CAMP—A）；为具有前途的中国中层经理开设初级课程（CAMP—E）；为中国基层经理进行为期6个月的摩托罗拉基础管理培训（MFFP），以提高其基础管理、解决问题、进行沟通的能力；为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户及中国政府官员提供培训。是年，接受培训12人。1995年，接受培训27人。至1996年有48人接受培训。
  1996年6月，公司在天津生产基地成立培训中心。对不同员工实施不同培训：对一线操作工，进行基础培训；对技术人员，进行技术培训；对管理人员，进行管理培训。此外，培训中心亦对供应商、分销商进行培训。仅1997年，公司为供应商无偿提供5800人次培训。
  通过8年强化培训，天津摩托罗拉管理人员本土化程度不断提高，中国公民比例由1994年11％升至2001年72％。
  天津摩托罗拉本土化的一个重要内容，是为合作伙伴提供技术与管理培训。其中最著名的培训项目，即与国家计委共同发起的“企业优化中心”培训项目。该项目旨在把摩托罗拉多年积累的质量管理和生产管理经验，与正在进行改革的中国企业分享，以提高中国企业的国际竞争力。同时，扩大摩托罗拉公司零部件供应基地，进一步实现采购本地化，降低产品成本，控制库存，减少新产品开发周期。1998年以来，摩托罗拉公司与国家计委合作，从北京、天津的重点大专院校中聘请知名教授，在领导能力、发展战略计划、市场营销、质量控制、内部控制、财务管理和人力资源开发等方面，对有关国企厂长、中层管理人员和技术人员进行培训。至2001年，为23个省市449家国企厂长、中层管理人员和技术人员进行培训，达1516名；他们分别来自电子、电信、计算机硬件、软件、媒体、贸易与商务等行业。
  2000年，公司与国家计委联合，在西安和成都举办培训班。至2001年，有85家企业厂长、中层管理人员和技术人员参与培训。
  2000年，公司推出“天拓6188”手机，兼具手机、商务通、传真机等功能，系世界第一个将手机与商务通合二为一的产品，即由公司150名中国员工独立研发而成，且在天津生产，销往世界各地。
  2001年，公司管理层中有中国员工767人，其中女性196人，占总数的26％。
  三、配套产品本土化
  亦称配套产品国产化。天津摩托罗拉以此作为在华发展的重要原则，借以加强与中国企业合作，参与中国经济建设。
  公司与当地供应商建立互惠互利合作关系，帮助供应商制订设备升级计划，改进生产工艺和管理，改善质量控制系统，为供应商提供技术帮助。同时，公司协助国内重要供应商招商引资，寻找海外合作伙伴。美国耐普罗公司与天津电子塑料制品厂合资建立亚光—耐普罗精密注塑（天津）有限公司，成为摩托罗拉公司蜂窝电话塑料机壳的专门供应商。
  1996年，公司的本地采购取得长足进展，公司从130多家直接配件或材料供应商采购2.6亿美元产品。1997年，在华直接采购的配件和材料总值上升至5亿美元。2000年，从国内700家本地供应商手中购买的零部件总值达14亿美元。是年，摩托罗拉手机平均本土化率达65％。天津供应商120多家，采购额40亿元。供应商的发展壮大，使公司在华产品本土化程度迅速提高。通讯产品本土化比例逐年提高：1995年为35％,1996年为50％，1997年为55％,1998年为60％;2000年后，稳定在65％水平上。
  四、扩大合资、合作
  美国摩托罗拉公司在中国建立独资企业的同时，还积极与中国企业开展合资合作。至2001年，共有8个合资企业，生产半导体器件、移动通讯等高科技产品。此外还与中国著名高等院校、科研院所、先进企业紧密合作，开展高新技术研究和新产品开发等项目（摩托罗拉—NCIC先进通信技术实验室、摩托罗拉—大唐合作项目、摩托罗拉清华大学半导体联合研究组等十几个合作项目）。