东方巨变

历史会让人深思、觉醒，历史更会让人振奋、惊叹。东化集团的发展史是一部不朽的变革史。27年前，东化这个占地213.18平方米、年产普钙0.8万吨、固定资产不足7万元、拥有员工75人、年创利润1900元的社办小磷肥厂，历经20多年轰轰烈烈的变革，如今已发展成为拥有固定资产3.8亿元、占地面积50万平方米、员工2600多名、下属企业15家，生产磷酸二铵、硫酸钾复合肥、各类专用肥、普钙、硫酸、水泥、PVC型异材等30多个化工、建材产品，年产能力达80多万吨，实现利税3000万元的跨行业、跨地区、跨所有制的大型化工企业集团。其综合经济实力名列全国同行业前列，主要经济技术指标居省同行业第二位。公司先后荣获“全国环保先进企业”、“青岛市建立现代企业制度试点企业”、“青岛市高新技术企业”、“国家二级企业”、“省级先进企业”、“山东省再就业先进单位”、“省重合同守信用企业"、“国家科技成果重点推广项目技术依托单位”、“全国化肥先进企业”等称号。

(一)

东方化工集团的前身是一个土法生产普钙的小磷肥厂，建于1972年。在其长达10多年的生产经营中，因受旧体制的制约，一直产着单一的高成本、低效益的产品，直到1982年还是一个小打小闹、举步维艰、风雨飘摇的“五小企业”，厂内仅有7名只有高中学历的技术人员、年产值647万元、利润32万元。党的十一届三中全会给东化带来了科技的春天，特别是进入90年代，东化被市场经济的浪潮扑醒了：生产磷肥的原料，由每吨65元猛增到350元，铁路运费成倍提高，水电费用也大幅提价，增支因素已高达1200多万元。这使一直靠普钙打天下的东化人深深感受到生存的危机，但他们也同时清醒地认识到：一不能等、二不能靠、三不能伸手向上要，只能坚定地依靠科技这个第一生产力，顺市“：嬗变”，刻苦攻关，自己创新。

1991年，进口的磷酸二铵冲击国内市场，恒内生产的磷酸一铵陷入了“卖难”的境地。面对二铵这一国内空白项目，进口设备太过昂贵，自制设备尽管一铵生产转二铵生产在理论上有一线可变性，但国内外均无先例。东化人却恰恰盯上了这一线极其渺茫的希望，厂长吕玉建亲自带领当时仅有的40多名土把式的技术人员立下铮铮誓言：一定要把一铵改二铵，杀出一条生路。在仪器不足，条件简陋的情况下，他们吃住在车间，有时一天只睡三四小时，职工们心痛地一再要求给他们加补贴，可攻关人员一致拒绝说：“全公司都在艰苦创业，只要攻关能成功，大家全都有了。”7个多月中，他们进行了数百次的论证实验，竟然奇迹般地于1992年1月研制成功了世界独有、国内首创的“料浆法磷酸二铵生产工艺”，用生产磷酸一铵的设备生产出了确酸二铵，一举获得国家专利，3万吨磷酸二钱的上马，次年即创利润300万元，实现了发展史上的大转折。东化人第一次靠艰苦奋斗把握了自己的命运，第一次尝到了科技攻关的甜头。获得第一次成功后，他们没有被成功冲昏头脑，而是看到了自身的危机：技术人才匮乏、素质低下，全面实施“科技兴企”已是迫在眉睫的唯一出路。

人才是科技的载体，更是现代企业竞争的基础，他们坚持重点培育高级人才群体，全面提高职工素质的原则，不惜重金建设金字塔型的人才结构体系。投资100万元建起职工学校，配备了教学设备，聘请8所对口科研院校的12名专家教授和本公司的10名工程师每年对全体职工专题轮训两遍。并与市成人中专长期联办培训班，拨款36万元，派42名技术骨干、324名青年职工赴青岛化工学院及国内同行大企业脱产强化代训；多方招聘大中专毕业、专业工程技术人员200多名，至今公司中各类专业技术人才增至500。多名。1994年建设总投资9400多万元，利用磷石膏生产4万吨硫酸联产6万吨水泥的"四六”工程，更令“东化”认清了高素质职工的价值。为争取早日建成投产，参入工程建设的400多名职工自制295台(套)非标准设备，并全部自行安装，不仅提前半年峻工，还节支600多万元；调试运转时，一家公司要150万元的试车费，他们毅然回绝了，自己动手，仅6天便一次试车成功。化工部领导称赞他们“创出全国同行的奇迹”。

“东化”从建立健全激励约束机制入手促使科技人员人尽其才。公司出台了《科技兴企实施方案》，完善了以技术开发处为龙头，各分厂科技开发小组为龙身、全体技术职工为龙尾的科研体系，掀起了以群众性技术改造、革新为主要内容的“我为企业多贡献”的热潮。公司在资金设备等方面全力扶持，对作出突出贡献的都给予重奖，全体职工踊跃参与。自91年以来创出大小改造、革新项目达110多项、有6项通过部级鉴定、引进的30项高新技术也迅速得以推广，累计创经济效益6800万元。

东化人在发挥自己技术才能的同时，采取请进来、派出去的办法，积极与科研院所、大专院校开展横向联合搞科研，开发新产品。自91年以来，东化先后与省化工设计院、四川联合大学、青岛化工学院、天津水泥设计研究院、鞍山静电设计研究院等20多家单位建立长期稳定的合作关系，通过联合攻关，先后取得“磷石膏直接转化法生产硫酸钾”、“热汽联产沸腾炉电除尘器”等20项大小科研成果，并在生产中得以应用，生产出6个高科技含量、低成本的新产品，产生了巨大效益。目前，东化集团已由建厂初期的1名技术员增到拥有各类专业技术人员500多名，科技成果贡献率达到67%，荣获青岛市高新技术企业称号，被国家科委命名为国家科技成果重点推广项目技术依托单位，成为全国化肥行业的科技样板企业。

(二)

在计划经济的年代里，东化没有经营管理机构，甚至没有象样的规章制度，因此产品成本高，质量也较差，企业一直处在小步迈进、动荡不定的状态，到1981年历经8年的发展，还是一个只能实现产值123万元，利润0.25万元的小企业。1987年随着企业改革的推进，东化人第一次建起了企业管理部门，开始了制度创新、机制改革，并推进了车间承包、科室百分考核为主要内容的改革，取得了成效，受到当时烟台地委、莱西县两级政府的肯定。这一年东化生产磷肥20000吨，完成产值1575万元，实现利润55万元，创出了建厂以来的最髙纪录。

改革使东化人看到了希望，也坚定了搞好内部改革的决心和信心。特别是进入90年代，东化按照“三个有利”的标准大胆创新，使东化每步改革都乘上了莱西市乃至青岛市的“头班车”，从厂长负责制到承包经营，从组建企业集团到实行股份制改造，从利税分流到劳动人事和社会保险制度改革，东化都成了莱西市乃至青岛的试点单位，他们紧紧围绕“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的要求，坚持抓根本，抓重点，抓难点，勇于探索，大胆创新，有效地进行了科学决策和管理。东化集团董事会集中精力研究规划目标、项目投资、重大攻关课题；经理层专心致志地抓生产经营和规范管理，中层干部公开聘任上岗；车间、处室定岗、定员、做到了人员优化，工作强化。1997年3月，东化集团被青岛市政府批准为莱西市第一个国有企业权证在青岛市上柜交易，为企业融进资金2250万元，给企业进一步发展注入了活力。自91年以来，董事会先后经过考察论证，新上了复合肥、“四六”工程，磷铵三改四3个巨额投资项目，个个成为企业新的经济增长点。

随着集团公司规模的扩大，东化内部改革、管理措施也日趋加深、完善，特别是在近几年市场经济形成的情况下，东化把内部管理、改革作为企业工作中心，响亮地提出了“向管理要效益、向改革寻出路”的口号，走节约挖潜增效益的路子。首先，他们借鉴邯钢、海尔经验，在全公司实行了倒逼成本管理与OEC管理法，对日常工作和物资进出实行日清月结，提高了管理水平和工作效率。并加强了物价监控工作，成立了物价信息科，从确定采购单位，建立价格预报制度以及付款日报制度入手，实行全员监督，大大降低了原材物料的进货价格。同时，适应市场经济要求加大人事制度改革力度，自98年在全市工业中率先实行了企业内部待岗制，按照公平、竞争、择优的原则在全公司范围内进行精减待岗，使职工真正感受到“今天工作不努力，明天努力找工作”的内涵。通过加强企业管理，降低了生产成本，东化集团产品获得了质优价廉的美誉， 被化工部评为全国化肥生产先进企业。

东化集团在眼睛向内抓改革强身壮骨的同时，又把眼光投向厂外，把资本运营扩大企业规模作为企业低成本扩张、寻求快速健康发展的新型武器。在运作过程中，东化集团依托企业无形资产盘活了有形资产，靠灵活的管理经营机制，联一个成一个。近年来，先后购并两家破产企业，不但扩大了企业规模，增加了产品品种，而且成为企业新的经济增长点。1996年，收购莱西市玻璃钢厂后充分利用该厂厂房，发挥大集团的技术优势，第二年就与海尔集团达成制作年产10万套热水器项目的协议，年创效益100余万元。1998年底，东化集团根据企业需要，以51%的股份与乳山化肥厂联合共同创建了东化集团乳山化肥有限公司，解决了东化集团液氨供应难题，降低了原料购进成本，使其成为巩固的原料基地。在资本运营中，东化集团按照一业为主，多业并兼，内涵发展，外延扩张的兴企之路，在集中精力、财力发展化工业的同时，积极寻求新的行业“亮点”，先后新建了塑钢门窗厂、福利建材厂、东方包装公司，并接收了莱西市通达资源开发公司、莱西金店，使企业的经营范围快速扩展，企业规模飞速扩大，经济效益年年增长。据统计，东化集团1998年在化肥市场极度疲软的情况下仍然完成销售收入2.16亿元，实现利税2066万元，比1992年分别增长898.%、910.5%，企业固定资产由92年的1480万元增长到了3.8亿元。现在东化已形成了化学肥料、建筑材料、化工原料、商贸服务四大系列，生产30多种产品，年生产能力达80万吨的国家大型企业集团，自1996年以来连续3年进入青岛市利税大户行列。

（三）

改革开放以前，东化人一直吃着计划经济的饭，干着计划经济的活，产着计划经济的产品，从建厂初期到1985年，这个企业没有专门销售部门，虽然自1986年随着化肥市场的放开，企业微微感受到产品销售难度，但因地理位置、地方政策等原因，东化人的产品一直是当地乃至周边县市的抢手货。然而，进入90年代，当改革开放的浪潮把东化集团冲向市场时，这个躺在计划经济襁褓里的企业才真正地感受到销售工作在市场竞争中的重要性。1992年，东化集团与成都科技大学联合研究开发了国家专利项目“料浆法生产磷酸二铵”新工艺，生产出 “东方”牌磷酸二铵、其氮、磷等成分含量完全达到国家规定标准，且按养分计算比美国二铵便宜。然而，在当年10月份磷酸二铵销售旺季，东化人惊呆了，美国二铵成了农民的抢手货，而东化集团的近万吨二铵竟卖不出去，这一现实，给东化人上了一堂深刻的市场课。他们领悟到：企业一线是销售，只有把生产出的产品通过市场，才能实现价值。为建设一支能够驾驭市场的销售队伍，他们在公司机关、生产一线精简人员的情况下，销售公司从以前的10个业务员增加到200多名，其中大中专毕业生占96%。在内部分配制度上，东化集团不但向生产线“苦、脏、累、险”岗位倾斜，而且还重点向销售人员倾斜，并设立了“销售状元奖”、“最佳销售奖”，每年对销售贡献突出者给予表彰奖励，同时对业务人员实行动态管理，不留“滥竽充数”之人。并对销售经理实行了销售承包制和年薪制。

一系列销售改革制度的出台，激发了销售人员登市场、抢市场的积极性，自91年以来，200多名业务人员先后到国内21个省、地和种粮大省“找饭吃、要饭吃、抢饭吃”；在短短5年内便在东三省，内蒙古、河南、河北等23个省地设立了210个市地总经销，总代理。同时成立了销售信息部，及时收集产品价格、用户意见等信息，并做出迅速反应，相应调整生产品种、产量以及销售。98年2月，公司在许多化肥生产企业以降低产品价格、赊销为销售对策的形势下，因掌握了国家政策、港口口货源、气候及市场需求等信息，毅然决定加班加点生产肥料，既不赊销也不降价，将产品全部库存。结果当年9月中旬公司储备的3万吨二铵、普钙被抢购一空，而且都是现款现货，仅东三省就销售磷酸二铵1.5万吨，销售量比往年旺季增加40%。

东化集团在抢占市场，争夺产品销售分额中，深深地感受到，仅靠过硬的产品质量和较低的产品价格不是稳定用户、开发新市场的“法宝”，现代的销售理念就是要有过硬的产品质量和适中的产品价位及树立良好的企业形象，靠公司无可挑剔的服务感动客户赢得信誉。为此，近年来，东化集团先后制定出了售前、售中、售后服务用户制度和产品质量承诺制度等适应市场形势的规范化制度，把用户的要求视为销售工作的方向和目标。97年5月公司在黑龙江进行用户调查中了解到，当地部分用户因用惯了进口二铵，对“东方”牌二铵肥力有点疑虑，要求产品入保险，公司立即与当地供销、生资部门联合为产品入了保险，并承诺用了 “东方”牌二铵达不到规定增产效果，厂方赔偿用户一切经济损失，这一做法不但消除了用户疑虑，而且当年就在当地销售二铵两万吨，占当地二铵销售分额的13%。1999年6月，东化集团倾听农民的呼声，在莱西市的23个镇、办事处设立了200余个东方化工肥料直销处，使莱西市200多个村的农民不用出村就能买到货真、价低的肥料。

灵活多变、强而有力的顺市销售策略和真诚为民的服务，使东化集团销售龙头在变幻莫测的强烈市场竞争中昂首舞动：形成了以莱西市场为中心，渗透周边县市，以山东市场为基地，辐射全国23个省地的销售网络，产品产销率连续8年稳定在98%以上，成为莱西市首家跨入青岛市营销先进企业行列的市属企业。

时代快车即将告别20世纪驶入21世纪，东化集团领导班子与广大员工正以大气魄、大思路、大手笔描绘跨世纪的宏伟蓝图。