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一、欧洲企业文化
  具有几千年文明史的欧洲大陆，是近代工业的发源地，拥有雄厚的工商化基础及成熟的管理。在中国改革开放以后，一些颇具眼光的欧洲企业家在投资中国大市场的同时，也带来了欧洲企业的经营管理思想、模式、体系和具有欧洲人文色彩的理论观念、思维方式、行为准则等，当这些东西与企业的生产经营活动紧密联系起来的时候，企业文化的新概念开始深入人心。欧洲企业文化的共同特点，一是把产品质量视为企业的生命，重视先进技术的采用；二是企业经营者有强烈的市场观念和顾客意识，重视维护消费者的利益；三是企业员工对企业有一定的归属意识和责任意识，企业员工参与企业管理活动，给公司提工作建议的愿望较强，劳动积极性较高；四是企业重视对员工的培训。
  合资企业天津万力建筑体系有限公司在10万美元的投资基础上，一年一个新台阶，年年都有显著的迈进，能够在众多生产同类产品的行业中脱颖而出，创造了良好信誉和经济效益，这其中有机遇，有艰辛，有尝试，有曲折，更得力于企业文化的建树。该公司企业文化的欧洲色彩主要体现在采用一种宽松式的管理：公司内部在着装、整体环境、办事程序、身分标志等方面没有严格的统一规定，在对外宣传上不讲究浩大的声势、强大的公众视觉形象和普遍的知名度，企业内是一个效率很高、灵活性很强、表面形象松散的集合体。在这样的氛围中，个人的积极性和创造力被充分重视并发挥出来，从而形成一种高度紧张、精力充沛、协调一致的生动局面，创造出惊人的经济效益。公司自上而下实行一种宽松的管理，在确定了总体发展方向、经营目标之后，集团下属公司、分公司以及各部门在管理、生产、经营销售等各环节具有充分的灵活自主权。部门经理对业务人员也会做到充分放权。有的业务员外出谈生意，几百万、上千万的项目，只要他认为可行，都可以自己做主去达成协议而不必层层请示。这种宽松的管理方式对个人能力是最大的信任，同时也是最大的考验。有不少初入公司的业务人员就是在这种无形但却相当有力的竞争中遭到了淘汰，留下来的，自然是精兵强将。
  中法合资梅兰日兰公司企业文化，也突出地反映出欧洲企业文化特点。他们推崇“自我管理、自我完善、自我发展”的管理机制，并把员工素质的提高视为第一要素，与开发区培训中心合作成立梅兰日兰学校，分期分批送员工去进修学习。丹麦诺维信生物公司的企业文化，体现在“活力、热情、开放、科学”四个核心价值上，具有北欧企业文化特色。他们提倡公司要有活力和创新精神，鼓励员工跨部门沟通合作，更鼓励各部门员工与客户间的内外开放式互动，推行“员工建议系统”，开展项目小组活动，以最大限度地调动员工的积极性、创造性及客户对公司和其产品的信心。德国SEW公司认为“用户是上帝”、“对客户服务不需要讲价钱”，把售后服务看成是销售的延伸，是新定单的开始，极具辩证性。这种一切业务皆以顾客为中心，以销售市场为基点的理念，是公司蒸蒸日上的重要原因。
  欧洲的企业文化中，值得一提的还有德资企业上海大众（天津）有限公司。就其地位来讲，上海大众（天津）有限公司是上海大众汽车生产厂家与售后服务机构的一个中间环节，属于第三产业。公司的主要业务可以总结为“进、销、存”，简单的三个字却在上海大众汽车售后服务中占有极大的份量。上海大众汽车（天津）有限公司贯彻“服务为先”的理念，一直在开展让“用户满意工程”，把让“用户满意”的思想贯穿到企业文化中，并且开展了“一想二定三找”活动。“一想”就是想到用户，想谁是自己的用户；“二定”就是定“用户链”，定自己在“用户链”上的岗位点，同时明确自己在这一岗位上的职责；工作中坚持“三找”即找用户之不满，找自身之不足，找上家之不妥，使大众产品和服务达到最佳境界。比如：2000年，北京市为了改善环境状态，要求安装尾气净化装置，并且要在三个月之内完成。为此，上海大众汽车（天津）有限公司当时对北京的各维修站实行24小时服务，并且派专人到各维修站监督安装，以保证汽车尾气达到净化标准。三个月后，10万辆汽车全部完成了尾气安装净化装置任务。为客户服务就是他们的最基本工作。
  二、美国企业文化
  美国企业文化是民族传统与欧美先进管理文化结合的产物。在美国，倡行“个人主义”，对个人因素考虑多，企业文化表现为人道主义价值观念，即“信任、自由、尊重个人”。企业文化改变了工业社会“我们对你们”的心理状态，取而代之的是公司创新所需要的“大家都是一家人”的态度。美国企业家认为，工人从本质上讲，是想干好工作的，管理方法的作用在于促进、发扬人的这种内在作用。
  美国独资企业摩托罗拉（中国）电子有限公司始终坚持这样一个信念：对人保持不变的尊重和高尚的操守，把“对人永远尊重”视为在各项事业中一以贯之的基本理念，公司从创办之初即形成以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，如公司各级管理人员的办公室始终对员工敞开大门，准许员工随时进入提出意见和发泄不满，意在表明，管理人员与普通员工在人格上是平等的，始终保持畅通的交流。秉承人本主义的观点，公司领导认为，一个优秀的企业提供给员工的不仅仅是一份谋生的职业和优厚的待遇，还应为员工提供实现自我价值的有效途径。公司强调个人目标与组织目标的融合。从1999年起，公司开始应用一套“个人承诺”系统，要求每年年初员工必须明确自己的目标、工作中的合作者以及职责要求，然后在每个季度列出检查点进行对照检查，年底进行总结。该系统要达到的目标：一是创造个人无偏见的环境，鼓励员工与管理者之间的交流；二是采取行动来优化企业的制度系统和个人发展系统。卡夫天美食品公司把员工视为“首选的顾主”，鼓励员工“不断学习，自我提高”，并尽力为员工提供各种进修机会，以不断提高专业素质，造就优秀人才。
  美国企业追求明确、直接的效率，生产经营活动以是否符合事实、是否合理、是否符合逻辑为标准。美国企业敢于竞争，富有创新精神。企业鼓励和推动员工的个人创新。企业相信员工对企业的忠诚，鼓励他们利用智慧、通过思考来找出改进产品和生产加工及消灭浪费的方法，相信员工会因改造的成功得到报酬。摩托罗拉（中国）电子有限公司鼓励员工在各自的工作中不断发现问题、解决问题，在技术上不断追求完美的境界。员工可以自由组成“顾客完全满意”小组，就共同感兴趣的生产问题进行技术攻关。每年，分布在世界各地的摩托罗拉“顾客完全满意”小组都要进行比赛，凡对公司的技术革新做出较大贡献的员工都将得到奖励和提升。这就是美国企业界所谓的“内企业家”。卡夫天美食品公司就提出了一套完整的鼓励机制，对符合各项鼓励条件之一者都能给予奖励和提升。
  美国企业雇主与员工之间界限分明，有着强烈的雇佣意识，美国员工经常不断地“跳糟”以寻找更适合自己的工作环境和工作岗位。美国人认为，一个人使用强硬的语言或行为是一种能力、权力，也是一种有责任的表示。美国的企业是在逻辑思考下的领导个人决策，决策周期较短，各部门、员工职责确定，但在贯彻中协调难度相对较大，执行起来较慢。
  这一情况，在美国的一些公司已有所改变，如通用电气公司在各工厂车间召开“大家出主意”会议。公司成立“大家出主意”领导班子，并聘用了一些大学教授参加。对预定作为讨论重点的业务问题请熟悉的各级雇员来参加这一会议，对建议逐一加以研究，并就这些建议采取行动。每年，全公司有25000人次左右员工参加“大家出主意”会议，在群策群力基础上形成的领导决策，贯彻执行起来阻力就小了。
  美国公司注重对员工的职业培训，使其更好地胜任工作。摩托罗拉（中国）电子有限公司制定了完善的员工培训政策，通过摩托罗拉大学、中国高校以及一些专门的培训机构向员工提供各类培训。培训包括新员工入学培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及中国强化管理培训等。摩托罗拉大学的功能是提供管理、质量、技术、市场营销等方面的培训，到2000年已有130多种面向中国的课程。此外，还经常有出国的机会，一般都是产品知识培训，仅2000年上半年，个人通讯事业部到美国培训的就达200人次。在北京有MBA课程培训班，在天津与天津大学合作，开设了两个硕士学位班。
  美国企业重视人，还有一个很重要的方面就是重视顾客。他们认为顾客是公司的“上帝”，顾客的需要是第一位的，谁抓住了顾客，谁就抓住了自己企业的生命。各企业不仅抓住企业的产、供、销，还努力搞好售后服务。可口可乐公司的经营宗旨是：“一切为客户服务”；“为客户提供最优质的产品，让客户感到我们的产品物有所值”。西迪斯电子公司坚持客户完全满意的经营理念，并落实到从研发到售后服务经营链中。威旭半导体公司一贯坚持“品质精进”计划，以“客户至上”为出发点，对客户做出完全满意的承诺。PPG涂料公司的口号是，充分预测并满足所有客户的要求，以顾客的需要和愿望作为改进工作的指导原则。
  第二节 日韩型
  一、日本企业文化
  日本公司非常重视战略情报的收集工作。日本本田、松下、三洋等公司，都注意迅速、准确地收集情报，尤其是那些关于生意的情报。注意从宏观上摸清对方国家和企业的经济发展方向，从情报中进行判断、联系、分析和综合，以调整自己的经营战略，并开展相应的新产品开发计划，以便提高企业竞争力，迅速占领市场。
  日本公司把雇佣制作为企业的聚合机制，与西方国家不同的是，日本公司与职员之间是一种家庭式的关系，公司的组织建立在人的基础之上，以组织单元为单位。
  日本企业的管理，继承了中国儒家学说中的和、爱、诚、忠、信等行为标准，企业内部员工和谐、团结，具有团队精神。日本公司提拔负责人的主要条件之一，就是此人能否被团队所承认。公司内部员工的责权不很明确，更多强调的是员工间的相互协调、主动工作。日本企业所培养的是能够胜任多种工作的“多面手”。天津矢崎汽车配件有限公司十分强调“团队意识”，崇尚“我为人人，人人为我”，认为有了一个协调有序、高效运行的好体制就可战无不胜。天津富士通天电子有限公司一直坚信“只有好的员工，才有好的企业”。一直奉行的是“实力主义”人才录用标准。公司不讲究民族、性别、学历和工作年限的差别。在招聘员工的时候，公司主要考察一个人对实际问题的应变和处理能力，而不是看重学历和多少工作经验。在职位升迁上，只要有突出的绩效，即使学历不高，一样可以得到升职的机会。
  日本公司强调集体决策。所谓的“禀议制度”就是采用书面报告向上级请示。在整个决策的进程中，注意上下级间正式或非正式的意见交流。日本公司决策形成的周期长，但贯彻执行迅速。集体决策之外，日本企业还重视员工的合理化建议。在全球500家最大企业中排名第5位的日本丰田汽车公司，工厂内到处挂着“好产品、好主意”的标语牌。丰田在全公司开展了“提合理化建议”活动。平均每个员工每年要提50至60条合理化建议，是欧洲汽车员工的几十倍。丰田公司在总公司设立“创造发明委员会”，各部门、各厂设立“合理化建议委员会”，各工作现场自愿结成“创造发明小组”。公司在各处设合理化建议箱，分三期审查职工建议，有重大发明建议者，予以表彰、发重奖。经研究不予采用的建议，也发一定的奖励。
  日本企业发展的历史，使日本企业具有传统的家庭观念，企业内部形成一种亲属式的团结感。日